不要總是讓你的某一個或幾個員工做同一項工作，這意味著不要總是把比較難的、或者有意思的工作分配給你喜歡的員工，也不要把比較無聊的、沒有挑戰性的工作分配給那些你認為工作能力不太強的員工。前者會讓你眼中優秀的員工筋疲力盡，產生不滿情緒，後者會使你眼中表現差的員工的積極性受到打擊，覺得自己得不到重用。你要做的是讓你的每一位員工都有機會去嚐試那些有趣、有挑戰性的工作，有時哪怕這些工作是額外的，你就能使你的員工都有機會去充分發揮自己的知識和技能，鍛煉自己，你會發現你的團隊會從這樣一種氣氛中受益無窮。
眼中不要隻有超級明星
在大部分組織中，不管是大組織還是小組織，其中都有一些表現卓越的員工，也可以說是一些“明星員工”。一般來說，他們是那些對業績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。
“明星員工”的出現，既是公司的需要，也是員工個人的需要。員工試圖建立個人品牌的努力使得他們以新的方式管理個人職業生涯。
對公司來說，以提供專業服務的組織如谘詢公司為例，員工不論是在外部、內部管理或者業務方麵的聲譽都有助於提升業績，那些聲名遠揚的谘詢顧問能吸引客戶，在內部有口碑的項目經理可以組建優秀的團隊，而某個業務方麵出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。
但對領導者來說，不要眼中隻有超級明星，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果隻強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。
麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，等一年結束，還是隻有一個人能掙得排行第一的位置。為什麼？因為這麼多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也隻有一個第一，而其他人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些一般的人做的。隻重視超級明星，惟一的結果是降低管理績效、減少公司業績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種境界。管理者要把90％的關注放在90％的人身上，不要把90％的關注放在10％的人身上，那樣對另外90％的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個TEAM。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什麼？因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不願意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什麼貢獻。所以，企業管理者不要眼中隻有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
管理這些超級明星員工，關鍵是為他們創造一個好的團隊環境，團隊成功的價值遠超過個人明星，並且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以“飛人”邁克爾·喬丹的經曆為例，在1995年複出時，喬丹神話處在最頂峰，當時的論調是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形？球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經和他熟識的隊友大多不在，他複出後引起的騷動使他很少能和隊友們在一起訓練，並且時刻被大批保鏢和私人隨從環繞，這些都使得他和隊員產生了疏遠感。
管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調節好他們對超級明星的心理預期；其次是管理他的上司、領導者。正如一個球隊的教練一樣，領導者絕對不能期望在超級巨星離場後，會有新的巨星到來，他需要建立一個基於新的運行基礎的團隊。