商人做生意，無論大小都與市場息息相關。商海的大勢不是商人的力量可以抗拒的，順之則昌，逆之則亡。要想在商海中拚搏而始終屹立不倒，就要隨著形勢而變。變則強，不變就會被淘汰。當商海大浪淘沙之後，剩下的隻是那些善變的商人。
一、當傳統發生變革時
商品是活的東西，必須滿足現代人的生活和嗜好
——安藤百福
□盡可能為顧客著想
今日的市場已不同於往昔，當買方市場成形之後，商人的觀念也應隨之變化，把為顧客著想放在首位。因為在今天，顧客已是市場的“主角”。
顧客的一般心理是：喜歡簡單，痛恨複雜。他們希望更方便地得到產品帶來的價值。如果某種商品的操作難度極大，即使它具有比同類商品更大的價值，顧客也不願購買。所以，現在什麼商品都變得越來越簡單，無論是照相機還是電腦，都達到了讓外行很快學會的程度；服務也越來越完善，無論是在酒店還是賓館，顧客幾乎不用操心就可以享受到全程服務。俗話說得好，“予人方便，自己方便”，如果你讓顧客更方便地得到產品的價值，自己也會更方便地賺到錢。
但是，如何給顧客帶來方便呢？這需要時時關注顧客在使用產品或享受服務的情況，發現其中的不便之處，並予以解決。總之，一定要用“心”做生意，把你的靈魂傾注於你的創造性工作中。如果你這樣做生意一定會越來越好。
三洋電機公司的創始人是井植三兄弟。他們的理念是：為顧客設想越多，公司的成長空間越大。因此，他們不遺餘力進行產品技術研究，不斷改進產品缺陷，使產品更完美、使顧客更方便地得到產品的價值。比如，塑料外殼的收音機剛上市時，其外表很粗糙，給人品質低廉的感覺。三洋公司進行了多年研究後，開發出一種改進產品。這種收音機的外觀設計光滑、新穎、線條流暢，而且外殼采用一次性注塑成型，大大簡化了工藝，成本降低了。這種產品既顯高貴、品質又好，很快就成為市場上最暢銷的產品。
過不久，三洋公司又發明了“三洋冰箱門”。傳統的冰箱門內側都是平板式的，沒有被利用起來。而且，冰箱門關上以後，采用的是用插銷銷緊的方式。冰箱使用一段時間後，容易出現合縫不嚴的弊端，既影響保鮮效果，耗電量也很大。
“三洋冰箱門”的四邊貼上了磁吸橡膠條，使得門的密封性能好，且開啟方便；門內側裝有分格物架，可放雞蛋、小瓶飲料等，十分便利，從而使冰箱內部空間得到最大限度的利用。這是一個了不起的創意，它一上市就引起轟動，自此，插銷式電冰箱就很少有人問津了。
顧客還有一個共同的心理是：歡迎便宜，討厭昂貴。表麵看，顧客這一需求似乎跟商人追求利潤的宗旨相矛盾，其實並非如此，兩者完全可以達成一致。比如，通過改善管理和生產條件降低成本，既可讓顧客得到更便宜的商品，又可以多創利潤。
當然，讓顧客得便宜的方式多種多樣，不隻是降低成本。總之，時刻為顧客的錢包著想，讓他們盡可能少花錢多辦事，其結果不僅對顧客有利，對商人自己也有利。
日本大企業家坪內壽夫，年輕時幫父母經營一家電影院。當時，日本剛剛戰敗投降，國內經濟一片蕭條，有閑錢和閑情看電影的人不多，電影院入不敷出。坪內壽夫想，反正電影院多數時候沒生意，閑著也無益，索性打破常規，把每場隻放映一部影片改為放映兩部影片，票價卻不變。觀眾錢沒多花，卻多看一場電影，豈不高興？如此一來，坪內壽夫經營的電影院場場爆滿，票房收入比平時高好幾倍。
從這一成功經曆中，坪內壽夫得出一個經驗：隻要設法讓顧客得到好處，自己的好處更大。
幾年後，坪內壽夫收購已經荒廢三年的來島造船廠，專門生產小型漁船。當時，日本政府對500噸級以上的船隻做了種種苛刻規定，收費也比500噸以下的船高得多。坪內壽夫考慮到買主的切身利益，再次打破常規，將漁船噸位定在499噸。僅1噸之差，就使買主免去了諸多繁雜手續，漁船的作業能力並沒有明顯降低。因此，這種特殊噸位的漁船大受漁民們歡迎。坪內壽夫還首創分期付款的方式，使那些需要漁船但資金不足的漁民也買得起船。一時間，他的生意十分興隆，八年後，來島造船廠一躍成為日本第五大造船廠。
後來，坪內壽夫將經營範圍逐漸擴展到建築、機械、水產、食品、旅遊、金融、保險等多種領域，也將替顧客切身利益著想的理念滲透到他的每一項事業中。所以，他在各個領域都取得了很大成功，成為日本最著名的財閥之一。
做生意是商人與顧客合唱的一台戲，而不是商人表演的一出獨舞。生意成功與否，在於顧客是否真誠合作。
“利益一致才有真誠的合作”，如果商人僅從自身利益考慮，對顧客的利益漠不關心，是唱不好這台戲的。隻有把顧客利益和自身利益結合起來考慮，並從中尋找一個合理的平衡點，生意才會成功。
□技術引發的變革
科學技術的進步豐富了人們的日常生活，也逐步成為市場角逐的重要籌碼。商人不能順應科技進步的腳步，必將被先變的對手擊敗。
瑞士是老牌的鍾表王國。談起鍾表儀器，第一個跳入人們腦海裏的準是瑞士。而日本的諏訪精工就是瑞士鍾表業的主要競爭對手之一。
歐米茄是馳名全球的瑞士名牌鍾表，在1964年東京第18屆奧運會之前的曆屆奧運會都使用歐米茄計時鍾表，創下了17次獨占計時權的輝煌曆史。在東京舉辦奧運會的消息傳出後，精工企業集團的員工們個個群情激奮，他們不能容忍歐米茄獨占東京奧運會的計時權，決心要利用這次有利時機同歐米茄一比高低，使精工成為日本的驕傲。
精工企業集團在取得了東京奧運會計時權後，調集下屬3家公司的20多名技術精英組成計時裝置的開發隊伍。派出了3000多名技術人員，耗資30億日元，策劃了日本精工走向世界的重大方案。在各個比賽項目中，都以精工表計時。如此一來，精工表不僅映入百萬現場觀眾的腦際，而且世界各地億萬觀眾都通過電視屏幕認識了精工表。
精工表果然不負眾望，在東京奧運會上大出風頭。當來自非洲的運動員阿貝貝在馬拉鬆比賽中飛奔過終點時，精工瞬間數字跑表立即定格，正確地指著2.12.11.2.阿貝貝以2小時12分11秒2創造了奧運會馬拉鬆賽的最好成績。全場立即歡聲雷動。那塊在賽程中時刻追蹤阿貝貝的數字跑表還是世界上最早的幹電池驅動便攜式石英表，平均日差僅0.2秒。如此高精確度的精工表在東京奧運會上亮相，令同行們刮目相看。
瑞士表是靠鍾表調整師的技術得勝。調整師諳熟機械表的性能，在調整機械表的溫度差、姿勢差等整合誤差方麵有著世界最高的技術水平。在這一點上，日本人也自歎弗如。但他們善於避實就虛，精工企業遂將目標轉向石英表以期突破。石英表的運行原理是在石英上通入電流，使其發生伸縮性規律振動，將此振動以電氣的方法連結馬達來劃出時間。從振動的正確性來說，機械表根本無法跟石英表相比。隻要擁有耐震的能力，石英表計時並不受溫度等變化的影響，能達到準確無誤的程度。
當1968年精工表再次參加紐沙貼夫天文台的鍾表比賽時，15塊精工石英表的參賽成績令考評官啞口無言：瑞士表都排在了日本精工表之後。恰如當頭挨了一記悶棍，瑞士人久久無法回過神來。在這一沉重的打擊下，瑞士廠商憂心忡忡，坐立不安，直到第二年才將得分表寄往日本，沒有公開名次，並宣布從此停止紐沙貼夫天文台的鍾表競賽。精工表初戰告捷，有著百餘年輝煌曆史的瑞士表的黃金時代徹底結束。
紐沙貼夫天文台“比武”的失敗，讓瑞士人臉上無光，為了雪恥，為了有朝一日能奪回失去的自信和榮譽，瑞士人一味地追求機械鍾表的極致和精確，而忽視了鍾表耐震差、成本高等難以商品化的缺點。他們從慘敗中逃出，卻又步入了誤區。日本人則相反，沒有居功自傲，而是迅速轉移思路，準備將成績轉化為生產力，做出了將石英表商品化的戰略決策。大賽中獲得的知名度，又起到了為產品的大規模生產和走向市場鳴鑼開道的作用。
精工的石英表，引導了國際鍾表業的新潮流，在市場上所向披靡，盛銷不衰。
□消費主體的轉變
任何商品在市場上都有一定的消費主體，這個消費主體便是商人的利潤來源。但消費主體並非就一定是固定的。當消費主體發生變化時，商人也應跟著變。不變的代價很可能就是將原有的市場拱手讓人。
每一樣產品在市場上獨領風騷時，都麵對著市場變化和後來者的挑戰。到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經過連續幾年莫名的和驚人的增長以後，慢跑運動成為中年人的一項運動，例如在1984年，跑步鞋的單位銷售量下降了17%，銷售金額下降了15%。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領導者，占市場份額的31%，一年的銷售金額為2億7千萬美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場份額下降到26%。下降的趨勢一直持續到1987年，“NIKE”運動鞋隻占了市場份額的18%，而幾年前耐克尚占主導的市場占有率。這到底是什麼原因呢？
“NIKE”的成功是由於它生產專業的、成熟的運動鞋給正規的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經到達了頂點，美國國家運動產品協會理事的說法是“我們大概已經相當接近最大限度的參與跑步運動”。這就是說，跑步鞋市場已經飽和了，因為幾乎每一個想跑步的人都已經嚐試過。
還有一部分原因是人口因素。在上世紀70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體年齡層次是25歲～40歲，這個年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了上世紀80年代中期到80年代末期，25歲～40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導致了整個跑步鞋市場需求的下降，當這個年齡層的主導年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險精神和興趣去多跑5英裏。
另外，在20世紀80年代中期，跑步鞋的市場是高度細分的（這是一個成熟市場的明確象征），這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費者的需求、目的和價值，這樣才能生產不同的產品去滿足不同消費者的需要。還有，運動鞋從業者開始時不是進行價格戰來維持他們的市場份額。跑步鞋走向衰落的另外一個原因是由於消費者關於健康的觀念正在改變，跑步有助於腿和循環係統的健康，但是身體其他部分卻得益甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有益的運動增加興趣。
所有這些改變意味著越來越少的人進行跑步運動，雖然有幾百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這就導致了所有運動鞋生產廠家少了許多重複購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產商NIKE是損失最多的。
許多評論員都認為耐克的損失是由於沒有對消費者市場的根本改變做出快速反應。但是有一個公司充分估計到了這些改變，那就是“ReebokInternational”，它的銷售金額1985年達到3億零7百萬美元，利潤增加了6倍，達到了3千9百萬美元。按照Reebok總裁的說法，“我們出去和顧客接觸，了解什麼是他們想要的，其他公司好像沒有做到這些”。
在20世紀80年代中期，顧客要的是時尚，這個可以被很快地證明。通過簡單的觀察消費者對產品使用的行為習慣，我們估計大概有70%～80%的運動鞋（我們原本設計用來打籃球和有氧鍛煉的）實際是用來平時的行走穿著，所以這些產品必須滿足一定的時尚需求和目的。
所以在1983年，當Reebok推出第一代軟皮的、自由式的有氧運動鞋時，燦爛的顏色和柔軟的皮麵在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實際上擴展了整個運動鞋的市場，因為Reebok把許多女性顧客從傳統的鞋子生產商哪兒吸引過來，人們已不單隻把這些鞋子當作簡單的運動用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領導者。
在多數情況下，即便是行業領跑者也會犯脫離了消費者需求的錯誤，使一切都成空談，NIKE和Reebok的做法就導致了截然不同的結果。令人慶幸的是為了回應消費者的需求改變，NIKE開始進入有氧鍛煉運動鞋和其他專業運動鞋的市場。
□潮流變革中的機會
潮流變革中永遠蘊含著機會，關鍵是商人要及時把握。
在古老的中國，有一種陋習，這就是女性纏足。不知道有多少女性為此付出了沉重的代價，直到辛亥革命後，這種陋習才被鏟除。
可是，正當中國人在解放婦女的腳時，號稱自由的美國人卻在要求婦女束胸！
20世紀初，美國婦女美的標準是胸部平坦，像男孩子那樣。尤其是少女，如果擁有一個高高聳起的胸部，便被認為沒有教養，是下等人，在社會上受到輕視。為了成為文雅賢淑的“標準美女”，女孩子隻好從小就把胸部緊緊地包紮起來。這種違反人類天性的行為，給女性帶來了極大的痛苦，但也惟有默默地忍受著。
這種陳規陋習沒過多久就受到了挑戰，率先革除陋習的不是美國人，而是一位來自俄國的婦女——依黛·羅辛薩爾。
依黛生於俄國的明斯克，童年時來到美國，20歲時與逃到美國的俄國同鄉羅辛薩爾結婚，爾後，依黛在新澤西州的後波肯搞起服裝經營。她沒進過服裝學校學習，之所以選擇從事服裝業，完全出於對服裝的興趣和愛好。
平時，依黛十分注意觀察各種服裝款式的特點及人體的特征等，在學習的基礎上進行創新，逐漸開始自己設計新式樣，製造新服裝。就這樣，生意越做越好。不久，夫妻倆又來到了當時美國的服裝中心紐約。在紐約，依黛和鄧肯太太合股開了一家很小的服裝店。
此時，早就對當時的婦女服裝業不滿的依黛，已在思考如何衝破傳統，改變流行的樣式。
她把注意力集中在如何解除束胸給婦女帶來的痛苦上，並認為這可能是開拓市場的重要突破口。不過，她也想到了傳統勢力的阻力一定很大，她不能一下打破舊傳統，那將招致慘敗，所以，她決定要循序漸進。
經過一番揣摸，依黛想了一個理想的折中方案。她用一副小型的胸兜來代替現在捆胸的束帶，然後在上衣胸前縫製兩個口袋來掩飾乳房的高度，這種設計由於掩飾巧妙，沒有引起社會上的轟動，而在一定程度上減輕了女性的束胸之苦。一時間，這種新服裝成了暢銷貨，依黛所開的那家小店的生意也火起來了。
第一步的成功更加激起了依黛的創作激情，擴大了她的思考空間。女性占整個人類的一半，如果能設計出一種徹底解除她們束胸之苦的服裝，不僅可以賺到大錢，而且可以打破舊的服裝傳統，開創一個更加適合婦女天性、自然美麗、大方得體的女性服裝時代。
胸罩的製作過程本來就簡單。依黛充分發揮自己的想像力，又在胸兜的基礎上加以引申發揮。不久，具有曆史意義的胸罩很快就誕生了。
當第一批胸罩做好後，依黛卻猶豫了：舊的道德觀念是可怕的，這一設計一旦遭到社會的抵製，市場開拓不但搞不成，而鄧肯太太的小服裝店也可能因此關門。
思考再三，她終於還是下定決心：“不管它！社會接受也好，不接受也好，我要以我的設計公開和傳統挑戰，而且不計一切後果，奮戰到底！”
“舍不得孩子就套不住狼。”無論如何她也要把這種服裝投放到市場上去。
同時她也做了充分的準備：一是擴大投資，成立“少女股份公司”，以壯聲勢；二是采納鄧肯太太的建議，暫不在報紙上做廣告，以免過多地刺激社會輿論。
第一批胸罩在紐約市場出現了。如同平地驚雷，婦女界轟動了，服裝界轟動了，胸罩很快地被搶購一空。
出乎依黛意料的是，雖然有少數人跳出來攻擊，叫喊要禁止胸罩流行，但附和者寥寥，依黛最擔心的報刊評論也對此事一言不發。而姑娘們看到反對之聲不大，便爭相購買胸罩，使銷售量直線上升，市場也隨之越做越大。
幾年時間，“少女公司”由十幾名工人增加到數千職工，銷售額由幾十萬美元增至幾百萬美元，市場也從紐約擴展到了全美。20世紀30年代，嚴重的經濟危機襲擊美國，工業萎縮，大批企業倒閉，惟有依黛開創的胸罩業一花獨放，興盛不衰，創造了服裝史上的奇跡。
與其說依黛所取得的成功是憑她巧妙的設計，還不如說是她發現了一個潛在的、迎合人性的商機。
我們都知道，自由是人類永遠追求的目標，但人類永遠也得不到完全的自由。很多時候，束縛人類自由的東西不是來自外界，而是我們人類自己給自己戴上的鐐銬，陋習就是其中很典型的一種。為了獲得自由，人類一直在不斷地革除陋習，但舊的陋習革除了，新的陋習又產生了。所以，陋習是永遠都革除不了的，因此，借潮流變革之機推出新產品，永遠都可以產生很多新的商機。商人應該順應潮流用好“革除陋習創新機”這個機會。
一是要選擇恰當的時機。也許，在一千年前就有人想到要戴胸罩，但胸罩不可能在一千年前流行，因為時機不成熟，不合適宜。要革除陋習，隻有當這種陋習讓大多數人感到束縛，並想拋棄時，才能取得事半功倍的效果。
二是要大膽假設，小心求證。畢竟革除一種傳統習慣不是一件容易的事，要冒一定的風險。為了減少風險，我們應盡可能多地去小心求證。
當今社會潮流變革空前迅速，商人如果能針對性地進行改變，適時抓住它，並推出新產品，引導消費，那麼很快就會步入成功殿堂。
□消費習慣的變更
沒有什麼習慣是不可以改變的。顧客的消費習慣更是容易受新產品或新方式的衝擊。對於商人來說，要想打開一個地方的市場，第一步就是改變當地人的消費習慣。
經過長達24年的協調和談判，日本政府終於準許美國蘋果於1995年1月在日本銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協會仔細分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習慣，製定出一套有效的銷售計劃，結果一炮打響。
美國蘋果進入日本市場麵臨著兩個挑戰：日本蘋果種植主的抵製和日本消費者的接受。市場研究發現，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數美國人把蘋果當作午餐或零食，不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯後甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個大得多，針對這些市場特點，美國蘋果種植主協會為蘋果的定位是“有益於健康的方便零食”，很明顯，美國蘋果在日本的地位，目的在於創造新的市場需求，避免與現有日本蘋果市場的直接競爭，從而消除日本蘋果種植主的抵製。更為重要的是，因為日本蘋果市場是個成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期內占領一定市場。然而，如果能夠創造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。
改變消費習慣，創造市場需求，談何容易。針對這個問題，美國蘋果種植主協會在日本開展了一係列旨在改變日本消費者食用蘋果習慣與觀念的促銷活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市的第一天，美國蘋果種植主協會在東京鬧市區搭起高台，人們自願登台參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每人贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大多數媒介的充分報道。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式並留下深刻的印象。
促銷活動的另一特點是，充分利用美國在日本的形象。大多數日本人，特別是年輕人對美國和美國產品的印象比較好，美國蘋果種植主協會希望這種一般印象有助於日本消費者接受美國蘋果。美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統克林頓在美日貿易會談結束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視台都給予報道，日本兩家大報《朝日新聞》和《讀賣新聞》也刊載了新聞照片。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。
與這些公共關係活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢，每個從1.5美元到50美分不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很合理，而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數吃過美國蘋果的日本消費者並不認為美國蘋果是劣質的。有趣的是這個價錢仍然高於美國國內的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的4倍。
美國蘋果的銷售量能夠在日本市場取得較大的突破，改變當地的消費習慣，有幾處比較值得借鑒的地方。一是對當地消費者市場做了較為深入的了解，而非貿然行事，事前充分的準備總能讓事情更好地進行；二是巧妙地利用日本消費者崇美的心理大做公關活動，使產品容易被接受，而這同樣依賴於之前的充分調查。
二、為明天的財富而變
機遇不過是個人早先努力累積起來的結果。
——張國安
□緊跟時代步伐
商人如何緊跟市場潮流呢？廣泛地接收信息當然是必不可少的，更重要的是保持變化的心態，隨時準備改變現有的做法。
市場風向隨著社會風氣而變。市場風向一變，原本正確的產品變成錯誤的產品，暢銷的優勢變成滯銷的原因，生意興隆的企業也變得不景氣。在中國，私營企業平均壽命隻有4年多，原因之一是跟不住市場風向。真正的大商人，無一不是經曆了風浪，能因時應變的人。
生產“萬寶路”香煙的菲利浦·莫裏斯公司始創於1924年，那時，第一次世界大戰的硝煙剛剛散盡，人們對戰爭的創傷還記憶猶新。這場以爭奪利益為主題的戰爭使人們的價值觀發生了紊亂。
在美國，這一階段被稱為“迷惘的時代”。人們不知道什麼才是對的和錯的，尤其是年輕人，一下子失去了生活的目標，除了享樂，他們不知道還有什麼事情可幹。他們或在爵士樂的震蕩中尖聲大叫，或在香煙的繚繞中故作深沉。無論男女，嘴上都愛銜著一支香煙。稍有不同的是，婦女們比較注意自己的紅唇，老是抱怨香煙的白色過濾嘴沾染了她們的唇膏。
“萬寶路”香煙最初的市場定位是針對“迷惘時代”的女性煙民。“Marlboro”是“男人們總是忘不了女人的愛”這句話的英文縮寫，它的廣告也很女性化：像五月的天氣一樣溫和。它的煙嘴是紅色的，以免沾在上麵的唇膏過於醒目。
由於把握住了時代潮流，“萬寶路”上市後，銷量很好。可惜好景不長，不久後，它的銷售情況便日趨平淡，幾乎到了破產邊緣。
為什麼呢？因為社會風氣和市場風向都發生了變化。人心總是向上的，“迷惘的時代”總會過去。許多原本頹廢的女煙民，一旦她們為人妻母，負起了家庭責任，就不再抽煙，也不鼓勵自己的女兒抽煙！而男人們卻不屑於選擇這種過於女性化的香煙。這一來，“萬寶路”的銷路日見萎縮。
為了打開銷路，菲利普·莫裏斯公司決定給“萬寶路”進行新的市場定位。這一次，他們以男性煙民為目標消費群，試圖為“萬寶路”塑造出一個“牛仔”式的男子漢形象。
菲利普公司挑選真正的猛男作為廣告代言人——目光深沉、皮膚粗糙、袖管高卷，多毛的手臂，手指夾著一支冉冉冒煙的“萬寶路”香煙，渾身散發著粗獷的豪氣。這個形象對崇拜英雄的美國青年頗具吸引力。
後來，“萬寶路”的廣告形象進一步明晰，強調“絕不矯飾的正直的男子漢氣魄”。公司還專程到美國西部最偏僻的大牧場去物色“真正的牛仔”作為廣告代言人。
由於跟緊了市場潮流，菲利普公司重塑形象的戰略大獲成功，在消費者心目中樹起了“哪兒有男子漢，哪兒就有萬寶路”的概念，對那些渴望成為男子漢的人具有很大的吸引力，也打動了一大批女煙民的芳心。重塑形象的頭一年，它的銷量即增長三倍。如今，“萬寶路”年銷量高達3000億支，成為世界上最著名的香煙品牌。世界上每抽掉四支煙，就有一支“萬寶路”。
不僅如此，“萬寶路”在人們心目中還具有某種象征意義。有人評論說：“如果一個美國人打算變得歐洲化一些，他必須去買一輛奔馳或寶馬；但當一個人想要美國化，他隻需抽萬寶路，穿牛仔褲就可以了。”
由此可見，“萬寶路”已成為美國文化的一個頗有代表性的組成部分。
現代社會對商人的素質要求越來越高，隻精通內部的經營管理遠遠不夠，還要對國際國內形勢以及社會風氣的變化趨勢有相當了解才行，不僅要埋頭拉車，也要抬頭看路，否則就會在市場大潮中徹底迷失方向，隻能徒勞地看著生意跑到競爭對手那裏去。
□在對手之前采取變動
商場競爭如同弈棋，一招失先，則步步落後。那時，需要花費很大努力才能扭轉被動局麵。商人一招占先，則步步主動，利於掌握全局。
在市場上，新即是價值。因為人是一種喜新厭舊的動物。有時候，人們寧可拋棄一個很有價值的舊事物，而選擇一個價值不大的新事物。所以，跟在別人後麵亦步亦趨是沒有出息的，要想做大生意賺大錢，一定要搶在對手之前出新招。
大連韓偉企業集團創始人韓偉，從一個家庭養雞場起步，做成了“中國雞王”。他的成功之處就在於以變化的眼光看市場，始終領先別人一步。
1984年，韓偉自籌資金3000元，辦起家庭養雞場。那時改革開放剛剛開始，以商業為目的的家庭養雞戶極少，所以他做得很順手。
後來，家庭養雞場越辦越多，韓偉又先人一步，貸款15萬元，辦起真正的養雞場，以規模效益取勝。這一步棋他又走對了，在同行麵前取得了很大的競爭優勢。
幾年後，養雞場漸漸多起來。韓偉意識到，靠傳統方法養雞是不具備競爭力的，必須加大科技投入，降低養雞成本。於是，他又擴大投資，建成一座現代化養雞場。設施全部自動化，整個雞舍隻需一個人操作，這在當時絕對算得上超前。他的雞場產量相當高，每隻雞年產蛋達到20公斤。而一般的大雞場隻有12公斤，國際先進水平也隻有18公斤。產量大、成本低，他的競爭優勢十分明顯。