驟然暴富的勝家克製不住享樂之心，終日花天酒地，不務正業。於是，他被董事會逐出公司。勝家離開後，公司仍繼續發展，產品不但壟斷了國內市場，而且暢銷世界各地，被稱為“世界上最著名的機械”。
到20世紀50年代前後，日本政府大力扶持本國縫紉機的生產。至1951年，全國月平均產量高達13.5萬台。縫紉機的售價也逐步下降，1950年為每台40美元，到1960年，降到每台12美元。低廉的售價為打入國際市場創造了有利條件。這些價廉物美的縫紉機像洪水一樣湧進歐美市場，進入千家萬戶。
勝家縫紉機一向以龍頭老大自居，對日本縫紉機製造業的崛起毫無警覺，也沒有采取任何應變措施。當它被徹底擠出日本市場、並丟掉一半以上的美國市場時，這才突然清醒過來，決定進行反擊。然而，它長期以來一直忽視對技術的革新和對市場的研究，此時突然想求改變，感到非常茫然，不知從何著手。
當日本及其他各國的縫紉機開始走高檔、新潮、美觀的路線時，惟獨勝家公司的產品還是一百年前的老麵孔。毫無疑問，它對新一代消費者毫無吸引力。
危難關頭，勝家公司聘請行伍出身的卡佳為公司的總經理，希望他能領導大家走出困境。誰知此人除了在運用權力方麵有一套之外，經營管理水平並無獨到之處。他將“二戰”名將巴頓將軍的“畏懼式”管理照搬到勝家公司，企圖讓每一位員工都拿出十倍的力氣來幹活，誰知不但無效，反而大大挫傷了員工的積極性。這樣，公司的經營情況進一步惡化。
在困境中苦苦掙紮多年後，勝家公司不得不將縫紉機業務轉賣給他人，就此終結了它的光榮曆史。
經營者在企業景氣時，認為無須改變，而且擔心改變會損害既得利益，他們隻顧埋頭於事務之中，不去探求改變之道。一旦發現形勢不利，認為必須改變時，往往為時已晚。這正是許多成功企業遭受挫折乃至失敗的主要原因。
吉列公司曾經是剃須刀片市場上的絕對“霸主”，一度占有70%刀片市場份額。競爭對手們當然不能仰望著它的成就而無動於衷，它們絞盡腦汁想從吉列公司手中奪走生意。
1961年，英國的威爾金森公司研製出不鏽鋼剃須刀片，上市後頗受消費者歡迎。第二年，這款新產品在美國市場上賣出了700萬把。不過，這個數量不到吉列公司一天的產量，因而未引起吉列公司的重視。其他刀片製造商看到了不鏽鋼刀片的市場前景，紛紛開發不鏽鋼刀片。吉列公司仍未對此引起重視。這些“小弟弟”即使全捆在一起，也不及它這個巨人的大腿粗，何足道哉？
吉列公司總裁布恩·格羅斯甚至公開宣布：“我們不打算采取應急措施。”
吉列公司對新生事物如此冷漠，很快就為此付出了慘重代價。在不鏽鋼刀片衝擊下，吉列公司的市場份額從原來的70%下降到55%。盡管它此時已順應潮流開發出不鏽鋼刀片，但一步落後步步遲，想追趕是很不容易的。所以，到1965年，它的市場份額又進一步下降到45%。從這以後，吉列公司獨霸刀片市場的局麵被打破了。
□針對問題進行改變
A·C·吉爾伯特公司是由一個想像力豐富的人創辦起來的，他不竭的創造能力和旺盛精力勝過他做買賣的能力。艾爾弗雷德·卡爾頓·吉爾伯特畢業於耶魯大學，1909年創辦了米斯托製造公司，專門製造他精通的組合安裝玩具。
1916年這家公司變成了A·C·吉爾伯特公司。當時，吉爾伯特的兒子小吉爾伯特進公司當他父親的助手，1954年他成為公司總經理；1961年老吉爾伯特去世，小吉爾伯特是個頗受尊敬的人物，1962～1963年，他當上了美國玩具製造商協會會長。
在20世紀50年代，吉爾伯特根本算不上一家大公司。但可以肯定，因銷售額超過1700萬美元，它在玩具製造商中可以排在前100名以內。在科學被國家當作重點發展對象而變得十分重要的時期，科學玩具是很有競爭力的。
吉爾伯特有“質量優秀的玩具製造商”的美稱，他的“美國快車”玩具火車和組合安裝機械玩具久負盛名，深受一代又一代的美國兒童和他們的父母喜愛。
這就是公司進入60年代時的情況。可是，玩具的市場銷售環境在發生變化。60年代，伴隨著整個市場的繁榮，兒童玩具市場也很興旺，但這已不是吉爾伯特早期的那種興旺和繁榮。為了銷售玩具，新的促銷方式——電視取代了產品目錄和櫥窗陳列，已經變得十分重要了。
雖然，電視促銷費用昂貴，但是能使玩具銷售盈利大幅度上升。電視促銷同時也使許多其他玩具很快流行起來。當一種玩具被另一種正在流行的玩具取代時，公司必須采取措施以免因大量積壓產品而煩惱。
玩具市場的變化是由於傳統的玩具商店、癖好商店及百貨商店在競爭中正在被大量的由顧客自助服務的超級市場、折扣商店所壓倒。這些新商人們主要靠售價低廉、大量做廣告並且給玩具配上生動活潑的包裝等作為銷售手段。
吉爾伯特這家有著悠久曆史、基礎紮實並獲得過較大成功的公司，進入60年代後頗為自命不凡，對現狀心滿意足。
吉爾伯特的總經理安森·艾薩克遜麵前擺著一個極為艱巨的任務。1966年4月，他挖空心思在金融界籌措了資金以便公司再維持一年，因為1965年公司遭受到了290萬美元的損失。
艾薩克遜先生是在1964年6月小吉爾伯特去世後繼任總裁職位的。他以前是理想玩具公司的副總裁，那是一個製造大型玩具的公司。他應聘來到吉爾伯特公司是為了理順公司嚴重的銷售和盈利問題。這些問題自1961年以來，一年比一年嚴重起來。
導致1961年吉爾伯特公司銷售額下降的原因有兩個：新產品不對路，廣告不得力。公司決定擬定新的計劃，另外推出新的“熱門”商品，使銷售額達到2000萬美元。起初，公司的玩具除了適合於男孩玩之外，還適合於學齡前兒童和6～14歲的女孩，這已成為公司銷售市場的一個組成部分。公司雄心勃勃的發展計劃看起來是完全無可非議、十分必要的。現在是3500萬個男孩和女孩的市場，而不是僅有900萬男孩的市場了。
此時公司的未來看起來還是光輝燦爛的。但這樣一種積極的市場營銷手段與過去那種保守的家庭商業式的管理手段相比，其作用被估計得太過分了。雖然公司職員們對這種手段信心十足，紛紛預測公司可能創造的銷售和利潤紀錄，但當實際銷售結果最後出來時，很可能成了公司難以下咽的一劑苦藥。在玩具行業中，聖誕節銷售季節是一年銷售的關鍵：在年末這一銷售季節結果統計出來之前，沒有人真正知道這一年到底是成功還是失敗的。
最後，艾薩克遜先生的籌資並沒能挽救吉爾伯特於狂瀾，由於經營不善，吉爾伯特於次年宣告破產。
五、切忌按常規思維做事
逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
——山姆·沃爾頓
□慣例並非處處適用
在商業競爭中，擴大宣傳力度，加強市場攻勢，以擴大商品的市場占有率是許多商家的法寶。然而，由於各地情況不同，慣例並非能夠通用。
並非所有的跨國公司都能創造可口可樂那樣的百年奇跡。寶潔日本公司在日本大阪遭遇滑鐵盧就是一個極好的例證。在美國俄亥俄非常成功的營銷策略，在日本卻導致了滅頂之災。作為國際日化巨頭的寶潔公司在日本被本地公司花王（KAO）和獅王（Lion）打敗，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜劇，在市場上，強者並不總是能夠獲勝。
一個春天的下午，年輕媽媽杉杉恭子帶著自己3個月大的小寶寶從診所回家後，聽到寶潔公司的宣傳車在自家小區樓下通過麥克風宣講：“如果需要尿片，請在陽台上掛一塊布，我們將馬上給您送試用品供您試用。”恭子打開手提包，拿出在診所裏寶潔公司免費發放的嬰兒尿片的試用品，給小寶寶換上了。待寶寶睡著後，恭子打開了電視機，看到電視裏輪番出場的寶潔的Cheer洗衣粉和Pamper尿片廣告，恭子笑著搖了搖頭，關上了電視機。
上麵是寶潔進軍日本市場，其強烈的市場攻勢所產生的場景。
寶潔當時每年的營業額是其日本同行的10倍左右，是名副其實的日化巨人。但是，寶潔公司屢戰屢勝的法寶——品牌營銷，卻遭到日本當地日化用品公司的強有力的阻擊。
寶潔的消費者大都是家庭婦女，而日本的家庭婦女是世界上最挑剔的顧客，追求產品完美的品質、價值、服務，異常看重產品的性能、質量、可靠性，降價和便宜貨在她們眼裏就是質量不好的代名詞，這在很大程度上對寶潔以往降價促銷方式提出了質疑；商店密度大，是美國的4倍，而且日本人的住房通常較小，不適宜存儲大量的消費品，所以日本婦女很少購買大包裝的商品；日本的銷售渠道結構比西方的複雜，批發層次多達3層，或者4層，因此中間商的利益不可輕視。用美國的營銷方式如何處理好批發商和零售商的關係，又是寶潔沒有充分意識到，但卻是繞不過去的難題。
寶潔挺進日本市場的三駕馬車是寶潔的三個品牌：Cheer洗衣粉Bonus洗滌劑和Pamper嬰兒尿片。寶潔希望利用洗滌用品的品牌知名度殺入日本市場，然後其他品牌產品跟進。與在美國一樣，品牌廣告轟炸和降價促銷是寶潔的殺手鐧，自然在日本他們也同樣祭起了這兩樣法寶。
市場初期，寶潔拿過來在美國最火的廣告：“任何溫度下表現如一的Cheer”來掀動日本市場，並派促銷員去零售商那裏促銷，以期得到更好的市場回報。雖然在開始的時候取得了市場的響應，但是愛挑剔的日本人並不買賬：“洗衣粉在任何溫度下表現如一是件再自然不過的事情了，沒什麼稀奇，廣告裏談論效果是銷售技巧，區區雕蟲小技而已，可見cheer洗衣粉的質量不過如此”。另外，零售商那裏促銷也埋下了隱患，這種做法疏遠了次要零售商，加劇了與批發商的緊張關係。
當洗衣粉市場風起雲湧的時候，寶潔公司的另一款產品Pamper尿片完成了營銷試驗，也打算進入日本市場。Pamper是一款拋棄型尿片，在美國極為成功。Pamper在表麵有層高分子材料，吸水性與同類產品相比功效非常明顯。Pamper具有無與倫比的質量和性能。而寶潔進軍拋棄型尿片市場更是無所不用其極。電視狂轟濫炸，銷售終端講解，給婦產科診所和有嬰兒的家庭免費發放試用品。甚至雇用宣傳車在公寓密集的小區通過麥克風宣講：“如果需要尿片，請在陽台上掛一塊布，我們將馬上給您送試用品供您試用。”
寶潔運用了激進的價格政策以圖搶占更大的市場份額，在市場初期確實取得了極大的成功，1979年，Cheer取得了連續七年市場份額增長的好成績，已經在市場上無可爭議地居於領先地位。Pamper剛剛結束全國的巡展，正在打算用兩年的時間收回市場啟動的花費，並鍛造成一個盈利的品牌產品。Pamper在日本市場上的登陸後一切良好，計劃中的5000萬美元的日本市場正在啟動。
但是，這種不顧一切地搶占市場份額不顧利潤的做法把自己推入了火坑。隨著時間的推移，產生了三個無法挽回的惡果，悄悄地吞噬著寶潔激進的成功：一是寶潔遭到了日本商業媒體和商會等機構的公開譴責，提醒寶潔在開發市場份額過程中有破壞性的市場活動，請寶潔注意保持克製，日本商會對寶潔日本公司的總經理的權利和商業道德提出了質疑，日本媒體甚至公開稱寶潔是“怪獸寶潔”，對寶潔的商業形象極為不利。
二是激起對手猛烈的反擊，使寶潔的市場份額直線下降。對手的嬰兒尿片雖然比寶潔的貴40%，但是其更加舒適、合理的設計很快贏得了市場的認同，在不到一年的時間裏，與寶潔平分秋色。值得注意的是，寶潔用強大的攻勢和高額成本打開了日本的紙尿布市場，此前，日本人沒有用紙尿布的習慣，寶潔成了先驅者。但是競爭對手無情地利用了後來者對市場的自然吞噬法則，搶占了寶潔的市場份額。
三是麵對競爭對手新產品的咄咄攻勢，寶潔似乎隻有降價一招了，但是，雪上加霜的是，原材料價格上漲，把寶潔重新推向運營虧損的深淵。
每一個成功的品牌，在它的成長曆程中，一定都經過了無數的磨礪。幻想隻要替產品冠上一個華麗的名字、加上華麗的包裝，再加以大幅度的廣告，就能所向披靡縱橫天下，是不符合市場實際的。即使你是一個品牌巨人，也必須遵從市場法則。寶潔日本公司在日本大阪遭遇滑鐵盧就是一個極好的例證。
□打破經營常規
商人在推銷產品時，要十分注意推銷商品的方式、方法。推銷方法得當，企業的銷售渠道就會暢通。
日本東京淑女企劃公司董事長澤登信子發明了一項新生意：大百貨公司的豪華店麵免費給你經營一個星期。而澤登信子則跟東京西武百貨公司訂約50星期，無償借用每間3平方米的店麵10間，再讓有意當老板、想過老板癮的小姐、太太們親自經營。售賣的產品以手工藝品、手製衣服、手製裝飾品等為主，兼賣其他商品。另外，澤登所提供的這種店麵是不需付押金的，但要繳銷售金額30%給百貨公司，10%給淑女企劃公司。因為手製品的售價往往賣到成本的5倍左右，因此付出40%，尚有為數可觀的利潤可賺。
如果誰來經營後，賣不出去貨物，也不必付一文錢，因為費用是賣多少按比例付多少。所以，對為期一個星期的經營者而言，他們並沒有精神負擔，用不著發愁經商虧本，而能在日本最繁華的地點實地練習做生意、當老板，這份感覺自然不錯。因此，淑女企劃公司頭一次將這項消息刊登出去時，在3天內應征者就超過700人。就百貨公司而言，可多一個排滿新奇手工藝品的店麵，自然增加了百貨公司的號召力和新奇感；這個店麵每星期換新人、換商品，可給人麵目一新的感覺，這是頗有吸引力的經商法；同時不是店方經營，毫不費力；為期一星期的經營者可以帶來很多親朋好友前來光顧，這些新顧客自然就會順便在百貨公司內買些其他東西。從促銷的觀點來看，這種輪流經營的方式比租給固定的商人有百倍的好處，能不斷帶來大批新顧客。
再說，有一個星期換一個經營者的店麵，也會喚起廣大社會人士對百貨公司的親切感，並對百貨公司更加注意，產生更濃厚的興趣。因此，也是替百貨公司做宣傳，提高百貨公司的知名度。
淑女企劃公司新創的“給你經營一個星期”店麵，平均一個星期可賣30萬日元，銷售額比百貨店內別的店麵多出許多。
□將無心之舉變為市場挑戰
很多新主意、新創意都是在無心之下產生的，但它們的作用卻不容忽視。
威爾金森·斯沃德有限公司，總部設在倫敦市郊的奇茲威克鎮，屬斯沃德·史密斯家族所有。到1961年已有約190年的曆史。這家公司生產禮品刀劍，但是它最主要的獲利產品還是昂貴的園林工具（如：-把整枝剪刀零售價12.75美元，這還是在經濟蕭條的時候），可以說是遇到一個偶然的機會，威爾金森才開始生產不鏽鋼剃須刀片——高級劍刃刀片的。它的刀片製造工藝合理，刀刃鋒利，不被腐蝕並且使用壽命長——有的人每隻刀片使用15次之多，而一般的碳素鋼刀片平均隻能使用3.5次左右。
當然，不鏽鋼刀片成本更高。大多數雙刃刀片用碳素鋼片做成，這種鋼片每噸成本約1900美元，而製作不鏽鋼刀片用的不鏽鋼每噸成本約3700美元。就製造過程本身來講，它的費用也更高。磨薄、磨光、特殊的熱處理以及質量控製管理工序的費用較高，並且複雜的工藝限製了產量。結果是威爾金森刀片每隻售價15美元，而吉列的高級藍色刀片隻賣約6.9美元，藍色刀片賣5美元，薄刀片賣3.5美元。
1961年夏天，威爾金森開始在美國出售刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是美國刀片價格的2～3倍，要打進市場是相當困難的。最後威爾金森說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。1961年10月，威爾金森的美國銷售部第一次得到倫敦的不鏽鋼剃須刀片推銷補助。到1962年春季，推銷商們嚷嚷要更多的刀片。有的推銷商為了推銷，有時就向顧客們贈送刀片，有些推銷商一領到刀片就馬上銷售一空。大概就是那時，有幾位向煙草商人和藥品商人供應雜貨的小企業家逛進紐約狹窄的威爾金森銷售辦公室裏，騙走了幾箱刀片拿去倒賣。
由於威爾金森刀片銷售勢頭不可抵擋，倒賣刀片的信息也不脛而走，刀片的零售庫存馬上枯竭。威爾金森當時製定了一項新的銷售政策：以後刀片隻供應給指定的推銷商，而且被指定的推銷商同時必須推銷威爾金森的園林產品。結果，實際上使得園林商店和市郊的五金商店成了威爾金森刀片僅有的“指定推銷商”。這些不鏽鋼刀片，在不可遏製的需求下，成為絕好的廣告推銷產品：顧客都被吸引到園林商店——他們惟一能買到刀片的地方——他們也購買到了園林工具。威爾金森自己承認刀片的利潤並不大，而園林工具卻非常有利可圖。
因此，威爾金森把優良的剃須產品、不鏽鋼剃須刀引入市場，到1962年下半年，它已占有不列顛刀片市場的15%，而吉列刀片實際上原先就占有75%的市場。那時，且不說英國本身，就是美國市場也希冀得到這種珍貴的刀片。
盡管威爾金森生產了有巨大需求量的新產品，但還很難說它是個富於挑戰性的競爭者，也不能把它描繪成是一次對吉列的重要的挑戰。對於吉列的那些相比之下不很興旺的美國競爭者們來說，威爾金森刀片引起的宣傳並非徒勞無益。實際上，吉列刀片利潤不大這一點正中這些小競爭者們的下懷，給他們開了方便之門：是一次趕在吉列之前生產出不鏽鋼刀片的機會。
對於旁觀者而言，看到有利可圖的產品出現，那麼模仿是發展的第一步。
□開拓新的機會空間
在這個越來越成熟的市場中，提供給後來者的機會並不多。商人要想在競爭激烈的市場中占據一席之地，就必須改變，開拓出新的機會空間，在別人都下了投資的地方，是賺不到錢的。
聰明人總是能夠發現別人忽略或根本不知道的機會空間，並且善於利用開拓。他們獨辟蹊徑，從小路殺到大路上。由於少了競爭和阻力，他們往往能比別人更有優勢，因此也能更領先一步。
董秀打小就酷愛養花弄草。在她家鄉的小鎮上，家家戶戶的房前屋後都種滿了花草樹木。董秀的父親更是對種養花草一往情深，把自家院落布置得像個大花園。在父親的影響下，董秀開始鑽研花卉的培育。她從小就有一個不大的夢想——開一家屬於自己的鮮花店。中學畢業後不久，她辭了工作，靜下心來調查合肥市鮮花市場的行情。她發現，當地鮮花店越開越多，競爭非常激烈，如果涉足，風險很大，成功的機會很小。於是，她把眼光轉向盆栽的綠葉植物，一番調查後，她得到了與鮮花市場同樣的結論。
一個日趨成熟的市場，提供給後來者的機會的確不多。商家最忌諱的就是低層次的競爭，幹什麼都“紮堆”，你有我有大家有。市場的容量始終有一個限度，類似的商家越多，利潤越薄，發財機遇就無從談起。
有沒有既美觀大方、有品位，又容易養護、生長時間長的花卉品種呢？正當董秀為此苦苦思索時，一關於瑞士“拉卡粒”無土栽培技術及其他一些關於水培技術和無土栽培花卉的文章深深吸引了她，看著圖片上那些生長在透明玻璃瓶裏，在五顏六色的營養液裏伸展著可愛根部的花卉，董秀的心被觸動了，“這不正是我日夜尋找的東西嗎？”
董秀認真思考起這種花卉的市場前景。不用土、沒有異味、沒有汙染、又不生蟲，還能觀賞從葉到根植物生長的全過程，正常情況下，半個月左右換一次水就可以了。
現代人生活節奏加快，讓人在閑暇之餘變得更“懶”了，對越方便的東西越青睞。這就為董秀那讓人不費勁就能享受到綠葉鮮花的“懶人植物”提供了機遇。
過去接觸過“懶漢魚”、“懶人發型”等新鮮事物的董秀腦筋一轉，“我何不嚐試把它叫做‘懶人花卉’呢？”
帶著深深的喜悅和無比的激動，董秀按圖索驥，找到一位研究水培花卉技術的工程師。憑著自己的聰明才智，經過幾天的學習，她就掌握了這項少有人問津的新技術。
帶著“拉卡粒”、“營養液”和胸有成竹的自信，董秀匆匆趕回合肥。在家中，她獨自對吊蘭、多子斑馬等十幾個品種進行了兩個星期的實驗，相當成功。“懶人花卉”在董秀心中深深紮根了。
看準了“懶人花卉”的龐大市場，董秀說幹就幹，在合肥裕豐花市成立了首家，也是合肥惟一的一家“懶人花卉”培育中心。這個中心擁有大型苗圃，采取連鎖經營的方式，在花草魚蟲市場、超市和居民小區等人口集中地區開出分店，為人們美化居室提供服務。
“懶人花卉”一亮相，就受到人們的喜愛，顧客蜂擁而至。
位於合肥繁華地帶的“輕鬆咖啡屋”在開業兩周年之際，批發了一些“懶人花卉”，放在供客人使用的桌麵上，店主說：“以前我們像其他地方一樣，擺的是康乃馨、玫瑰等鮮花，現在換成能看到根部的紫露草、小天使等，覺得又別致，又有品位。”一些賓館還在客房的衛生間擺上了“懶人花卉”。
一舉成功的董秀正計劃開展“懶人花卉”出租業務，定期上門為顧客提供精心的養護，讓人們花很少的錢就能享受到千姿百態的花卉藝術。
□依靠銷售規律求變
如果說顧客是上帝，那麼女顧客就是執行上帝。猶太人行商4000多年總結出的兩條公理之一便是瞄準女人。
大木良雄是個頭腦靈活的日本青年，善於變通，不墨守成規，他先在某公司當職員，後來自立門戶，創辦了一家“日伊百貨公司”。
公司開張後，大木良雄經過數天的仔細觀察後，發現了兩大特點：一是每天來購物的顧客中有80%是女人，男人則多半是陪著女人來的；二是白天來的大部分是家庭主婦，下午5點半以後，來光顧的多是下班的小姐們。由此，大木良雄認為：家庭主婦和職業婦女在購物傾向上有很大的不同，按原先那種一視同仁的經營方法，很難達到最佳效果，必須根據顧客的變化而變化。那麼，該怎麼變呢？經過幾天的冥思苦想之後，他終於想出了一個兩全齊美的辦法，他相信這個辦法完全能使他的公司由小做大，並有所成就。
首先，他按時間差異來陳列商品，白天他擺上婦女用的衣料、廚房用品、手工藝品等。一過下午5點半，就將年輕的、充滿青春氣息的氛圍帶進店裏，使店內氣氛搖身一變來迎合年輕人。內衣、迷你裙等等，都是年輕人喜歡的大膽款式和花樣，凡是年輕小姐需要的可說是應有盡有，光是襪子就有數十種花色，大木良雄知道哪些是吸引年輕人購買欲望的“欲望商品”，便把其他商品統統收起來，以便給“欲望商品”騰出位置。
其次，大木良雄又積極開展市場調查。顧客們向調查員這麼說：“買高級衣料我們就去別的百貨店，買襪子我們就去日伊。”顧客們的反映使大木良雄更加自信，針對顧客的需求，他竭盡全力來推銷襪子，並盡可能地降低售價，別的商店一雙賣250日元的襪子，他使用大量進貨的方式買進，然後以200日元的價格廉價出售。襪子的種類也盡可能多，使顧客的選擇餘地更大，即使最挑剔的顧客也不怕在日伊買不到中意的襪子，這種做法果然成功，兩個月後襪子的銷售額便增至以前的5倍多。
襪子的推銷策略成功後，他又開始賣高級的外國產品，這對提高店鋪的品位很重要。
當然，大木良雄的主要著眼點還是價格適中的商品。不過，除了襪子之外，還有什麼可以大力推銷的呢？於是他繼續觀察5點以後的顧客，發現這時候的顧客人數多，一小時的銷售額就相當於日間一小時的2倍，尤其是服裝的銷路最佳，於是他就傾其全力來銷售年輕女性用的流行服裝，而且還全天供應；照明設備的光線和窗簾的設計也對吸引顧客有很大的關係，在這兩個方麵他都下過一番功夫。
自此，日伊的流行商品比別家便宜的消息不脛而走，吸引了成千上萬的新顧客，如潮的客流使大木良雄在半年後又設立了6家分店，3年後他的分店遍布全國，共有108家。他的由小及大的想法得以實現。
大木良雄也成了日本名副其實的零售業大王。
瞄準女人的錢包是一條不證自明的經商公理，不錯，男人在社會上是占主導地位，但購物的主力軍卻是女人，女人的經濟實力雖然相對較弱，但女人天生就愛逛商場、購物，經常將大堆大堆的東西抱回家。如果說顧客是上帝，那女人就是執行上帝了。
“瞄準女人”賺錢的要點就是針對女性心理特點，運用營銷策略，以便賺取大錢。
那麼，“瞄準女人”賺錢具體有哪些做法呢？
其一，寧可質量差一點，不可貴一點。畢竟女人是比較講實惠的，不會像男人那樣，為了講排場、爭麵子而胡亂花錢。除非錢來得特別容易的女人，才會不考慮價錢。
其二，時常打一打折。男人看到降價處理的東西，第一反應可能就是：是不是質量有問題，賣不出去？既然別人不要，我買它幹嘛呢？女人可就不一樣了，哪怕是最有錢的女人也愛圖便宜，她們聽說降價，心裏就會想：以前10塊錢才買得到的東西，現在5塊錢就能買到，真值！在這種心理的支配下，她們會不管買的東西是否有用，就大量購買，以為買得越多，實惠越大。
其三，在“美”字上做文章。要知道，最漂亮的女人對自己的美也沒有絕對的自信，她們的自信是建立在被別人肯定的基礎上的。所以，如果讓她們相信自己買的東西能給她們帶來美，她們必定會大量地購買。
其四，在“年輕”兩字上做文章。除了特別年輕和特別老的女人之外，每個女人都怕老，如果讓她們相信自己買的東西能使她們更顯年輕，商品肯定會受到她們的青睞。