另外，作為一個全球性的個人衛星通信係統，理論上它應該是在全球通信市場開放的情況下，由一個經營者在全球統一負責經營，而事實上這是根本不現實的。包括從整個係統的建造到終端產品的生產，銥星公司都隻是扮演著一個投資方的角色，並不直接參與運營，很多時候也隻能是心有餘而力不足。
５.合夥製度帶來矛盾。
１９９６年，銥星獲得聯邦通訊委員會的經營許可，一個國際範圍的支持者隊伍共融資２０億美元給銥星公司，並克服了衛星升天的種種技術挑戰。公司的基本組織結構是一個聯合體，由世界１５個地區性的閘口組成，然而，正是這種合夥人製度給銥星公司帶來了很多問題。
首先，銥星的國際架構使其根本不可能進行有效管理。銥星電話的銷售及服務由各地的閘口具體操作，這些閘口的主人全都是董事會成員，對銥星總部來說，無法過多地向各個閘口施壓，其管理難度可想而知。就連銥星公司當時的ＣＥＯ斯塔諾先生（他在摩托羅拉工作過２３年，並在蜂窩電話業務方麵起到過重要作用）也感到無法管理，並對銥星產生了悲觀情緒。他甚至說，“以現有的結構根本無望取得成功。”
其次，合夥製度使銥星公司難以形成統一的規劃，營銷渠道不暢。早在１９９８年初，許多銥星的內部人士就開始擔憂，散布四處的合夥人無法建立統一有效的行銷攻勢。在銥星的架構下，地區閘口負責在本地區範圍內行銷銥星的電話和服務。銥星原打算在組織全球行銷攻勢之前的數月開展預售服務，這樣起碼有一個基礎的客戶群體，但預售工作並沒有配合完成。銥星的合夥人沒有建立起一支銷售隊伍，更沒有設計好行銷計劃，連起碼打通本地區的分銷渠道都沒做到。
隨著銥星大規模廣告攻勢的全麵鋪開，很多人的注意力被吸引了過來。在最初的幾周內，超過１００多萬谘詢電話湧向銥星銷售部門，然後被轉接到當地的合夥人處。但結果是很多打電話的人很快就失望了，因為沒有足夠廣的行銷渠道，沒有足夠多的銷售人員，大多數合夥人更無法處理這些谘詢。
盡管銥星最終是毀於資金匱乏，但正是上述因素加在一起才造成了銥星債務累累，入不敷出。由於銥星公司過於迷信技術，以為擁有了技術就擁有了市場、擁有了財富，結果他們對市場預測失誤，加上缺乏有效的市場運營機製，並且在準備不充分的情況下匆匆開通運營，最終導致了銥星公司的失敗。
目前，為了適應市場競爭的需要，我國眾多的企業都麵臨著技術改造和設備更新的壓力，從經濟學的角度來說，應按“因廠製宜，揚長避短”的原則選擇合適的技術和設備。然而從我國的一些技術改造和引進設備的現象表明：我國有相當數量的企業在一定程度上存在著趕超情結，即隻要資源條件允許，便傾向於采用最先進的技術和設備，意在“縮短同國際先進水平的差距”，取得競爭上的優勢。事實上，靠此取得成功的企業並不多，其原因錯綜複雜，很重要的一條經驗是，成功的企業大多能較好地吸收和消化引進的技術和設備。
當前我國的宏觀經濟形勢正趨於好轉，固定資產投資回升，企業的技術改進和更新設備投資增加，如何利用好這些投資，是政府、企業界和學術界共同關心的話題。銥星公司破產案內涵豐富，意義深刻，值得我們深思，希望能引起我國企業界的重視，避免類似悲劇在我國發生。