車子終於來到通縣西關環島，這就意味著馬上就要進入京通快速路了，但願這路沒有封閉，勝利就在眼前。正當可以鬆口氣的時候，沒想到我們的車子圍著西關環島轉了兩圈，愣是沒有找到京通快速路的入口。霧好像又大了，還出現了一個一個大霧團，我們的車就像漂在大海裏的一葉扁舟，隨時都有被大浪吞沒的危險。突然，一個大霧團出現在車的前方，還未及反應過來，我們的車就被霧團吞噬了。當時的情景是車廂裏漆黑一片，什麼都看不見；當時的感覺是忽忽悠悠的，人旋轉起來，好像被拋上了天，沒有任何方向感。一瞬間，又一個念頭在大腦中閃現：完了！
完了？沒完！隻幾秒鍾，霧團突然變薄，然後好像是誰輕輕地揭開了覆在我們麵前的白紗，我們忽然驚喜地看見，京通快速路的收費入口就在眼前！……上了京通快速，天下頓時亮堂了起來。這時我才明白：大霧，在城裏和在鄉村絕不是一個概念。城裏燈亮路寬，並且有熱島效應，大霧有影響但是有限；出了城，同樣的大霧就會讓人頓時迷失，找不著北。對於人的知覺來說，那絕對是“白色恐怖”。人，在各種迷失當中冷靜、理智、沉著，才能不被亂象所左右，才能衝破迷霧，迎來晴朗的曙光。
……驚魂未定，車子開到家門口時才恢複了正常的意識：終於到家了。我們每個人都有一種劫後餘生的感覺。這麼說一點兒都不重，非親曆者不能體會。事後好長時間我們見麵還在聊這次經曆，這次曆險使我們更懂得珍惜了，心也貼得更近了。
記住這一路：濟南—北京，距離500公裏，曆時約16小時。大霧，紅色預警。
掏鑰匙開門，唔，還沒吃晚飯呢……
（同行的其他三個人姓名謹記在此以備忘並紀念這次危險的旅程：田斌、吳蘭蓀、孫衛星）
一件很大的小事兒
2002年，10多年前的那件事，直到現在依然縈繞於懷，揮之不去。
當時雜誌社還沒從物質緊缺時代走出來，就舉辦了一些活動，既為殘疾人事業宣傳了，又能賺點兒錢，於是策劃了“首屆全國殘疾人書畫攝影大賽”，拉了一些冠名和讚助，大幾十萬元吧，這在當年已經不是個小數目了。大賽曆時小半年，征稿、評選、展出，忙得不亦樂乎。記得最終的獲獎作品展覽是在當時的中國革命博物館舉行。那是一個冬天，那天挺冷的，上午10點開幕，鄧樸方主席9點50準時到達。後來才知道，樸方那天正在患感冒。
現在回想起來，那時辦展覽沒有經驗，好多事直到最後還沒弄踏實，不少環節都沒有考慮周全，這是一種成長的代價吧。
我把樸方（那時中國殘聯機關的同誌都這樣稱呼他）迎到現場，請他直接就上了主席台。當時“革博”正在做改建為“國家博物館”的重新規劃準備，許多地方都湊合著，展覽的主席台也是臨時搭建的，顯得比較簡陋，再加上那天去的記者觀眾較多，現場有些亂。那天的開幕式由我主持，前麵的程序進展得還算順利：宣布開幕、介紹來賓、活動簡介、宣布獲獎名單、頒獎、獲獎代表講話等，在此期間，有些觀眾和記者就使勁地往前擁，甚至擠到主席台下，我在上邊心裏那叫一個急呀，同事們在台下好像也對這情景準備不足，措施不力，怎麼辦？我又要主持，又要分心顧及現場，腦子一蒙，就出了個大錯：本來下一個程序是樸方致辭，然後剪彩，宣布開幕，可是我一急，直接就宣布剪彩了，隻見幾個禮儀小姐端著花和絲帶走了上來，這時，同去的其他領導提醒我，樸方還沒講話呢！啊？我連忙宣布：“請中國殘聯主席鄧樸方致辭。”樸方不慌不忙地來到話筒前，開始講話。現場的秩序依然很亂，由於主席台隻有20厘米高，有幾個攝影記者幹脆一抬腳登了上來，湊到樸方麵前拍攝，後麵的觀眾也往前擁，樸方就在觀眾和記者眼前，在端著花和絲帶的禮儀小姐的簇擁下，完成了致辭。
捅婁子了！我很沮喪。後麵怎樣陪樸方看完展覽的，我都是木呆呆的，腦子裏一直回想著剛剛發生的事，怎麼就給忘了呢？看完展覽送樸方下樓，在電梯裏樸方見我很懊悔的樣子，樂了：“哈哈，你把我免了。”電梯裏的其他領導頓時大笑起來，氣氛一下子鬆弛下來。
上車前樸方對我說，展覽很好，可以多在幾個地方巡回展覽一下，讓更多的人看看。我目送著樸方的汽車開走，心裏依然五味雜陳，怎麼就搞砸了呢？
這自責，每每想起，直到如今……
健?身
自從社裏的大勢好轉之後，我就琢磨著用一個怎樣的方式增強員工的凝聚力，於是就想到了集體健身鍛煉。先是在單位附近的一個健身中心，每周一次，2009年開始去了殘疾人體育訓練中心。這個訓練中心是國家投資，為北京2008年殘奧會而建立的，所有器材設施都是按照當時國際上的高標準設計建造的。想想看，在一個澄澈見底的泳池裏暢遊，在一張標準的案子上打乒乓，在一架能量出心率、耗熱量的跑步機上鍛煉是一個什麼感覺？
後來想，鍛煉就是鍛煉，不要也不應塗上什麼政治色彩和所謂的團隊精神，這些都應該是在活動之中自然產生的，太功利了，也許會適得其反。
大家都很興奮。羽毛球、乒乓球、籃球、足球、遊泳、健身房甚至台球應有盡有。關鍵是時間，我們利用的是每周五下午的上班時間，不占用節假日。這很重要，這樣才能保證出勤率，才能使健身成為名副其實的健身。這一舉措應該是在全國的事業單位中獨一份。
很多人都在羨慕我們，但時間一長我們的員工卻產生了“審美疲勞”，前幾次比較踴躍，不久就懶得去了，尤其是年輕人。年輕人也許覺得疾病和衰老離自己還很遠，將來需要時再鍛煉也不晚，殊不知，現代病不分老幼，等到疾病來找到你時，悔之晚矣。
人，有時是需要強迫的。這以後就開始記考勤，不來鍛煉又沒正當理由的按曠工論。好了一陣，又不行了，誰還不能找出點兒“正當”理由呢？看來惰性是人的天敵，還是要運用市場規律來規範行動。就想出了如下的主意：鍛煉自願，不願去的繼續上班，下班時沒去鍛煉的要到辦公室記考勤，防止別人都去鍛煉了，你卻開溜了，去處理私事了；每人每去一次記20分，攢得差不多了，購買運動裝備作為獎勵。這樣一來，誰都沒有壓力，悉聽尊便。
現代企業管理的精髓，並非強製、並非整齊劃一、並非都聽領導者的，也並非要以犧牲個人的意願為代價。應該是使每個人在自覺的基礎上共同遵循企業的核心價值觀。作為領導者，就需要用規定加以引導，並且創造一個環境，使每個人都能得其所，身心一致地快樂工作。
臥鋪酒局
家傳不善飲酒，記得父親在世時沾酒臉紅，一紅紅到脖子根兒，說話也不利索了。
當年我當新兵時，被老兵逼著喝酒到不省人事，後來見酒就怕，堅決滴酒不沾。那酒就那麼好嗎？嗜酒者趨之若鶩，飲之得意忘形，過去總覺得不可理喻。
後來我開始喝酒時，才真心體會到酒的妙處——那是來這個單位若幹年以後的事了。
在事業單位工作，不喝酒很難。這裏不像機關那樣嚴謹——盡管機關也有人好喝一口，也不像企業甚至農村那樣往死裏喝——這裏喝酒還是有節製的，但依然白的、紅的、啤的招呼，尤其是忙完一個大事或者借出差機會，那些“酒徒”或者“酒膩子”一定要湊到一起喝個痛快。而且還要根據酒量酒品排個大小，或稱酒仙、酒聖、酒鬼，最低檔的當然是酒賴了，雖然像孔乙己那樣的酒賴在事業單位幾乎沒有。凡到了事業單位的人，還是要保持一點兒“準王道”的矜持和尊嚴的。見同事們喝酒的爽快和陶醉樣，我居然暗暗佩服起來。原來開懷暢飲也是人生一大樂事也。
大概是2005年，一個契機，也使我漸漸地走進了喝酒人的行列。
那是去廣西出差，要坐一夜火車。傍晚上得車來，隻見同行的幾個同事變戲法兒似的拎出了兩瓶白酒，還有一些醬雞爪、花生米之類的小菜，擠在硬臥靠窗的小桌前，每人倒了多半紙杯——開喝！反正也沒事，正好喝酒。伴隨著火車前進的咣當聲，我們邊喝邊聊，一會兒單位工作，一會兒國際局勢，一會兒改革開放，一會兒家長裏短。喝到興奮處，聲音漸大，招來列車員，隻好賠不是。窗外暗夜中不時閃過的燈火，使我想起了賀敬之那首著名的《西去列車的窗口》：“一處處燈火撲來像流螢飛走，一重重山嶺閃過像浪濤奔流。”此情此景特別容易使人產生聯想、思考人生。一陣慨歎，一陣傷感……從不同方向走來的人，彙聚到同一個單位；從不同部門出來的人，坐進了同一節車廂；會喝的不會喝的都舉起了酒杯，碰杯沒有聲響，身體輕輕搖晃，話題肆意流淌，愜意寫在臉上。
……夜深了，鄰床旅客都已安歇，我們意猶未盡，最後碰了一下杯，才各自散去，我順勢一歪，躺下了。
這“第一次”的確喝了不少，三四兩吧，飄飄忽忽的。躺在那裏心裏想著，在衝入黑暗的列車裏，在沒有任何猶豫的前進中，卻原來任何糟心事都沒有什麼大不了的了，任何障礙都有過去的那一天，人這一輩子不過如此吧，先把一切都放下，也許明天會有什麼奇跡發生。想著想著，就什麼都不知道了。
打那以後的幾年中，又多次坐夜車喝酒，那感覺同樣美妙，甚至一段時間沒有這樣的酒局，還怪想的。一個特定的環境，圈起了幾個人，平常的工作關係在這一刻被打破，誰是領導？誰是員工？——誰也不再“拿著”，誰也不再一本正經，掏心窩子說話，紅著臉爭論，哪地兒做得不錯，何處還有欠缺，此時無話不說，說了也就說了，酒醒後悔也來不及了。
就這樣練出了一些酒性，慢慢開始想酒了。每當夕陽西下，一天工作結束回到家中喝上兩盅；有時單位加班，晚餐聚到一起，打開一瓶老酒，犒勞一下自己和大家，那個美！
一張一弛，單位的工作不能總是繃著，要有一個類似京劇唱腔中的“西黃散板”，緩一下，再入高潮。這時才是你跟員工性情上的碰撞和融合的機會，你走近了我，我走近了你。誰跟誰共事都是偶然，誰都隻有那麼短的生命，為什麼不彼此友善呢？有什麼不能調和的呢？雖然酒不能也不應該解決原則問題。
如今，臥鋪酒局已去矣。先是動車，又來高鐵，再遠坐飛機。科技發展日新月異，出差幾乎不用再坐夜車了，就覺得缺了點兒什麼。速度快有什麼好？少了停頓，淡了品味，更缺了回憶。人與人之間的距離似乎也越拉越遠了。
懷念臥鋪酒局……
書?吧
在擠得滿當當的辦公用房中，生生就辟出了一間10多平方米的小屋，精裝修之後當作員工讀書的地方，命名為“書吧”。
有別於過去的閱覽室。從前中國幾乎每個單位都有閱覽室，一般是一兩間屋子大，裏麵架起幾排一人多高的書架，上麵密不透風地擺滿各種各類書籍，最高一層一般是疊成一摞一摞的廢舊報紙。閱覽室的一角擺放著一張辦公桌，一位大姐級的員工在這裏當圖書管理員，經常見到她兩隻胳臂上套著兩條藍色棉布套袖，鼻梁上架著一副單色的度數不高的老花鏡在書堆裏忙碌，室內照樣彌漫著不是很清新的紙香……這情景對於現今四五十歲的人來說，絕對是個溫暖的回憶。
閱覽室的功能不僅是讀書，還是一個員工小聚，談天說地，拉家常的好地方。許多真的假的，好的壞的，對的錯的信息都會彙聚到這裏，再由這裏擴散開去。不知是什麼時候開始的，人們把聊天也算作休息的範疇了。上班累了，找人聊聊天，於是就來到了閱覽室。
15年前剛來時，也有事沒事地跑到閱覽室轉轉，員工見社長來了，點頭問好後常常找個借口離開，“閃”了。剛才還好幾個人轉悠呢，怎麼轉眼就剩我一個了？管理員很知趣兒地小心陪著我，有一搭沒一搭地扯著閑篇兒。不太自然。
幾年以後，互聯網大發展，員工查閱信息快捷方便多了，來閱覽室的人更見少了，加之社裏業務發展，需要擴充辦公空間，就把閱覽室取消了。也沒有什麼不舍之情，好像取消閱覽室順理成章，是應該的。
又過了幾年，感覺又回來了。覺得還是應該有一個類似閱覽室又不隻是閱覽室的地方，擺放上當今最熱門的報刊圖書，讓員工閱讀的同時兼做會客、開會、休閑。
書吧就這樣誕生了。“吧”，有休閑意味，來這裏隨便翻翻，隨意坐坐的意思。如今人們已經不太迷信書本上的東西了，並且大都認為自己隻是不寫，如果寫起來肯定會超過那些所謂公知、大V、意見領袖或者諸如“劉一手”之類的 “博蟲” 們。單位裏也有一些年輕人，有自視過高的，也有自歎弗如的，好像都認為有了互聯網就夠了，什麼都能在網上解決，還讀什麼書呢？圖書，夕陽產業，明日黃花，去就去吧，沒什麼可留戀的。跑馬網上，“中流擊水”才爽呢。
真的就不再需要書了？從閱覽室到書吧，物換星移，世事變遷，我們，如今的“過來人”，依然還是摯愛書的，也想過總有一天年輕人也老了，將來的過來人忽然一回頭，看到了還有書籍這麼美妙的物件，也由衷地喜愛上它了。
獎金難題
凡單位員工都有薪水，基本結構是月薪加獎金。
月薪是死的，獎金是活的；月薪是正常所得，獎金屬意外之喜；月薪維持家用，獎金添置大件。多年來國人已經習慣於如此看待獎金問題了。月末、季末、歲末，過去總問：獎金發了沒？獎金發了多少？看到老公媳婦兒子閨女回到家來，臉上直放光，準是獎金沒少發；看到陰著個臉，也多半是沒拿到獎金。現在這境況少多了，因為獎金已沒什麼新鮮的了，不用等也不用催，到點就來，理當情分。再加上現在都是把獎金直接打到卡裏，見到的是一串數字，哪有嘎巴嘎巴數大票子的那個快感？！
員工們高興於發獎金，領導者發愁於籌獎金。差額補貼和自收自支單位還好說，自主經營嘛，幹得好獎金自然會多，幹不好沒賺到錢你也別惦記；全額補貼事業單位一般不許搞經營，獎金從哪兒來？幹啃月薪？員工的積極性怎麼調動？雖說是難，可也沒見有哪個單位發不出獎金的，各村有各村的高招，就看領導的智慧和能力了——既能籌到錢，又不違規。最後弄得別管效益好不好，硬撐著也得發獎金。不發，大家心裏麵嘀咕，背地裏念叨，發了，就會喜笑顏開：頭兒，你真有本事！什麼事兒啊？員工哪管你獎金怎麼來的？誰也不會幫領導擔待，反正撿到碗裏都是肉，真金白銀才是硬道理！
錢是籌到了，怎麼發，還是個頭疼的事呢。
這發獎金可是個學問，要掌握好平衡，得錢又高興，才有力道。獎金發放的方式大概有兩種，一是按職務發，也就是在什麼崗位拿什麼錢，月薪就是這個路數。從上到下依次排開，誰也別爭誰也別不高興，誰讓你的官兒太小呢。二是按貢獻發，這裏麵就有很大的不確定性。這貢獻大小誰說了算，又不是像企業一樣可以計件，幹得多得的多。總體來看，事業單位基本上是軟環境，所謂指標也不能過於計較，於是就給發獎金帶來了難處。按職務發，領導不甘，群眾不滿。因為經常出現職務低的幹得多，職稱低的貢獻大的狀況。這的確是個難題。經常是獎金發了，誰都不滿意。就像一場足球賽，因為裁判無能，結果兩支球隊，輸的也罵，贏的也罵，兩邊不討好。
我們最開始也是按職務發。這樣比較簡便，再加上那時的獎金也沒多少，大家雖有不滿意，也隻好認頭了。後來獎金漸漸多了起來，就感到還是要打破大鍋飯，不能大胡嚕、一把抓，要讓每個人都有一種價值認可，於是就形成了這樣一種機製：背靠背發獎金。
誰也不知道誰拿了多少。這種方式借鑒了企業尤其是民營企業發獎金的模式。民營企業，錢都是老板的，發給誰，發多少，老板說了算，不服，走人，悉聽尊便。當然，我們是事業單位，背靠背發獎金隻是借鑒，一定要主持正義，按規矩來。首先，要相對公平。本月、本季度、本年誰幹得怎麼樣，誰的業績突出，領導心裏最清楚。其次，職務與業績相結合，一級職務一個檔，好，提檔；不好，降檔。第三，設置高限和低限，獎金的級差不宜拉得過大。這樣做，使得每個人心裏都有一本賬，都大體知道自己的位置，也就都沒什麼可說的了。
背靠背的關鍵是公信力。要相信領導者一定不會搞陰謀，大體上能看到你的為人為事和貢獻，成績不會抹殺，問題不能躲過。就曾出現過高級職稱還不如沒有職稱的記者編輯拿得多的情況，沒得說，認頭。
背靠背發獎金，規定了誰也不能互問獎金多少，當然有職工問了也難以避免，隻是沒有誰來找後賬。背靠背的獎金發放製度實施已逾10年，可以說非常平穩，沒人找沒人鬧也沒人告。如今，社裏的獎金平均每月已經超過了月薪，最重要的是，這獎金能夠起到激發員工積極性的良性作用，這才是最令人欣慰的。
偶爾，被人問起，就把這個發獎金的模式介紹給別的單位，引來一陣歆羨：兄弟，你這個法子雖好，但是我學不來啊，我少給誰一分錢，非跟我拚命不可！
領?導
第三產業也就是服務業由於發展太快，很多事情來不及規範，任其自由演化，走到哪兒算哪，譬如說這稱呼。前段時間去東北，朋友帶著去一家專營東北菜的特色飯館，這飯館完全克隆東北農家，土炕、小桌、碟子杯子都是那種搪瓷的，磕得掉了瓷，斑斑駁駁，顯得年代久遠。女服務員穿著土布做的、圖案非常誇張的花衣服，紮著兩個小辮，還係著兩段紅頭繩。最有意思的是她們對客人的稱呼：見男的進來就叫大舅，見女的進來就叫大舅媽，這哪跟哪兒呀？！為什麼不叫大姨媽？見我疑惑，朋友解釋道：在俺們這疙瘩，為表示親熱一般都順著娘家這邊叫，舅比叔親，舅媽比嬸親。娘親舅大嘛……
記得改革開放之初，下飯館見到女服務員時張口就叫小姐，認為這是對她們無比的尊重外帶一點兒時尚，好像不這麼叫就會被認為沒文化、太粗俗。後來漸漸地“小姐”一詞被特指了，於是就慢慢改口，又回到了服務員的稱呼上。當然有些食客為了表示親近，或者想與女服務員套磁兒，會有些肉麻地叫聲——小妹，聽著有點兒奇怪。二八月亂穿衣，變革年代就像換季，發生什麼事都不新鮮。
當然服務員對客人的稱呼也在改變中，這“領導”一詞便是最具特色了。在餐廳裏服務員、領班、經理一口一個領導叫得既熱乎又自然，初聽好像有些不倫不類，但細想起來還真有些道理。一者中國官本位盛行，誰都知道為官的諸多好處，叫領導便滿足了人們的普遍心理，至少不會讓人覺得是在罵人；二者客人的身份在不知道的情況下不好開口，先生顯得生分，大哥大叔大爺好像不好界定，現在人從外表不大能看出年齡。而領導就不一樣。企業的事業的公務員啦小商小販呀，甚至村長班頭大大小小隻要管點兒事不都是領導嗎？隻管叫，不會錯的。這就像去中央機關辦事，碰見不認識的人年輕點兒的叫處長，年長點兒的叫局長，保準沒錯，隻會叫小不會失敬。沒聽說過好多民營企業都把員工按照政府行政級別套工資待遇嗎？於是外出參加活動會自報家門：相當於處級廳級部級，諸如此類。
前些年有個相聲說了一句名言：“領導——冒號！”當年的解釋是，隻要來了領導，光知道發表講話作報告，空談一通，能否實施，怎麼實施他都不管。而今天的新解是：冒號了，大家靜一靜，領導要講話了，領導還沒講話呢——領導不講話了。因為是領導，他的意思你們當然明白，還用領導說嗎？
隻是小妹不知趣地過來問：領導，您今天想吃點兒什麼……
管閑事
在我們的意識裏領導往往是管大事的，其實小事也是可以管一管的。譬如說我吧，在個小單位裏當差，哪有那麼多大事呢？再者說，有多少水和多少泥，沒那本事就別鹹吃蘿卜淡操心，能把眼巴前兒的這點事兒操持好就不錯了，這也是為革命做出了自己應有的貢獻了不是？有人幹大事，就得有人想小事。足球場上的清道夫，髒活累活都得幹，進球沒他的事，丟球卻有他的責任。
有一回幾個人去廣州出差，天熱，同行的一個中年女同事第一天穿了件舊的圓領T恤，第二天還穿它，第三天又穿它。我忍了一天又忍一天，實在忍無可忍了，便批評道：像什麼樣子啊！回家讓老公給買幾件好衣服出門時帶上，勤換著點兒，人到中年了才更該精神精神呢。
後來這女同事好像醒悟了，到處買新衣，甭說出差了，就是上班在單位也穿得得體大方多了。
嚴格地說，職場上的穿著是很有講究的。就說這出差，女士們的外衣應該每天一換，甚至下飛機進賓館第一件事就要換身衣服再出來吃飯開會辦事；而男士每一兩天就應換一件襯衫和領帶，不可以係同一條領帶重複去見同一撥人，如果穿T恤，領口不能咧著，應該隻解開最上邊的一個扣子。諸如此類，規矩很多呢。那次的穿衣事件我在員工大會上提醒後，大家，尤其是中年女員工們就都注意了，而單位裏的“80後”女孩兒們則像是受到了稱讚，穿著不僅更時尚了，還更講究品位了。
這就對了。一個單位的所謂閑事，似乎是不關人品、正常工作之外、無關大局之事，是可管可不管、可說可不說之事。這麼看我也許是比較煩人的。
再煩，見到了還是忍不住要管。中午在食堂吃飯，紮堆兒，邊吃邊聊。有的人滿嘴飯渣仰著臉說話，我就會告訴他咽完東西再說，並且不要對著別人說，最好是捂著點兒嘴說，場合不同說話的方式也得變一變；有的人吃完飯起身要走時被我叫住，我指指他掉在桌上的飯粒菜葉什麼的，他便知趣地打掃幹淨才走，下次肯定會注意了。還有一件事我看著別扭，就是有的司機停車時軲轆總是歪的。怎麼上的駕校？師傅怎麼教的？車正胎直嘛！——真是夠煩人的！
10年前我剛來這個單位時曾經立過一條規矩：不安排單身男女一起出差。這事好像難以啟齒，而且防也防不住，也不該防，都什麼年代了？但還是立了。不是我以什麼心度什麼腹吧？！
——管的也太多了，婆婆媽媽娘娘兮兮的。
證婚人
由於2003年後社裏入職了一些年輕人，所以從2005年開始，少男少女們陸續結婚，於是我就經常被請去做證婚人，每年大概三四次吧。
請領導當證婚人，不知是不是中國特色。我大概隻知道國外青年男女結婚大多是在教堂舉行，一般要由主教來證婚。上帝的祝福往往能讓新人產生一種發自心底的寧靜和安定，使他們的婚後生活多了一分機緣和不被人所左右的快樂。
記得第一次當證婚人時心中沒底兒，坐在下麵很是一番忐忑，上去以後說什麼呢？好像結婚的不是一對新人，而是我。我在下麵使勁兒背證婚詞，幾乎把要說的都背了下來，誰承想上去後麵部肌肉仍然緊張得有些抽搐。還好，有驚無險地完成了任務。
當員工的證婚人實際上也是工作的一部分。因為首先，為什麼請你當證婚人？還不是因為你是單位的領導嘛；第二，你當證婚人某種程度上代表的是你們的單位，你若表現不好，來賓會形成一種潛在的印象：這單位有些弱；第三，本單位的員工也有應邀來參加婚禮的，你若證婚證得非常出色，他們也會打心眼兒裏佩服你，並且感到臉上有光；第四，一對新人和他們的父母朋友也在看著你，他們希望你至少中規中矩，千萬別演砸了，說些不太得體的話。能給婚禮增色更好，不能增色也別留下瑕疵——膈應。如此說來，這證婚人其實是負載了很多責任和期許的，我的壓力也因此蠻大的。好在我自定了底線：不求有功，但求無過。
可是我依然心有不甘，不想當個平庸的證婚人，念完結婚證隻會說幾句永結同心、百年好合之類的祝福話。證婚人在台上隻有短短的幾分鍾，要在把握好分寸的同時最好能出點兒彩，再弄出點兒小幽默之類，引起一片歡笑最好。
比較特別的是兩次當證婚人的經曆。
有個攝影記者結婚，婚紗照當然都是自己拍的了，比影樓和婚慶公司拍的好多了。他請我去做證婚人，並且有一個特別要求，為他們小兩口做一首詩。我琢磨了一下，這詩不能寫得太正，也不能寫得太“文”，更不能寫得太“水”。寫首打油詩吧，結果一時詩思泉湧，一口氣沒薅住居然寫了五首！我把這五首打油詩認真地抄寫在他們的結婚請帖上，在婚禮上讀完後送給他們留作紀念。這份禮物應該是有些紀念價值。那天，新郎父母特意端著酒來到我麵前說，您的詩太好了，說出了我們的心裏話，謝謝。
還有一個女孩兒結婚，我上台剛想念他們的結婚證（這是證婚人的一項重要工作），沒想到卻被主持人阻止了。主持人說把結婚證交到他倆手上就可以了，一會兒安排了一個節目，讓他倆自己念。見我滿臉狐疑，他朝我擠了擠眼。這個節目是這麼玩兒的，女孩先念，要求念一句加一個詞——倍兒美；男孩兒後念，也要求念一句加一個詞——真逗。於是就產生了一種奇妙的喜劇效果：女孩兒開始念：持證人×××——倍兒美！性別：女——倍兒美！出生年月×××××××——倍兒美！×××與×××自願結婚——倍兒美……男孩兒也念：經審查符合《中華人民共和國婚姻法》規定——真逗！準予登記——真逗！發證機關：×××民政局——真逗！發證日期：×年×月××日——真逗！哈哈哈哈，一時間笑翻全場。
當證婚人有一個奇妙的感受：孩子們長大了。有人說，結婚是一個人成熟的標誌，是人生的重要時刻，而此時，能作為見證人為他們證婚，真是打心眼兒裏為他們高興——倍兒美；看慣了他們作為白領在辦公室整天忙碌，而到了婚禮上卻是另一副模樣，成了新郎或新娘，真是感到人生的角色轉變之快，令人難以想象——真逗！
這真是一種溫馨的經曆……
人事
所有關於人的事，便是人事。事業單位最難的是人事，不是學問卻很高深，表麵冰冷卻還溫情，貌似複雜其實簡單。
但是這麼一眨眼間， “80後”就要全麵走上前台，也的確是我們始料未及的，也太快了吧？這不是戰爭年代，少年連長、營長，青年團長、師長的比比皆是。我們“50後”、“60後”，也就是四五十歲的人好像還不老，正當年富力強。並且現而今生活仔細了，老職工們個個精力充沛，恰逢當打之年，國家也正在研究推遲退休、延長工作年限的事呢，怎麼感覺背後總在響著急促的馬蹄聲呢？
人事是個什麼事？
人很簡單，事很簡單，人事不簡單。
過去在機關當處長，與在一個單位當“一把手”的感覺完全不一樣。處長基本上是把工作做好就OK，在“人”的問題上也許還有舉薦權，卻永遠沒有決定權，因此也沒什麼心理負擔：部下的升遷基本與我無關；而當“一把手”就不同，你不但要把工作幹好，還要關心“人”的進步，不但要關心人的進步，還決定著人的升遷。凡是智力健全的人，都有被別人承認、讚美和建功立業的原始動力，所謂功名欲望，標誌就是“加官晉爵”。公侯伯子男，你到底晉升到了哪一級？
還有進人。一個單位別管多小，總是需要人員流動的。有人退休，就有人入職，鐵打的營盤流水的兵。全國的事業單位都一樣。說起來這進人也是一門學問。進人最重要的一點就是保證工作的需要，如果因為要照顧關係而影響了工作，那你就傻了，你也就待不長啦。照顧關係不能太多，其原則也是保證工作正常進行。有一種狀態為最佳：關係也照顧了，人還很優秀，兩全其美。這樣的情況並不多。
事業單位進人一般有幾個渠道：一、應屆本科生和研究生，一般來說要定向公開招聘，其中外地生可以解決戶口，這是一個很大的誘惑。二、轉業軍人，來了就是幹部，就有級別，隻是一般都安排不了實職，還需要奮鬥加等待機會。三、社會公開招聘，有些崗位並不需要多高的文化知識和專項能力，而對其他譬如踏實啊、經驗啊等素質卻有要求，就需要麵向社會招聘。四、另外還有一種人，就是通過各種關係進來的。說實在的，我對這類人並不排斥，其中也有表現得相當好的，很快就被委以重任。但這類人中很可能夾雜著那些混過好多單位，實在混不下去了，便通過關係或者某種壓力壓到你這兒的。這樣的人也許會有一些性格上的缺陷，或者心智上的問題，你要注意。同時你會感到，進了這些人對那些沒關係沒門路的人是格外的不公，特別是看到那些北漂一族，有很多很好的孩子，實在找不到適合的工作長歎一聲逃離北京的時候，心裏就很不是個滋味。人跟人真的很不一樣。所以我對那些真正以自己的綜合表現應聘成功的年輕人始終心懷敬意。我常常對同事說，現在的家長總想著以自己多年打拚積累的財富和人脈為子女們鋪路，而當年誰為我們鋪過路呢？你老是不放心，坐在副駕上嘮嘮叨叨，他（她）什麼時候才能獨自上路呢？
人是進來了，這安排工作也很有學問。有個比喻不雅，但很能說明問題。進人，要麼別進，進來了就是家裏人，就像萌寵進了家門，待上兩天就有了感情，還怎麼往外轟呢？什麼也別說，安排工作吧。要不說事業單位人浮於事呢，個別時候還真得“因人設崗”，光收人還不行，有事幹他才會認為受到了重用，盡管那事過去是別人捎帶著就做了的。這也許會給他一個錯覺：唔，原來我不隻是靠關係才進來的，他們這兒還真是太需要我這樣的人才！
於是每一個事業單位都要預留出一定的“坑”，空著，虛位以待，否則臨時要安排個人，還都是急茬，你不就抓瞎了嘛？憑關係就業自古就有，外國也有，人之常情，沒什麼大驚小怪的。人在世上，就是被各種關係纏繞著，誰都不可能獨善其身。因此，事業單位進個人有一條重要的定律：不要看他不能幹什麼，而要看他能幹什麼……
當然還有一條重要的原則：別管是怎麼進來的，來了，就要放在同一個平台上，處在同一條起跑線上，是騾子是馬，拉出來遛遛。這一條更重要。這事牽涉到我們另外一項體製創新，容後再說。
如果想讓一個單位基本改變麵貌，少則三年。這是我的體會，因為你也有一個運作過程，特別需要一個認識過程。不能操之過急的意義就在於，你經不起折騰，你來不及後悔，你沒有時間改正。你做不好，隻好走人，不可逆！而改變麵貌的基本方式就是吐故納新。老人不走，你就沒有空間進新人，不進新人，你隻能不斷地沿襲過去。當然，老人也有一個發掘潛力、發揮餘熱的課題，但能堪重任的以我的估計，應該不到一半吧。在我來這個單位第四年的時候，我痛下決心，人事製度改革。改革的重點就是仿照國有企業，實行離崗待退。其實心裏也沒底兒，能走幾個？雖然你也製定了一次性補償的標準，但限於財力，你能補助多少呢？有吸引力嗎？那是2003年，補助6000元，而且離崗待退人員的工資比同樣級別的退休人員多一二百塊，有誘惑力嗎？讓我沒想到的是，還真有四五個人報名。後來還有幾個人在猶豫的過程中通過談話被勸離崗。超過了我的估計。今天看來這事很簡單，但在當時的情況下，是很不簡單的——你想透了嗎？炒成夾生飯怎麼辦？當然很多改革不能把所有的問題都想好了再幹，必須得敢於冒險。雖然現在看來這不過是一個改革的環節，才剛剛開始，還沒有多少風險呢。這事從正麵說，那些離崗的老同誌，不管是什麼想法，客觀上也是對雜誌社的發展做出了貢獻，後來人應該記住他們。
這次改革催生了雜誌社的重生，不僅是進幾個新人的事，而是告訴大家，鐵飯碗也是能放下的。最重要的是一個時間節點，從那一天開始，一般來說，新來的人都是聘用製了，本科生、研究生同樣需要簽用工合同。後麵來的人隻有兩種給編製：1.轉業軍人；2.在原單位是幹部編製的。
人事是個什麼事？就是人事嘛。
全員聘任
新官上任第一件事幹嗎？碼幹部嘛，這也不懂？這是曆代開國皇帝的做法，這是各國新當選總統的做法，我等一介小吏，何能免俗？
由於過去沒當過“一把手”，當個處長不管錢不管人隻管做事，因此上任伊始並不知這些，隻是覺得要找個口子“下牙”，苦於“拔劍四顧心茫然”。正巧國家人事部發文，要在事業單位中試行“全員聘任製”，於是我像抓到一根稻草一樣，就把它當作頭等大事了。任何一件事情的成功，其實都是有“巧合”在裏麵的。當時我並不了解全員聘任製的子醜寅卯，全憑感覺，憑著對這5個字的表麵理解，就開始下家夥了。我的理解，首先是“全員”，就是所有人；然後是“聘任”，就是打破“鐵飯碗”，能上能下，能進能出；最後是“製”，就是要形成製度，長效、固定。多年以後我才認識到，這全員聘任製並沒有想象的那麼靈，跟過去沒有什麼區別，換湯不換藥罷了。你並不能開除任何一個人，你也不能讓任何一個人下崗，甚至不能給某個人少發哪怕是一分錢。這是因為還有另一條管著你：要保持安定團結、社會穩定，不可把不安定因素推向社會，這更是黨和國家的頭等大事。國家改革開放不能亂，上級部門想做出政績不敢亂。派你去的任務中最重要的一條，名曰：保一方平安。至於怎麼保，沒人告訴你。所以依我看，那段時間在全國事業單位中進行的所謂全員聘任製實際上是個偽命題，其設計者可能連自己都不信，他一定沒在事業單位待過，全員聘任製完全是空對空。
但是我必須有根稻草抓，於是不管真的假的，先幹起來再說。
單位裏的中層幹部是必須梳理了。這單位已經5年沒有提拔幹部了，至今我也不知道其原因何在。你提拔的幹部肯定至少開始時會聽你的話，而且你要幹活，不用人行嗎？不提拔，首先部下會心生怨氣，然後就是對工作敷衍了事得過且過。他們不幹或者標準不高，上司怪罪下來，還不是你“嘬癟子”？那時全社6個部門主任主編缺了好幾個，到處是口頭任命的所謂“負責人”，不兌現級別，不兌現工資——臨時的。你想想，這活究竟怎麼幹？據說那時樓上樓下每天不到10個人上班，冷冷清清沒一點兒人氣。並且，人都老大不小了，得有個奔頭兒，看不到什麼希望，誰會幹呢。我赴任時，這裏所有的中層幹部包括那些負責人在內年齡居然都比我大，年齡結構完全失衡，“60後”、“70後”更是形成了斷層——能走的都走了。
我是個操心的命，看到哪個地方不合適、不好、不正規總是放不下，渾身不舒服、不自在。我把現有的中層幹部包括負責人排列在一起，一個一個琢磨，看看放在哪裏更合適；又把中級職稱以上的、研究生學曆的年輕人過濾了一遍，看看能提拔誰。同時與班子另外兩個成員交換意見。他們顯然心存疑慮，開會研究聘任工作時竟讓我把窗子關上——不會吧？……會！隔牆有耳。因為這畢竟是非常敏感的人事問題，用下邊人們的傳言就是：這次聘任是利益再分配！這話雖然有點兒俗，但的確是這麼回事。因為接踵而來的就是兩件事：“三講”和分房。對於三講，關係到誰“講”誰“不講”；對於分房，由於是馬上麵臨最後一次福利分房，關係到誰大誰小誰先誰後。如此說來，“碼”幹部，真的是首先必須做好的一件大事，而且不能有大的波折，要做到萬無一失。
動員會開了，競聘崗位公布了。這些年來我也經曆過大大小小好幾次競聘，大多是走走過場。由於沒什麼懸念，“競”的意味就差了很多。中國特色的競聘，大約是一統就死，一放就亂。據說現在“村官直選”就出現了很多問題，但願是個別現象，是民主進程的代價吧。競聘一般來說領導是要劃一條杠杠的，想讓你進來劃一條，不想讓你進來就劃另一條，基本是領導的主觀意誌。我剛當領導，沒那麼多道道，也就沒什麼限製了，放開，誰都能競聘。
那段時間我有點兒失眠，一沾枕頭腦袋裏就像過電影。那電影一會兒正著放一會兒倒著放；一會兒彩色一會兒黑白；一會兒有聲一會兒無聲；一會兒故事片一會兒紀錄片。有生以來還沒有這麼糾結過，猶豫過，不安過。再加上電話字條不斷出現，真有點兒沒主意了。
我找到上級領導，領導說，當你拿不定主意時，就按你認為正確的辦；我去征求前任的意見，他明確告訴我，某某、某某是不能用的。可是根據我有限的觀察，覺得某某、某某還是能用的，不用這些人又能用誰呢？誰都有毛病，關鍵看你怎麼用，怎麼揚長避短。經過了幾天的思考，我想好了一個方案。
這個方案主要內容是全社中層幹部大輪崗，同時，提拔一個，罷免一個。提拔的那個，是我提名領導認可的；罷免的那個，是領導的意思我來執行的。領導班子討論通過了這個方案，雖然我的兩個副手麵有難色，因為他們覺得就這麼給人家明確了職務，似乎有些匆忙，但還是點頭同意了。第二天上午準備宣布聘任結果，我有些不踏實。早上，我給一個過去工作中接觸比較多的社內幹部打了個電話，大概通報了方案內容，征求他的意見。他沉吟半晌，說，還是有一些不太合適，你是否再考慮一下。這時我有些冷靜下來了，覺得他說的在理，於是立即召開領導班子會，拿出我心裏的第二套方案：減少輪崗，就地提拔和明確職務。這個方案比較穩當，領導班子成員也都點頭稱是。
聘任結果如期公布，計三人明確正處，二人提拔正處，四人由負責人提拔副處，二人由普通員工提為副處。
這些年來，輪崗已成為一個時髦詞彙，也是反腐倡廉的重要措施之一。但是我認為，一個單位的主官心裏一定要有準，什麼人能輪，什麼人不能輪，否則，你累吧。像我們這樣的單位純屬清水衙門，怎麼輪，還是要看個人特長、年齡考量、任職經曆的。
宣布聘任結果的當天晚上，我在辦公室踱步良久，一棵接一棵地抽煙，內心感歎道，終於完成了一件大事，幾個月來第一次體驗到了一種成功的、釋放的滿足。
這裏值得一提的是，那個我打電話征求意見的幹部這次提拔為正處，三年以後競聘到機關部門副主任，副局級。如果沒有這次提拔正處，他連競聘機關副主任的資格都沒有。此一時彼一時，如今他已當上主任，已經是我們的領導了。此是後話。
年度考核
大凡在現今中國的機關、事業單位包括國有企業工作的員工，都知道並且親身參加過年度考核。我猜想中國境內的私企和外企甚至國外的單位和企業也會有類似的考核機製，隻是不一定叫作“年度考核”罷了。一年一度嘛，到了年底，就是一個人、一個家庭，大約也是要回顧一下、比較一下、考量一下、展望一下，這一年的收獲怎樣，收成幾何，有什麼問題，今後需要注意點兒什麼之類。就連古人也會作“年度考核”的。據說唐玄宗就製定過年度考核的標準，他把每一年度官員的表現分為“上、中、下”三種，其中“上”又分為“上上、上中、上下”三個等級；“中”又分為“中上、中中、中下”三個等級；“下”又分為“下上、下中、下下”三個等級。真可謂用心良苦，與如今的考核可謂一脈相承。
要說這年度考核其實也是一件蠻難的事。企業單位還好說，計件嘛，定量嘛，一切靠數字說話，沒有數字吹到天上去也沒用。而機關和事業單位就不好說了，基本上是軟性指標：某某解決了，某某完成了，某某創新了，沒什麼大問題，優秀、稱職、基本稱職、不稱職四擋，就都稱職吧。誰敢說誰不稱職？沒人得罪人！評上不稱職很難，盡管你這一年其實就是晃過來的，盡管你時不時地犯點兒小錯，跟這個有矛盾，跟那個有摩擦，可是誰敢說你不稱職呢。但是也怪，要評上優秀卻是件相對容易的事。此話怎講？待我細說。去年評上他了，一般來說今年他幹得再好也得換人，這叫輪流坐莊，這時你就有機會了，你不過是有了一些進步，領導為了鼓勵你，就把優秀給你了，其實你心裏也知道，你不怎麼優秀。還有一件事很有意思：這一年部門誰最辛苦，領導嘛，於是大家都提名他優秀。可領導的心思任誰也摸不透。他居然把優秀讓給別人！局外人會覺得不可思議：什麼年頭了，還有這事？那是因為你沒在這樣的機關單位待過，我給這種現象起了個名，叫“領導經濟學”。領導不傻，他掂得出輕重。如此這般，年度考核也就變味兒了——優秀往往不是真優秀，不合格的誰也不會提，這或許也是所謂的中國特色吧——你好我好他好，大家都好，一切都是平衡的產物。
還有一件讓領導非常鬧心的事，就是某人已經連續兩年評為優秀了，按規定連續三年優秀就要立三等功。怎麼辦？成人之美嗎？領導心裏明白，他的兩年優秀有其偶然因素，第三年也並不出色；手把心口不評吧，他會記恨你一輩子！我在機關時就旁觀過這麼一出戲，弄得誰都不高興。
要說這評優還真的像演戲，你說什麼，什麼時間說，今年怎麼評，哪些因素需要考慮，是個特微妙特有學問的一件事，盡管誰都知道評個優秀，立個三等功也許不會起什麼關鍵作用。但沒準在關鍵時刻還就起決定作用呢？誰知道啊。古人講，“有之不必然，無之必不然”，就是這個理兒。
來到新單位，就想著把年度考核改改。怎麼改？我根據單位50多人，互相都認識又都有一定工作接觸的特點，采取了全體職工大投票的方式。投票，是西方民主政治的關鍵環節——說得再好，做得再好，都沒用，一切用票數說話，在票數麵前人人平等。但是這裏有一個壁壘一定要突破，就是優秀比例。按照事業單位工作人員考核暫行規定“被確定為優秀等次的人數，一般掌握在本單位工作人員總數的10%，最多不超過15%”的精神，我單位優秀等次最多7個，但是單位有9個部門，怎麼辦？你肯定不能出現多數部門有優秀，一兩個部門沒有優秀的狀況，憑什麼沒有？你讓部門領導怎麼向大家解釋？明年再照顧嗎？不又成輪流坐莊了嗎？改吧！增加優秀名額。於是，我們的年度考核優秀人數就定為10人——9個部門9個，另外作為補充，社領導班子提名一個人選，湊夠10個，我們叫“十大優秀”。這也算是民主與集中相結合，讓人無話可說。至於規定嘛，那都是人製定的，稍作改動，也不是什麼大錯，實事求是就好。
這樣，每年年底總結前，每個員工都會拿到一張選票，上麵是按照9個部門排列的每一名員工的名字，填寫時每張選票每個部門隻能填一個人。統計選票時每個部門選出一個代表監督，選票統計是按得票多少每個部門一名優秀。——大體上的評選方式就是這樣。
任何一種遊戲規則都代表了一種價值取向。現在這種考核方式隻是從這個單位的實際情況出發製定的，不具有普遍性，這是第一；第二，任何一種考核方式都有局限性，也都有漏洞，我們能做的，是比較和鑒別，看哪種方式弊病最小，最符合公平原則；第三，票數自己會說話，它基本上代表了一種趨勢：你做得不好不會得高票，你做得好也不會得低票，所以不用過分擔心；第四，接受選票，是中國人最需要適應的、接納的進而踐行的行為規則，盡管有些選票背後有貓兒膩甚至有黑幕。
細節決定成敗。經過不斷改進，這種年度考核的評優方式已在社內成功運行10餘年，說明它是有生命力的。其間，也遇到了一些鑽規則空子的問題，這時，你不能抱怨別人，畢竟你的規則還是有漏洞的，千萬不可把鑽空子現象上升為道德問題。鑽空子的人是聰明的，你要做的是應該讓自己更有智慧！
參照編製管理
這個詞組是我發明的。此前人們聽說過參照公務員管理，可還沒聽說過參照編製管理的——這項機製真正是我們的一個創新。
事業單位人事工作的權限是有限的，但是邊界在哪裏，底線在哪裏，誰也不知道。我想那些決定政策的人也不太清楚。這就需要事業單位的領導者不斷探索。你邁出了一步，你就是邊界；你深挖了一層，你就是底線。管不到有管不到的好處，你的婆婆少，關係捋順了，小日子就好過了。
這些年都在或高喊或低吟著事業單位的改革，均沒有什麼實質性進展。事業單位改革難在“人”。前些年高聲大嗓打破大鍋飯，先是按勞取酬、多勞多得，試了試，不行。事業單位不像企業，那個“勞”無法量化，因此“酬”也就無法準確地兌現；然後是“全員聘任製”，能上能下、能進能出，試了試，也不好使。進來行，出去？沒門兒！給你鬧個天翻地覆。上去行，下去？憑什麼？末位淘汰？誰敢考評時給人打不稱職鉤？即便真的排在末位，怎麼個淘汰法？開除呢？離職呢？退休呢？還是不安排工作工資照拿呢？沒有相應的配套方案，即便有方案也是拍腦門兒想出來的，根本無法實施。還有，所謂競爭上崗，競爭前班子成員心裏早已有譜，說是怕亂套，致使競爭上崗基本上流於形式。據我所知，不少事業單位在人事管理上東撞一頭西撞一頭，一個將軍一個令，一朝君子一朝臣，磕得頭暈腦漲，碰得頭破血流，不得已，退回到鐵飯碗、大鍋飯，一退了之——搗那亂、著那急？！