對於創業企業來說，什麼是最重要的？現金流第一重要。也許有人會說模式很重要，其實無然，因為現金流是生存的基礎，很多很棒的公司死不是死在沒有發展前途，相反前途是光明是，關鍵是自己沒有堅持到那天的現金了，現金流斷了，如同大河斷流，河裏的魚也許可以搖想著後天會有大水來，可憐的是今天夜裏可能你就渴死掉了。隻要有了現金，才會有模式的問題，有了對壁壘或爆發性的要求。
現金流的來源有兩個方麵，一則是靠市場的力量，去賺回來，這是最良性的也是最好的方式，能賺錢，哪怕是將成本全部去掉後的你隻賺了一毛錢，但隻要能賺，你就能永續經營，能慢慢去積蓄力量擴大再生產，否則一直虧錢的時候，你去討論任何理想都好像是一個馬上要上斷頭台的人去想明天早餐在哪裏吃一樣，無非是脫了褲子放屁----多此一舉。另一個重要的來源是融資，包括債權與股權兩種融資方式，隻要有錢進來，就能為企業的發展解決時間問題，隻要有時間，創業就有機會成功。
現金（包括銀行存款和貨幣資金），是一個企業的“命脈”。沒有現金的存量和流通，企業就無法生存和發展。當年史玉柱轟動全國的巨人集團就死在現金流斷流，因此，剛剛起步的企業一定要看好自己的錢袋子，用好手中的現金。
在提到現金流量的時候，其中“現金”這一概念實際上可以是多種多樣的。一般情況下當然就是指“現金+存款 ”，但是諸如能夠立即兌換現金的有價證券等也可以看作是現金。針對剛剛創業的中小企業來說，現金流量分析可以限定在“現金+存款”這個範圍內。其計算方法主要有兩種：
一種是直接把握現金流量的“直接法”，統計每一筆與現金有關的交易；另一種就是通過損益表和資產負債表進行推導運算的“間接法”，以損益表中的“淨利潤”為出發點，對損益表中不動用現金的項目（非現金項目）與資產負債表中的現金增減項目進行加減計算、調整的方法。
企業管理的核心問題之一是維持企業的正常運轉，隻有在此前提下才能尋求企業的最大化贏利，而企業能否正常運轉的關鍵又在於它的資金流量是否正常。
從訂購原料→原材料到庫入庫→原料出庫進入生產→生產過程→完工產品入庫→銷售成品出庫→回籠資金到帳，企業這一係列過程的正常營業運轉是需要相應資金運轉匹配的。
企業運轉資金從投資開始就必須考慮，投資資產分成固定資金和流動資金。
首先，每月做現金使用計劃，規劃三大支出款。A.費用開支；B.生產周轉開支C.工程項目費用（包括小型修理費用）。作支出預算一定要詳細，將可能的支出都需列出，預算銷售資金收入，此現金收入一定是到帳金額，並注意時間預測的準確。做月度資金預算表，可能的話列成每周的預算（收、支）表，可提高預算準確性。
其次，提高資金的利用率。將企業所有帳戶的資金，歸集到一個主要帳戶上收支。一般來講企業為結算等原因，可能有多個銀行帳戶，如每個帳戶上都有一些資金就會造成資金沉澱，使得部分資金未充分利用，因此必須就資金統一到一個主要帳戶收支。其它帳戶資金一旦收入就立刻轉入主帳戶，以提高支付能力。對這些帳戶使用上可采取授權銀行一旦有存款自動彙入主帳戶，帳戶的餘額保持為零。
對於在外地設立分支機構的企業有必要實行歸集方式。即可選擇一家銀行簽約授權，將外地分支機構的開戶銀行統一到一家銀行,銷售貨款一旦回籠，即是劃轉至企業總部帳戶，以方便企業的運轉。如果企業想獲取應付帳款的現金折扣，那麼就應在現金折扣期末支付，如果企業不想享受現金折扣，則應在信用期限的最後一天付款，以最大限度地利用資金。對於一些由不同季節變化而變動流動資本需求的，要區分開來。將企業流動資金的需求區分，長久性的需求與臨時性的需求。針對需求作不同的籌資準備。長久性的資金需用自有資金來支持。臨時性資金可以采用短期借款來支持。好企業是以追求流動資金為“零”的目標。目前，很多企業實施企業流程再造（BPR），企業資源計劃係統（ERP），這些都是提高企業的運轉速度的手段。