中國有句俗話：沒有規矩，不成方圓。團隊建立起來，如果沒有製度的約束，僅靠人情、道德，很快就會陷入混亂之中。
無規矩不成方圓
製度的重要性在於使每件事情都能夠有章可循，能夠有效的規範員工的行為。製度的不完善往往會讓不法之徒有機可乘，最終造成公司的損失。
A公司是生產彩電的中國大型公司，其生產的產品銷售全球各地。B公司則是A公司在江西的銷售代理商。P先生是A公司在江西的彩電銷售主管，並與當地的各銷售代理商做好發貨收貨及雙方對帳工作。2006年，P先生就冒充B公司的名義，私刻了B公司的公章，並偽造了一份“要貨計劃書” 發送給A公司，並指明要送到江西的某個地址（這個地址並不是B公司的辦公地址）。隨後，P先生用同樣的方法再次向A公司要貨。直到07年，A公司於B公司進行季度對賬工作的時候才發現有問題，於是質問P。P卻說是B公司內部管理混亂，是B公司內部員工所謂，這時候A公司經過仔細調查，才發現簽收的收貨人並不是B公司，而是C公司。經過追問才知道，這些貨是P先生委托C公司代為簽收的，然後再由P先生回簽的。貨款其實早被P提走了。
發生這樣的事情，最關鍵的是A公司經營管理製度鬆懈，發貨流程存在重大漏洞。代理商僅憑“發貨計劃書”就可以向A公司提貨，而對這份“發貨計劃書”的真實性未作核實或是未認真核實確認就發貨，才使得P先生能夠抓住流程的漏洞，謀取非法的利益。所以完善的製度對於企業管理成功的基石。
製度隻是一紙空文
某廠在老廠長因年老體衰辭職以後，廠裏民主選舉了原來的副廠長為廠長。新任廠長是名牌大學畢業的，長期在該廠工作，擔任技術員，車間主任，分廠副廠長等職，又學過企業管理。上任之後，他看到全廠職工2400人，行政科室就有56個，每個科室有科長、副科長，還有好幾名科員，全廠科室幹部800多人，占全廠職工人數的1/3。科室人多，推諉扯皮現象非常嚴重，造成廠裏管理效率低下。為此，新任廠長決定了進行組織機構調整，把相關科室合並，精簡出來的人充實到第一線去。這一方案在各層次決策會上順利通過，各級幹部也擁護，但到具體實施方案時，卻難以進行。
製度是重要的，但是製定了製度不執行，或者執行過程中允許有貓膩，可以打折扣，這樣的製度就隻是一紙空文而已。為了保證企業製度能夠很好的執行，可以從以下幾個方麵考慮：
首先，製定製度要有科學性、係統性、全局性。實踐證明，有些製度之所以得不到很好的執行，其根源在於製度本身缺乏係統性、有效性和可操作性，甚至出現製度與製度之間相互矛盾的問題。在工作中，我們經常會碰到個別單位把製定製度當成了開藥方，頭痛醫頭、腳痛醫腳，導致製度的淩亂、瑣碎甚至衝突，無形中削弱了製度的執行力。因此，必須明確“立法”、“執法”主體，製度由誰來製定，由誰來監督執行，要有明確的部門，進一步規範油田規章製度的製定程序和管理程序，避免出現各個部門在製定本部門的製度時不是站在油田層麵的大局角度，而是站在本部門利益角度去製定製度。同時，在製定製度時，一定要有長期、全局觀念，條文、涵義一定要準確、嚴謹、規範、適用，可操作性要強，不能含糊其辭，模棱兩可，壓縮製度的“彈性空間”，減少人為主觀因素。
其次，完善企業獎懲機製。管理大師西蒙指出，人的行為模式分為兩種，一種是“刺激-反應”型習慣模式，一種是“猶豫-抉擇”型邏輯模式。他認為，人們的大部分行為是由習慣模式支配的，是被條件限製的適應性行動，也就是說，人們需要機製、製度約束的“刺激”，才能形成良好的行為習慣。因此企業各項活動都要實現製度化管理，使各項工作有章可循、行為有據可依，從而規範員工的行為方式，使之遵循既定的規則操作執行。獎懲機製建設要以完善崗位競爭、薪酬改革、績效考核、培訓提高、職業發展五項機製為內核，重點以績效考核為軸心，有機融合各項機製，理順其內在關係，繼而轉換成製度，清晰地描述各項工作獎懲考核標準，形成企業獎懲機製管理閉環係統。
第三，建立溝通反饋機製。有效溝通是提高製度執行力的法寶，通過各種有效溝通渠道加強溝通。例如開通員工論壇網頁和員工電子信箱，員工可以通過網絡暢所欲言。通過交流，實現了各級管理者與廣大員工的直接溝通，達到言路暢通、集思廣益的效果，同時增強了員工之間的信任和合作，從而不斷擴張企業製度整體執行合力，使戰略目標執行落地更加暢通無阻。