台灣著名學者湯明哲指出，一家企業的成功，30%靠戰略，40%靠執行，企業30%靠運氣，由此可見，執行對於企業來講是何等重要。
海爾由一個瀕臨倒閉的小腸發展成為稱雄國內外市場的企業集團，除了我們眾所周知的服務精神以外，高效的團隊執行力也是重要的因素。在海爾公司，你會看見這麼一個標牌：“日事日畢，日清日高”。海爾的所有人都會以這個作為目標。在張瑞敏把那76台冰箱砸掉後，每個人的心中都刻下一道永遠也不能磨滅的傷痕，它時刻都提醒著他們，要有強烈的責任心，做好每件事，每個細節。海爾終於在中國的市場上拿下了第一塊金牌。?
而另一家在中國家喻戶曉的企業聯想在2008年第4季度出現了近3年來的首次季度虧損，個人電腦全球銷量同比下降了5%，市場占有率從上年同期的7.5%下滑至7.2%，與競爭對手的差距也進一步拉大。聯想為什麼會出現如此糟糕的業績呢？楊元慶認為，聯想在並購IBMPC之後，企業的執行力出現了下降是導致聯想業績下滑的根本原因。
許多事實也充分證明，企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體製外，更重要的是要有企業執行力。所謂執行力，就是團隊管理運行當中製定的一整套行為和技術體係。它能夠使團隊形成自己獨特的發展優勢和競爭優勢，是團隊成敗的關鍵因素。?
其實，所有領導人都希望成員具有很好的執行力，但是為什麼有的企業，如海爾可以依賴於高效的執行力獲得競爭優勢，而聯想卻會出現執行力下降呢？歸納起來主要有以下幾種原因。
首先，管理者本身的問題。一方麵可能由於管理者出台製度與指令安排時不嚴謹，經常性的朝令夕改，這樣子的管理會讓大家無所適從，最終導致即使很好的戰略措施都不能得到有效的執行。其次，管理者沒有對戰略執行始終如一的重視，虎頭蛇尾，自己到後類也對製度的執行心不在焉。
其次是戰略目標本身有問題。例如缺少針對性或可行性，或者過於繁瑣不利於執行，有研究顯示，處理一個文件需要7分鍾，但耽擱在中間環節的時間卻遠遠大於7分鍾。這對創業企業來講，更是致命的。
第三，缺少科學的監督考核機製。這裏有兩種情況，沒有監督或者監督的方法不對，總之就是得不到很好的監督成效。
最後是公司的企業文化還沒有形成凝聚力，或者企業文化根本就沒有得到大家的認同，一盤散沙如何能將戰略規劃貫徹執行呢？聯想執行力的下降，很大程度就源於合並IBM後，企業文化沒能夠很好的進行整合。
執行力是關係到一個組織核心競爭力的關鍵因素，應該怎樣提升團隊的執行力呢？可以從以下幾個方麵進行考慮：
首先，營造一個和諧的工作環境，讓員工有歸屬感。很難想象一個人人自危的團隊會擁有執行力。日本企業的執行力通常比較好，很大一部分原因來源於日本企業對員工采取終生雇傭製，企業的興衰與員工的利益直接相關。所以，企業與員工之間有著不可割舍的關係。
其次，領導一定要以身作則。在中國這樣一個氛圍中，領導的榜樣作用是無窮的，隻有領導從細節做起，做好了，員工們才能服。“服”在中國非常的重要，當一個人服了，不僅幹事拚命，更重要的願意跟隨你。
第三，明確的目標和良好的溝通是非常重要的。首先設立的目標一定合理，隻有這樣執行者才能夠理解和執行下午。但是畢竟人與人之間是有差別的，因此目標設定時，一定要和執行的人員（團隊）進行充分的交流和溝通，確認目標理解的同時，更要傾聽執行者認為執行過程中難點，並協助執行者解決執行過程中的問題。
第四，激勵與監督是必不可少的。建立激勵考評機製，尤其是可以量化的指標，確保過程的公平，在獎勵的時候一定要公開，起到很好的導向作用。同時，監督體製也要健全，讓員工養成良好的回饋工作習慣。人是有惰性的，人是有個體差異的，一個人始終如一的具有良好的執行力，一個團隊每個人都有良好的執行力，這是不現實的。安排的每項任務都要明確監督者和彙報的時間，保證每個時間節點的任務都能夠完成，從而保證整個任務的完成，也保證了整個團隊擁有良好的執行力。?
總之，提高團隊的執行力不是一朝一夕的事情，必須建立在一整套團隊建設的基礎上，隻有在紮實的基礎上，才能提升團隊執行力，形成企業獨特的核心競爭力。