然後，卡耐基拿了一張紙，在中間劃了一條線，一邊寫著“利”，另一邊寫“弊”。他在“利”這邊寫下這些字：“舞廳空下來。”接著說：“你把舞廳租給別人開舞會或開大會是最劃算的，因為這類的活動，比租給我當講課用能增加不少的收入。如果我把你的舞廳占用20個晚上來講課，你的收入就要少一些。”
“現在，我們來考慮壞的方麵。第一，如果你增加租金，你不但不能從我這兒增加收入，反而會減少收入。事實上，你將一點收入也沒有，因為我無法支付你所要求的租金，我隻好到另外的地方去開這些課。”
“你還有一個損失。這些課程吸引了不少受過教育、修養高的人到你的飯店來。這對你是一個很好的宣傳。事實上，如果你花費5000美元在報上登廣告的話，也不能像我的這些課程一樣能吸引這麼多的人來你的飯店。這對你們來講，不是價值很大嗎？”
卡耐基邊說邊把這兩項壞處寫在“弊”的下麵，然後把紙遞給飯店的經理，說：“我希望你好好考慮你可能得到利和弊，然後告訴我你的最後決定。”
第二天，卡耐基收到一封信，通知他租金隻漲50%，而不是漲3倍。
卡耐基沒有提自己的要求，隻是很理性地為飯店經理分析了利弊，就得到了減租。
不論做什麼事，人們都需要選擇如何去辦。選擇的目的就是為了權衡利弊得失。在權衡的過程中，就要理性地分析問題。隻有理智壓過了情緒才有可能產生高效的決策。
國際商用機器公司的總經理沃森先生就是一個善於通過分析問題，找到關鍵性問題的人，他不僅善於和廠長、經理、專家們打交道、交朋友，而且經常深入到顧客和工人之中，了解產品情況，找出症結，做出決斷。
一次公司召開銷售經理會議，各地分支機構的經銷負責人在會議上提出了一大堆問題。為了強調各自問題的嚴重性和迫切性，他們都準備了詳盡的材料。分別標明“設計中的問題”、“生產中的問題”，討論了很長時問也沒理出頭緒。會議陷入了僵局。
這時，沃森先生站了起來，他慢慢地踱到桌子麵前，突然用手猛地一掃，材料飛得滿屋子都是。他大聲說：“這裏沒有這類問題那類問題，所有的問題隻有一個，就是我們對顧客沒有充分的注意和關心！”說罷他大踏步走出了會議室。
會議繼續進行著，這次他們在討論總經理留下的唯一問題。他們關心顧客，改善售後服務，製訂了很多很好的措施和辦法，還打出了自已的廣告：“國際商用機器公司意味著服務。”
沃森這一口號變成了全體職工必須遵守的信條，並且在實施過程中不斷完善，使每一個人都牢記在心，為提高服務質量達到了狂熱的程度。
世界知名的管理顧問大師彼得·德魯克在診斷問題時，總是先推開雇主提出的一大堆難題，轉向客戶問：“你最想做的事情是什麼？你為什麼要去做呢？你現在正要做什麼事？你做這件事的意義是什麼？”
德魯克從不替客戶“解決問題”，而是替客戶“界定問題”。
他總是改變客戶所問的問題，提出一連串的問題反問客戶。其目的是要幫助客戶認清問題、分析問題，然後讓客戶自己動手去解決那個最需要處理的問題。
我們往往為了追求結果，而沒有耐心花時間去理性地分析問題。我們常常隻花幾分鍾就提出問題，甚至數年去解決一個不重要的問題。其實我們隻要分析問題，把問題簡單化、明確化、重要化（即判斷出問題的重要性），那麼問題就解決了一半。
人在完全理性下能夠實現效用最大化。但是，理性地處理問題的基礎是來自對客觀事實的正確判斷，來自知識的積累和綜合的分析，尤其不要跟風和人雲亦雲。再者，分析問題不能局限於問題本身，要看到更廣闊的背景才有利於正確判斷。還有就是，展開想像應有尺度，不要盲目想像，一定要尊重事實，切忌胡思亂想。這樣，做事才能避免複雜、混亂的局麵。
讓事情變得簡單的方法就是減去那些無足輕重的雜事，明確事物的實質，理性地分析問題，唯有這樣才能做出正確的判斷。若對繁雜的事情不能理性地分析把握，就不能充分認識事情的本質，也就無法高效地解決。帶著思考去工作有兩個同齡的年輕人同時受雇於一家店鋪，並拿同樣的薪水。
可是一段時間後，叫小王的那個小夥子漲了薪水，而叫小李的那個小夥子卻沒有漲。小李很不滿意老板的不公正待遇，終於，有一天他到老板那兒發起了牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裏想怎樣向他解釋清楚他和小李之間的差別。
“小李，”老板說，“你現在到集市上去一下，看看今天早上有什麼賣的。”
小李很快從集市上回來向老板彙報說，集市上隻有一個農民拉了一車土豆在賣。
“有多少？”老板問。
小李趕快又跑到集市上，然後回來告訴老板一共40袋土豆。
“價格是多少？”
小李又第三次跑到集市上問了價格。
“好吧，”老板對他說，“現在請你坐到這把椅子上，一句話也不要說，看看別人怎麼做事。”老板又像第一次要求小李一樣要求小王，小王很快就從集市上回來了，向老板彙報說到現在為止隻有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少，土豆質量還不錯，他帶回來了一個讓老板看看。這個農民一個鍾頭以後還會帶來幾箱西紅柿，據他看價格很公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這麼便宜的西紅柿老板肯定會要進貨，所以他不僅帶回了一個西紅柿樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外麵等回話呢。
此時老板轉向了小李，說：“現在你肯定知道為什麼小王的薪水比你高了吧？”
一個做事高效的人總是帶著思考去工作，他們會主動地去發現問題，解決問題，而不會被動地等待。有一個類似的故事：
一天，一個製造工廠的首席執行官決定到基層查看。在他四處走動的時候，碰上了一個名叫特德的設備操作員，很明顯特德正無事可做。他便問特德怎麼回事，這個員工解釋說，他正在等一個技術員來校準設備。並且特德還不失時機地向首席執行官抱怨自己已經等技術員很長時間了，電話打了好幾次，可還不見人來。
首席執行官問：“特德，這台設備你用了多長時間了，”
特德回答說：“大概有20年了。”
首席執行官繼續說：“特德，也就是說，你用了20年你還不知道如何校準這台設備？這很難讓人相信。因為我知道你可是我們最好的機械師。”
“哦，先生，”特德自豪地回答，“我閉上眼睛都能校準這個設備。但你知道，校準設備不是我的工作。我的工作描述上說了，期望我使用這台設備，並將校準方麵的問題報告給技術員，但不必修理設備。”
首席執行官忍住自己的沮喪，邀請這位設備操作員到辦公室，並拿出一份工作描述。“我要告訴你，”首席執行官說，“我將為你寫一份更有意義的全新的工作描述。”首席執行官邊說邊將那份工作描述撕掉了，並很快在一張新表上寫了點什麼東西，遞給了特德。
新的工作描述就一句話：“用你的腦子。”
即使是作為一名最為普通的員工，我們所扮演的角色也不隻是一名被管理者。彼得·德魯克認為，任何一名高效的工作人員都應該是一名管理者，都應該學會自我管理，並找出自己的績效和企業貢獻之間的聯係，以便為企業貢獻智慧和力量的時候發揮出更大的作用。隻有先通過學習成為一名能夠自我管理的員工，然後才能成為一名管理者。
所以，在我們的工作當中，不能被動地等待，不能像特德那樣等著老板告訴自己要怎麼做。我們應該動用腦子，全麵檢查自己的工作，不要局限於職位描述的地方。工作中有了問題，要知道主動地拿出具體的解決方案，去管理者那裏尋求幫助，與他們進行溝通，獲得他們的認同，改進工作的方法和技巧，進行更加高效的自我管理。
人和人之間最大的差別是思維能力與方法的差別，是做事用心程度的差別。善思者高人一籌、事半功倍，不善思者人雲亦雲、亦步亦趨，高效做事的前提是要思考，對一件事想清楚、想全麵、想透徹。
很多事情並沒有固定的程序模式，大部分場合我們隻有一個抽象的目標指導。在什麼時間該做什麼事，該如何去做都是需要個人判斷的。善於思考的人做事往往能把握事情的脈絡，把事情簡單化，並且做得很周到。
我們做事情是按照我們對事情的理解去做的，因此如何理解所要做的事情很關鍵。所以我們工作的過程應該帶著思考，能夠從小方麵看到大方麵，從點看到麵，從表象看本質。高效人士做事不僅隻做到手勤，腦勤也是最重要的。看準時機再行動曾經有位記者問老演員查爾斯·科伯恩一個問題：“一個人如果要想在生活中做成大事，最需要的是什麼？大腦？精力？還是教育？”
查爾斯·科伯恩搖搖頭。“這些東西都可以幫助你成大事。但是我覺得有一件事甚至更為重要，那就是：看準時機。”
“這個時機，”他接著說，“就是行動——或者按兵不動，說話——或是緘默不語的時機。在舞台上，每個演員都知道，把握時間是最重要的因素。我相信在生活中它也是個關鍵。如果你掌握了審時度勢的藝術，在你的婚姻、你的工作以及你與他人的關係上，就不必去追求幸福和成大事，它們會自動找上門來！”
這位老演員告訴我們，如果你能學會在時機來臨時識別它，在時機溜走之前采取行動，事情就會大大簡化。
把自己的目標深深地埋在心裏，然後靜待時機，也是高度智慧的體現。
1934年，美國總統羅斯福為挽救美國曆史上最嚴重的經濟危機采取新政。實業家哈默密切地注視著形勢的發展，他感覺到自己事業大發展的時候可能到了，因為新政一旦實施，禁酒令就會被廢除。
早在1922年的時候，美國議會通過了《沃爾斯台德法案》。法案規定不許釀造和銷售酒精含量超過5‰的飲料，而到了20世紀30年代，因為經濟危機，羅斯福總統不得不推行一係列改革的新政策。隨著新政策的出台，哈默憑自己多年經商的眼光判斷，認為羅斯福總統會取消已經不合時宜的禁酒令。而禁酒令一旦被解除，全美國對啤酒和威士忌酒的需求將會出現一個高潮。
然而市場上還沒有酒桶，於是哈默把眼光盯住了白橡木酒桶。
看準了這個商機之後，哈默很快就從前蘇聯訂購了幾船桶板。當貨物運到美國時，卻發現運來的不是成型的桶板，卻是一塊塊晾幹的白橡木板。等不及追究誰的責任，哈默馬上就近租用了一個碼頭，修建了一座臨時的桶板加工廠，日夜不停地加工這些白橡木板。
哈默的眼光是正確的。如他所料，禁酒令很快就被解除了。當禁酒令解除時，哈默的酒桶正從生產線上源源不斷地下線，這些酒桶很快就被各大酒廠搶購一空，因為供不應求，哈默又建立了一個現代化的加工酒桶的工廠，鈔票源源不斷地流入了哈默的口袋。
要想成就大事，就要養成看準時機再行動的習慣。做事高效的人在做事的時候，總是先看準時機再行動。時機，尤其是政府和政策方麵提供的時機有時決定著商人的存亡，一個政策可以成就一個企業，也可以毀滅一個行業。時機是財富的引領者，隻有關注時機才能借助大環境，才能屢戰屢勝。
很多人的成功有時就體現在對事情的預見之中。有能力看準時機的人能及早地預測到事情發生的原因和發展的方向，所以能夠未雨綢繆，把事情引向有利於自己的方向發展，使事情辦起來很順暢。做事不懂得洞察時機的人，隻能任由事物發展，所以在做事的過程中可能會遭遇到更多的挫折和困難。
要科學地把握時機有兩種方法：其一，準確判斷形勢。先對事物的產生、發展有全麵的了解，再把握各種矛盾之間的聯係，抓住主要矛盾。其二。作科學的預測。即能預先推測或測定可能要發生的事情，抓住苗頭，把問題解決在萌芽狀態。
要想做事順暢，做事高效，就要培養自己看準時機的眼光。拿破侖說過：“如果我總是表現得胸有成竹，那是因為在提出任何承諾前，我都是經過長期的思考，並預見了可能發生的情況。”
勤於思考，積極創新
一個著名公司招聘業務主管，考試題目是把梳子賣給和尚。有位應聘者答道：“我可以找到住持，對他說：‘蓬頭垢麵是對佛的不敬，應該在香案前麵放一些梳子，供善男信女梳頭。’這樣住持肯定會買我的梳子。”公司讓他去找住持，這位應聘者賣了10把梳子。而另一位應聘者去寺廟一趟，一次推銷了500把梳子。原來他對住持說：“進來燒香拜佛之人，心地都十分虔誠，責寺應當有所饋贈以示紀念，並且鼓勵其多做善事，上麵刻上‘積善梳’三個字，一定會廣受歡迎，貴寺香火也一定旺盛。”最後，這位應聘者成為了該公司的業務主管。
和尚本來是不用梳子的，然而這位聰明的應聘者卻能夠讓和尚花錢買了500把梳子，他能夠勇於突破常規思想是成功的重要因素。
世界巨富、旅館大王希爾頓說過：“一塊價值5美元的生鐵，鑄成馬蹄鐵後可值10.5美元，倘若製成工業上的磁針之類就值3000多美元，而製成手表發條，其價值就是25萬美元之多了。”細細玩味，真乃投資、經商的金玉良言。
沈陽市有個以拾破爛為生的人，有一天，他突發奇想：收一個易拉罐，才賺幾分錢。如果將它熔化了，當金屬材料賣，是否能多賣些錢？於是他把一個空罐剪碎，熔化成一塊指甲大小的銀灰色金屬，然後花了600元在市有色金屬研究所做了化驗，有人告訴他，這是一種很貴重的鋁鎂合金。他算了一筆帳：當時市場上的鋁錠價格每噸在1.4萬元至1.8萬元之間，每個空易拉罐重18.5克，5.4萬個就是一噸。
賣材料比賣空罐要多賺六七倍錢。於是他決定回收易拉罐熔煉。為了吸引人們交售空罐，把他回收價從每個幾分錢提到1角4分，又將回收價以及指定收購點印在卡片上，向所有收破爛的同行散發。
過了一周，這個人騎著自行車到指定地點一看，大吃一驚：很多貨車在等待他，車上裝的全是空易拉罐。這一天，他回收了13萬多個，足足兩噸半。他立即辦了一個金屬再生加工廠。就這樣，他在一年內，用空易拉罐煉出了240多噸鋁錠，3年賺了270萬元，他從一個“拾荒者”一躍成為了一個百萬富翁。
一個撿破爛為生的人因為勤於思考，變廢為寶，成為了一個百萬富翁。每個人的創新都可能會產生無窮的魅力，這個世界不缺會幹活的人，缺的是會思考的人。
索尼公司的創始人之一盛田昭夫就是一個喜歡思考，積極在技術上創新的人。他往往用嶄新的研究思路，促使索尼憑借自己獨特的開發體製以及公司強大的技術支持能力，在全世界同行業中處於領先地位；同時，不斷地推出新技術、新產品，在公司內部，“研究使它與眾不同”的經營理念和勤於思考、積極創新的作風，使索尼公司能夠引領潮流，永立潮頭。
在索尼公司有了一些進步並擴大了影響之後，盛田昭夫開始領導索尼致力於研發自己新一代的主導產品。開始，他們選中了鋼絲錄音機作為公司新主導產品的發展方向，可在實際操作中，他們發現在日本根本無法買到符合錄音機要求的磁性鋼，難以生產錄音鋼絲。雖然買不到符合錄音機要求的磁性鋼，但盛田昭夫並沒有放棄，他敏銳地感覺到，隨著現代生活節奏的不斷加快和人民生活的進一步改善，人們對錄音機的需求量會越來越大，其市場空間將會非常廣闊。正當公司的領導層一直思考如何突破原材料供應的限製，繼續研究鋼絲錄音機的時候，一個偶然的機會卻使他們改變了主意。一天，公司創始人之一的井深大在日本廣播協會見到了一台磁帶錄音機，這種錄音機不僅噪音小、音質好，而且體積也比鋼絲錄音機小。他馬上意識到，磁帶錄音機將會快速取代鋼絲錄音機，成為主要的錄音工具。
井深大與盛田昭夫馬上做出決策，不再開發鋼絲錄音機，轉而研發磁帶錄音機。然而，研製磁帶錄音機的道路並不平坦。他們首先遇到了要花費50萬日元購買技術專利的問題，50萬日元在當時是天文數字，但要打開市場，在某種產品生產領域占有決定性的地位，隻有全力以赴。可當他們解決了購買專利的資金之後，辛辛苦苦生產出來的錄音機卻無人問津。因為那時大部分日本人的購買力還很低，他們收入的主要部分隻能用來維持生存，一台售價16萬日元的錄音機對大部分日本人而言是奢侈品。可產品隻有進入市場，到達消費者手中，才能完成從生產資本到貨幣資本的轉換，市場營銷能否成功決定著公司的命運。
經過仔細分析和市場調查，公司認為，在短期內應當把銷售對象定位到那些有購買能力又需要錄音機的單位。
有了新的營銷思路，銷路馬上就打開了。新聞社、餐館、商店乃至司法部門和檢察院都有大量訂貨。公司及時改進產品，將錄音機小型化，利用當時日本學校普及視聽教育的契機，又成功地打進了教育領域。這樣，公司的發展開始步入良性循環的階段。
有一天，已經退休的井深大提著手提式錄音機和一副耳機，來到盛田昭夫辦公室，抱怨道：我喜歡聽音樂，但不希望影響別人，又不能整天坐著不動而想到處走走，隻好提著這笨重的錄音機。井深大的一番抱怨，啟發了盛田昭夫的想像力：對！應該研發一種小巧輕便型的能隨身攜帶的單放機。那樣，喜歡聽音樂的年輕人，清閑無事的老年人一定會十分喜歡。
盛田昭夫說幹就幹，雖然公司內很多人滿足於現狀，不願意冒風險來研製這種輕便型聽音樂的機子。然而，喜歡創新的盛田昭夫力排眾議，表示由他承擔失敗的責任。結果，1979年6月索尼公司正式向市場推出了“隨身聽”的產品，其音質清晰而保真、樣式小巧而精致，3萬日元的價格也適合年輕人的腰包。“隨身聽”快速地在日本市場上風靡開來，隨之又在國際市場上流行。與此同時，“隨身聽”還帶動了索尼公司的耳機生產，使他們躋身於全世界最大耳機製造商行列，占有日本市場一半的份額。
一個小小的索尼“隨身聽”，一下子改變了全世界絕大多數人聽音樂的習慣，改變了他們的休閑方式。小澤征爾、卡拉場、祖賓梅塔等一些著名的音樂指揮家，也喜歡上了“隨身聽”。“隨身昕”不僅給索尼公司帶來了巨大的經濟效益，同時也帶來了崇高的聲譽。而這一切都是因為勤於思考，敢於創新的盛田昭夫。
達爾文曾經說過這樣一句話：“應變力也是戰鬥力，而且是重要的戰鬥力。得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善變的物種。”這種應變力在處理事情的時候主要表現為創新能力，創新是高速發展最有力的支撐。傑克·韋爾奇說：“在目前這個競爭激烈的新經濟時代，缺乏創新、不思進取對一個創業者來說是一個非常危險的信號。”創新，就是指在處理事情的時候，能夠勇於突破常規思維的束縛，提出新的獨到的見解與方法，是一種創造性的思維方式。在不斷提出問題的過程中，創新具有極其重要的意義，勤於思考是創新者的必備素質。
思考和創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是一個人的事業永葆生機的源泉。做事缺乏思考和創新，最多隻能把一件事做對，而不能把一件事做好。所以，我們要提高做事的效率就要有勤於思考、積極創新的意識和敢為人先的勇氣。換個角度看問題一個猶太人走進紐約的一家銀行，來到貸款部，大模大樣地坐了下來。“請問，先生我可以為您做點什麼？”貸款部經理一邊問，一邊打量著來人的穿著：高級皮鞋、豪華的西服、昂貴的手表，還有鑲寶石的領帶夾子。
“我想借些錢。”
“好啊，你要借多少？”
“1美元。”
“隻需要1美元？”
“不錯，隻借1美元。可以嗎？”
“當然可以，隻要有擔保，再多也無妨。”
“好吧，這些擔保可以嗎？”
猶太人說著，從皮包裏取出一堆股票、國債等等，放在經理的寫字台上。“總共50萬美元，夠了吧？”
“當然，當然！不過，您真的隻要借1美元嗎？”
“年息為6%。隻要您付出6%的利息，一年後歸還，我們可以把這些擔保物還給您。”
“謝謝。”
猶太人說完，就準備離開銀行。
一直在旁邊細心觀察的分行行長，怎麼也弄不明白，擁有50萬美元的人，怎麼會來銀行借1美元？他慌忙追上前去，對猶太人說：“啊，這位先生……”
“有什麼事情嗎？”“我實在弄不清楚，您擁有50萬美元，為什麼隻借1美元？要是您想借30萬、40萬美元的話，我們也會很樂意的……”
“請不必為我操心。隻是我來貴行之前，問過了幾家銀行，他們保險箱的租金都很昂貴。所以嘛，我就準備在貴行寄存這些股票。租金實在太便宜了，一年隻需要花6美分。”
通常情況下，人們是為了借款而抵押，並且總是希望以盡可能少的抵押爭取盡可能多的借款。而銀行為了保證貸款的安全，從不肯讓借款額接近所抵押物的實際價值。所以，一般隻有關於借款額上限的規定，不對下限規定，因為借款者自己就會管好貸款。能夠鑽這個“空子”，換個角度思考問題，這就是猶太商人在思維方式上的“精明”。
有一位債主向債務人討債，逼迫他說：“不還錢沒關係，拿你的女兒來抵債！”說著，便從地上黑白混放的石堆裏撿起兩顆石子來，狡猾地笑著說：“來吧！我手中有一邊是黑石頭，一邊是白石頭，你選一個。如果選中白石頭的話，欠的錢無限期延期；如果選中黑石頭的話，嘿嘿，就拿你的女兒來抵債！”
其實，債務人已看到債主拾起的兩顆石子都是黑色的石子。不論選擇哪一邊，女兒都得給人家，但又不能拒絕選擇……終於，債務人勉強地伸出手來指著其中的一個拳頭，作了選擇。但在要接過石子的時候，他故意不小心把石子掉到了地上。地上滿是黑白石子，誰也找不出到底哪一個才是剛掉下去的石頭，這時，債務人一副抱歉萬分的神情：“對不起，我把石頭弄掉了。你手中的石頭是什麼顏色的呢？”
結果因為留在債主手中的是黑石子，所以就證明了債務人選的是白石子，化險為夷。
像這種情形，如果一味繞著“選或不選”的問題傷腦筋的話，是無法找出解決問題的對策的，但如果重新思考，換個角度看問題，卻能從另一個角度發現解決問題的方法。
換個角度看問題對於一般人來說，或許不習慣，這種思考方式是一種全新的突破，是一條成功的捷徑。一個人要想成功，最要緊的是走別人沒有走過的路。因為別人沒有走過，這條路可能會有更多的寶藏。
一個人的思想模式，不能隻是直線的，也不能隻是單向的，凡事要從前後、左右、上下、正反等多方麵去思考；也就是說，當事情陷入難以解決的狀態時，不妨換個角度來看，事情往往就會出現回旋的餘地。多元思維的人，比其他因循守舊的人擁有更多成功的機會。善於利用新科技2006年3月28日晚，在北京世紀劇院舉行了“2004-2005中國服裝品牌年度大獎”的頒獎晚會，一個作為“小行業”的童裝品牌獲得了中國服裝業的最高榮譽——“中國服裝品牌年度大獎”，這個童裝品牌就是“派克蘭帝”。
“派克蘭帝”成立於1994年，公司擁有“派克蘭帝”、“加菲貓”、“BabYMe”三個品牌。中華全國商業中心統計顯示，“派克蘭帝”在中國市場童裝的綜合占有率已連續兩年排名第一，在全國大中城市設有近400家各種類型的店麵，公司銷售額突破2億元。“派克蘭帝”總裁羅建凡發表獲獎感言：“能獲得創新大獎我覺得很欣慰，這一方麵說明我們得到了很多行業同仁，包括消費者的認可，另外也是對我們這些年的努力和整個中國童裝界提升的認可。”
“派克蘭帝”的成功不是偶然的。與大多數服裝企業明顯不同的是，“派克蘭帝”管理層大多是IT行業出身，而不是專業從事服裝的。搞IT的人做服裝品牌，優勢就是他們善於利用新科技，善於用超前創新的思維模式。
自創業伊始，公司就摒棄了國內童裝企業勞動密集型的做法。“派克蘭帝”發揮智力資源優勢，采用國際化運作模式，自主開發出了擁有完全知識產權的大型信息係統，把現代網絡理念貫穿於財務管理、產品設計、生產和市場營銷等所有環節，形成了行業內領先的“智力信息密集型”營運模式。通過信息化管理，實現最大效率。
“派克蘭帝”副總裁呂誌勇先生認為，“派克蘭帝”十幾年的創業史就是一部利用新科技的創新史。
“派克蘭帝”沒有自己的工廠，但是產品卻非常齊全：帽子、四季的衣服、鞋子、襪子、再加上手表、皮帶、書包、背帶和各種配飾。這麼多種類如果全部自己生產，就需要不同的廠房、設備和各類的生產人員，那麼相關的管理和協調就會非常牽扯精力和財力，但是如果放棄一些產品，僅選其中的幾項來生產，就體現不出派克蘭帝的風格，也談不到對市場的影響力和占領市場。
麵對這個矛盾，美國的耐克和德國的阿迪達斯啟發了“派克蘭帝”，他們決定利用市場上已經有的生產能力，采用貼牌生產的經營模式。“派克蘭帝”的幾位管理層清楚地認識到，越是勞動密集型企業對市場的控製能力就越差，所以他們要用知識、智力和信息技術武裝自己，把注意力轉移到把握變化多端的市場需求上，構建一個現代化的智力密集型服裝企業，走一條立足於產品設計開發、銷售渠道建設和品牌經營的道路。
開闊的國際視野、細心的市場考察和良好的電腦製作能力，使“派克蘭帝”很快就做出一個全新的設計。像設計部門這樣的核心部門被劃分得非常細致，每個細小的環節都有專人負責。“派克蘭帝”的設計師憑借對國際服飾多元文化的體驗和市場目標客戶群生活方式的深入調研，把握都市脈搏、洞察時尚變遷，把全新設計理念貫穿於設計創意之中，形成了國際化、都市化和時尚化的設計風格，贏得了市場和業界的高度認可。
“派克蘭帝”是一個高度信息化的企業。與成衣品牌相比，童裝地域分布特點是單店產出相對較低，分銷網絡的布局一直是童裝品牌競爭中的決定性因素。但其中的一個矛盾是，網點分布越多，就越分散管理精力。這就需要一個有效的針對終端的信息反饋係統。早在創業之初，羅建凡就帶領團隊開發出了一套與“派克蘭帝”的經營模式相適應的獨特的管理軟件，這套軟件的應用，使“派克蘭帝”在國內服裝行業率先實現了完全信息化。
“派克蘭帝”的運營係統，從創建一來就開始不斷完善。在信息管理上，“派克蘭帝”全方位引進MlS先進信息管理技術，還自主開發擁有100%知識產權的大型信息係統，充分應用了現代網絡理念，並把這套係統貫穿於產品設計、生產直至市場營銷所有環節，真正實現了“智力密集型、創造力密集型、信息技術密集型”的現代化營運模式。
到2006年止，“派克蘭帝”已經在全國擁有400多家各種類型的店麵。“派克蘭帝”銷售網絡鋪建如此迅速，都得益於公司完善的物流及管理係統建設。呂誌勇說：“信息技術應用於‘派克蘭帝’的品牌管理，使我們對市場加快了反應。現在，總公司已經完全實現了局域網內的信息互動，與上海分公司也正在擬建實現電腦網上會議的係統。現在市場競爭如此激烈，誰的反應更快，誰就具有更強的競爭力。像零售行業裏的沃爾瑪，與之合作的經銷商都感受到了它的一項實力，那就是沃爾瑪自稱與美國國防部有同等規模和效率的信息處理係統。”
“派克蘭帝”把信息做在前頭，保證了銷售渠道的暢通，也保證了品牌的絕對優勢地位。多年來，不斷有服裝業同行試圖向“派克蘭帝”購買這套管理軟件，都被羅建凡婉言拒絕，因為他非常明白，這套軟件已在很大程度上構成了“派克蘭帝”的核心競爭力，如同麥當勞和可口可樂的獨家配方。它為公司的信息收集、靈敏決策、高效運轉和成本最低化提供了至關重要的保障。
“派克蘭帝”還特意給全國各地貴賓級的經銷商配置了統一型號的手提電腦和數碼相機，並為他們建立“派克蘭帝”網上數據庫，以便於他們在第一時間內從網上查找總公司推出的最新款式，並可以通過網絡支付快捷地提貨付款，同時還可以將有關市場信息及時準確地反饋到總部，從而使整個銷售係統保持高效運轉和一致性。
我國在服裝業方麵一直是一種以勞動密集型為主的產業結構，價格低廉、勞動密集一直是我們的特點。“派克蘭帝”的成功發展說明了科學技術的力量，他們利用科學技術的力量改變了自己，也推動了整個行業的進步。
1978年3月18日，在全國科學大會上，***在開幕詞中指出，四個現代化的關鍵是科學技術現代化，所以要大力發展我國的科技教育事業。他還著重闡述了科學技術是生產力這一馬克思主義的觀點。1985年3月7日，他在全國科技工作會議上，又進一步肯定了“科學技術是生產力”的論述。1988年9月，他說：“馬克思說過，科學技術是生產力，事實證明這話講得對。依我看，科學技術是第一生產力。”1992年春，他在視察南方的談話中又說：“經濟發展得快一點，必須依靠科技和教育。我說科學技術是第一生產力。”“科學技術是第一生產力”是***從當代世界科技發展的狀況出發，得出的科學結論。
是科學技術的力量促進了“派克蘭帝”的發展，是科學的力量改變了服裝業的結構。在知識經濟時代，科學技術尤為重要，眾多的成功經驗已證實了這一點。所以，我們要想取得事業的成功，就要有超前的思維方式，善於利用新科技。
不要墨守成規
從百事可樂問世以來，美國的兩位飲料界巨人可口可樂與百事可樂，就彼此纏鬥了近百年。因為可口可樂比百事可樂先上市了13年，所以百事可樂在前幾十年來一直處於不利的地位。到了20世紀50年代，可口可樂仍以二比一的優勢領先百事可樂，然而到了20世紀80年代，雙方的差距逐漸變小，彼此之間的廝殺也變得越來越激烈。
在這短兵相接的市場爭奪戰裏，美國百事可樂的總裁羅傑·恩瑞總是拿“兩個和尚過河”的故事來警勉自己。
有兩個和尚從一座廟到另一座廟，他們走了一段路之後，遇到了一條河，由於一場暴雨，河上的橋被衝走了，他們隻能涉水而過。
這時，一位漂亮的婦人正好走到河邊。她說有急事必須過河，請求兩個和尚幫忙。
第一個和尚立刻背起婦人，把她安全送到了對岸。第二個和尚接著也順利渡河。
兩個和尚默不作聲地走了好幾裏路。
第二個和尚突然對第一個和尚說：“我們和尚是絕對不能近女色的，剛才你為何犯戒背那婦人過河呢？”
第一個和尚淡淡地回答：“我在幾裏路之前就把她放下來了，可是我看你到現在還背著她呢！”
恩瑞在他所寫的《百事稱王》一書中，不斷地告誡自己，要學習第一個和尚勇於做事的行為，而不要像第二個和尚，那麼輕易地被一個成規束縛住。
因為百事可樂與可口可樂在配方、色澤、口感之間都非常相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，但在二者“交戰”的前期，百事可樂由於其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，一直慘淡經營，被可口可樂遠遠甩在後頭。
在經曆了與可口可樂無數交鋒之後，百事可樂終於突破成規，從新明確了自己的定位，百事開始以“新生代的可樂”形象對可口可樂實施了側翼攻擊，從年輕人身上贏得了廣大的市場。飲料市場份額的戰略格局也悄悄地發生了變化。
百事可樂的定位很具有戰略眼光。因為百事可樂與可口可樂非常相似，所以百事很難在質量上再做文章，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少“全麵覆蓋”的策略，單從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。百事可樂力圖通過廣告樹立其“年輕、活潑、時代”的形象。
百事可樂完成了自己的定位後，開始研究年輕人的特點。精心調查後發現，年輕人現在最流行的是獨特的、新潮的、有內涵的、有風格創意的東西。百事抓住了年輕人的心理特征，開始推出了一係列以年輕人認為最新潮的明星為形象代言人的廣告。
在美國本土，百事可樂以500萬美元聘請了流行樂壇的巨星麥克爾·傑克遜做廣告。此舉被譽為有史以來最大手筆的廣告運作。傑克遜果然不辱使命。當他踏著如夢似狂的舞步，唱著百事廣告主題曲出現在屏幕上時，年輕的消費者無不為之震撼。
在中國內地，百事可樂又邀郭富城、王菲作它的形象代表。兩位歌星的影響不同凡響，郭富城的勁歌勁舞，王菲的冷酷氣質，迷倒了無數的年輕消費者。在中國各地百事可樂銷售點上，到處都有郭富城那執著、堅定、熱情的讓人無法逃避的眼神。
隨著廣告的加強，百事可樂那年輕、活力的形象開始深入人心。在上海電台一次6000人調查中，年輕人說出了自己認為最酷的東西。他們認為，最酷的女歌手是王菲，最酷的男歌手是郭富城，而最酷的飲料是百事可樂。百事邀請當紅藝人擔當代言人，廣告中活力四射的青春場景成為了人們對這個品牌最深刻的記憶。
除此之外，百事可樂廣告語也頗具特色。它以“新一代的選擇”、“渴望無限”做自己的廣告語。因為百事可樂認為，年輕人對所有事物都有所追求，比如音樂、運動，於是百事可樂提出了“渴望無限”的廣告語。百事提倡年輕人作出“新一代的選擇”，那就是突破成規，喝百事可樂。百事可樂這兩句富有活力的廣告語很快贏得了年輕人的認可。配合廣告語，百事可樂廣告內容一般是音樂、運動。百事可樂還善打足球牌，百事可樂利用大部分青少年喜歡足球的特點，特意推出了百事足球明星……
百事可樂作為挑戰者，沒有模仿可口可樂的廣告策略，而是勇於創新，通過打破成規樹立了一個“後來居上”的形象，並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神發揚到百事可樂所在的每一個角落。保羅·蓋帝說：“墨守成規乃致富的絆腳石。真正成功的人，本質上都流著叛逆的血。”
霍英東的成功就得益於他從不墨守成規，遇到困難找方法的良好習慣。
朝鮮停戰以後，霍英東慧眼獨具，他看出了香港人多地少的特點，認準了房地產業大有可為。就毅然傾其多年的積蓄，投資到房地產市場。他著手成立了立信建築置業公司。每日忙於拆舊樓、建新樓，又買又賣並從此翻開了人生嶄新的、決定性的一頁！
當時的房地產業，都是先花一筆錢購地建房，建成一座樓宇後再逐層出售，或按房收租。而他則不墨守成規，預先把將要建築的樓宇分層出售，再用收上來的資金建築樓宇，先售後建。這一先一後的顛倒，使他可以用少量資金辦大事情。原來隻能興建一幢樓房的資金，他可以用來建築更多新樓。同時，他又能有較雄厚的資金購置好地皮，采購先進的建築機械，從而提高建房質量和速度，降低建造成本，更具競爭力的是他的樓宇位置可以比同行的更優越而價格比同行的更低廉。而且，有時他還采用分期付款的預售方式使更多的人能買得起。為了推廣先出售後建築的方法，霍英東率先采用了小冊子及廣告等形式廣為宣傳。他說：“我們開展各種宣傳，以便更多有餘錢的人來買。譬如來港定居或投資的華僑、僑眷、勞累了半生略有積蓄的職員、暴發戶、做其他小生意的商販，都可以來投資房產。誰不想自己有房住？隻有眾多的人關心它、了解它、參與它，我們的事業才有希望。”霍英東的廣告效果頗為不錯。立信建築置業公司在短短的幾年裏所營建、出售的高樓大廈就布滿了香港、九龍地區，打破了香港房地產買賣的紀錄。這個既不是建築工程出身，又非房地產經營老手的水上“窮光蛋”，用不長的時間便成了赫赫有名的樓宇住宅建築大王，資產逾億萬。這主要得益於他敢於想別人所不敢想，做別人所不敢做。
霍英東善於突破成規，成就了他的財富和他的事業，其遇到困難找方法的精神值得我們借鑒和學習。
有很多的傳統觀念對當今的高效做事已毫無幫助，對於突破常規這種方式人們已經很不陌生，然而一旦遇到實際的問題，人們還是習慣用常規思維。很多本來可以解決的問題，也就變得無法做到、難以解決。製定規矩本來是幫助人們解決問題的，但所有的規矩又都會隨著時代的變化而顯示出不同的作用。一旦規矩不再有利於解決問題，我們就應該立即打破這個成規，不再受它的約束。
文藝複興時期的歐洲，因為自然科學從中世紀神學的統治中解放了出來，才形成了思想大解放的人文環境，從而產生了很多的具有創造性思維的巨人，並在不同的學科領域放射出燦爛奪目的智慧光芒。
隻有突破成規的創造性思維才可以使有些問題化難為易，隻有突破成規的創造性思維才可以創造新的奇跡。善於借助他人的力量係山英太郎是日本著名的富豪，他自幼家境貧寒，白手起家，卻在30歲就有幾十億資產，經營18家公司，32歲投身政治，成為日本曆史上最年輕的議員。談及自己在金錢、股票及政治方麵的成功時，他坦誠地表示：“我能夠成為一個成功的事業家、政治家以及投資家，是因為我擁有幫助我、支持我的廣大人脈。隻靠我一個人的力量，我不可能達到今天的這個地步。”
他說富士銀行總裁左凱實是帶領他進入財經界的關鍵人物。當年他促銷別墅公寓，引進長期購屋貸款時，曾獲得到左凱實先生的大力相助。是有了左凱實的幫助，他才能與財經界各級人士維持了廣闊的溝通渠道。帶領係山英太郎步入政界的是前日本首相田中角榮。雖然他以前曾是中曾根康弘的秘書，田中角榮與中曾根康弘是對立派，但田中還是很照顧他，田中角榮是那種敢於重用敵對派係人才的人物。係山英太郎從他身上學到了包容、和敵人合作的胸襟。
借力發力不費力。懂得借力發力的人，就能夠以小搏大，以弱勝強，以柔克剛，就能夠“四兩撥千斤”。“借”字是很多高效人士創業成功的秘訣，他們能夠借天下大勢，發天下之財。著名經濟學家於光遠說：人有三種，一是天才、二是人才、三是蠢才。花大錢辦小事是蠢才；花小錢辦大事是人才；不花錢辦大事是天才。
香港著名的聖安娜餅店的創始人——霍世昌也是靠朋友的支持才得以發跡的。
霍世昌是聖安娜餅店創始人之一。這家餅店成立時，他隻是一個22歲的毛頭小夥子。當人們向他詢問成功的秘密時，這位老板笑著回答道：“我是靠借錢開餅店，靠朋友發財的。”從霍世昌的回答中，我們可以看出朋友的幫忙對於他的成功有著何等重要的意義。
霍世昌說：“當時我在電燈公司工作，是有關技術維修方麵的。那時還未結婚，但已有女朋友，她很喜歡弄些點心、蛋糕之類食品，味道嘛，真是不錯。她是跟一位師傅學習的。我便想，徒弟已經有此成績，師傅當然更好，因此便萌生起開餅店的念頭。然而那時的西餅業在香港還沒有呈現出像現在的這種蓬勃勢頭。當時想這是有作為的生意，便跟她的師傅商量研究；我倆就想出這個計劃，但最重要的問題是資金缺乏，於是，便決定找朋友支持。於是我就做出了一份包含預算、地點、資金、經營方針等詳細內容的可行性計劃書。然後，便找一朋友商量。當這位朋友看過後，他很順利地接受了計劃書。於是，我們三個人便成為合夥人，直到現在。”