什麼是工作績效？工作績效舊是按照一個統一的標準，通過結果和過程來綜合考察一個人的能力。這個“能力”又可被量化分為業績和效率。那麼，如何體現一名員工的工作績效呢？它集中體現為其所擁有的工作效率和所創造的工作業績。
從根本上來說，利潤是決定一個企業生存發展的重要指標之一，而企業的利潤正是由員工所創造出來的。客觀地說，員工所創造利潤的多少將直接來自於工作效績的高低，這也是員工自身價值的一個重要體現。資曆隻是從一個側麵反映出你進入公司的年限，閱曆也隻是反映出你的從業經曆，而真正有價值的體現靠的是實力，直接反映為其所擁有的工作績效。
在美國通用電氣公司（GE），業績在其核心價值觀中就占有著十分重要的地位。GE特別重視對員工的業績觀的培訓。
每當新員工進入GE，公司會在員工的入廠教育中告訴他們：業績在GE的文化中非常重要。在GE，所有員工無論是來自哈佛大學，還是來自一所不知名的學校，也無論以往在其他公司有著多麼出色的工作經曆，一旦進入GE，都在同一起跑線上。每個員工必須重新開始，從進入GE開始，衡量員工的是他在GE的業績，是為GE所做的貢獻，員工現在及今後的表現比他過去的經曆更重要。
GE向來都十分關注業績，GE前首席執行官傑克·韋爾奇提出的“數一數二”的口號就是對此最好的詮釋。對於員工來說，業績當然重要——業績好、有明顯成績的員工很容易得到提升。業績若不盡如人意，則會麵臨被淘汰的危險。
GE對每位職員的考核是經常性、製度性的，嚴格評估員工的業績和發展潛力。GE有一個稱之為“活力曲線”的有效績效評價方法，根據業績評估結果，GE繪製出一條活力曲線，這一活力曲線在GE內部有效地營造了一種強有力的績效文化。
活力曲線，就是運用“強製正態分布”法將員工的考核結果按從好到差的次序進行排序，然後分成三類：排名在前20%的A類員工，是GE公認為表現最優秀的“明星員工”，GE為他們提供更具挑戰性的工作崗位，製訂詳細的發展計劃，給他們優厚的物質獎勵，如增加工資、股票期權等；排名在中間占總數的70%的B類員工是GE業務成敗的關鍵，GE同樣給這部分員工提供培訓與提升的機會；排名在最後10%的c類員工，GE給他們3至6個月的時間安排他們培訓或是轉崗，要求他們快速調整狀態，找出原因並迅速趕上，如果不能實現這一目標的話，便麵臨被辭退的危機。所有的員工都在爭當前20%，而且時時提醒自己努力工作，不能鬆懈，千萬不能掉入後10%。
GE為員工提供有競爭力的薪酬，GE的工資增長計劃也是根據員工的業績確定A、B、c三級，員工的工資增長都是根據員工的業績製定的，員工上一年的業績好壞直接決定著工資增長的周期和工資的漲幅。
達到A級部分的人，工資增長的幅度高，周期短。表現非常優秀的員工，根本無須一年時間，有的10至11個月就可以加薪。
在該公司，員工的升遷不是論資排輩，而是根據業績和才能來決定的。才華突出的人很容易就能找到自己的用武之地，一夜之間連升三級早已不是什麼稀奇事，韋爾奇本人當上首席執行官時也是年僅44歲。
通用CEO傑夫·伊梅爾特在負責醫療係統時，曾有一年業績不太好。通過一段時間的考察後，韋爾奇告訴他說：“我們都很喜歡你，也相信你的能力，但如果明年你的業績還不好，我們就必須采取行動了。”