可是我們接下來所麵臨的關鍵問題是，對另外一些沒有獲得需求滿足感的人，或至少有幾方麵的需求未得到滿足的人，什麼樣的管理方式才適合他呢?
打個比方，對一些在安全需求上固步不前的人，他們感到害怕，認為大災難隨時會來臨，比如恐怖襲擊。當員工不能互相認同、彼此猜忌、彼此懷恨時，該用什麼樣的管理原則管理這些彼此懷恨的員工呢?這種因為階級不同所造成的衝突反抗，在法國、德國、意大利等地常常發生。
顯而易見的，不同的階級就應該適用不同的管理方式，我們不需要專門為低需求層次的人提出另一種管理理念。這裏最主要的目的是想針對員工發展的高層需求理論有更明確的定義，這是人們在理想情況下假定的層次需求。
在這裏，我們有必要強調並說清楚一點，杜拉克以及其他一些管理學者都隻假設良好的情況、好的運氣和好的機遇。如果我們以審慎而又較務實的方式來分析這些問題，可能會比較實際、科學一些。例如，怎麼定義“良好的情況”以及“惡劣的情況”，是什麼樣的力量、什麼樣的變化使社會朝叢林退步而不是朝優美心態成長?什麼又是一個簡單的經濟體所欠缺的?
這些我們終究會想像得到的，如果有一部分的人被謀殺，社會的整體結構都將因此而發生明顯變化，原先平衡的工業社會可能會退化成叢林社會，或是一個狩獵場。
很顯然，在這種情況之下，杜拉克的管理理論就不適用了。如果這時你還完全地信任別人，還假設人們都是誠實的、慈善的，都有利他精神，就顯得極為愚蠢可笑。我相信在這種情況下，杜拉克的假設是不存在的。因此我認為，杜拉克的假設隻適用於理想社會。
在杜拉克所假設的較高層次生活的人以及高度發展的人類，在現實社會中必然存在。不過，隻有基本需求得到滿足後，例如安全需求和歸屬需求均達到滿足，才有可能追求高水準的生活。但如果這種基本需求的滿足感，因為外在的環境變化而受到威脅或無法獲得滿足，健康心理的高層結構就將因此而瓦解。
另一方麵，杜拉克總是假設有高度統合的綜效協同原則和組織。我覺得這項假設很正確也很實際。可是，它適用於變動的環境嗎?
例如，在食物匱乏的情況下，人們難道不會互相對抗爭奪?我們已經觀察過幅射塵掩蔽所內的混亂。誰該死?誰該獲救?如果1000名員工之中，隻有10位員工能存活，我當然想成為那10位員工之中的一個。但是每位員工都想成為10位員工中的其中一員時，誰來作最後的決定?
我想，在秩序如此混亂的狀況下，最後一定得用武力解決問題，可能是幾位員工，也可能是全體。
任何增加恐懼與焦慮的事物，都會打亂退步和成長的動態平衡。任何變化都會有其兩麵效果，也就是說，每位員工既喜歡改變，又害怕改變。但如果你可以讓自己喜歡改變而不害怕改變，那麼，良好的社會狀況是此項假設的先決條件。某些經濟狀況良好、身處於健全組織內的幸運兒，確實能達到以上的目標。
不過，杜拉克的理論並不適用於美國的大部分黑人，因為他們的生活環境並沒有達到假設所需的環境。我認為，如果他們的經濟狀況良好，基本需求獲得滿足，就能達到我們假設的目標。
我覺得有必要說一些杜拉克沒有說出來的想法，所有的假設都必須更明確、更完整。每位員工都必須意識到，我們是幸運的、是受恩寵的，我們必須更實際、更有彈性地回應客觀環境的改變，因為這世界仍持續運轉，不斷地轉變，因此，我們可以運用好的管理原則；但明天的情況有可能完全改變，但我們不能期望良好的情況會永遠持續，也不能認為在任何地方都是好的。
還有一些事情必須強調，首先就是溝通的重要性。語意學者會說，所有階層都會發生良好的溝通和不良溝通兩種情況。我想杜拉克如果把語意學理論納入他的理論中的話，對他是有好處的。
也許我們可以換另外一種方式來說明以上所論述的：我們應該強調人性的積極麵嗎?絕對有必要，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負麵的情況，這也是現實而且客觀存在的。
在我看來，杜拉克或其他專家所談的一些基本理念太過一般化。當然，員工對安全的需求或關愛的需求程度也不一樣，而且管理女性的工作與管理男性的工作有很大差異。如果我們將杜拉克的理念運用在比較落後的國家，如伊朗、敘利亞以及南非這些地區，就更能體會其中的不適應性，而且顯得非常清楚。
實際上，在許多地區隻有實行獨裁式的管理才有用。隻有對一些膽小得厲害的人揮動皮鞭，一切才會有滿意的結果。獨裁者若采取人性化管理，就被認為是軟弱而又愚蠢的家夥，至少是不符客觀現實的。
因此，情況通常就會演變成這樣，獨裁者在學習寬大慈悲之前，一定要先嚴厲一些，使其組織員工遇到一些挫折。在骨子裏很有強權精神的人，若要其接受別人的建議以前，揮動幾下皮鞭會是明智的決定。
例如，如果我們探討德國人在戰爭中的個性就會認識到，所有德國人，他們的性格都建立在很強硬、很嚴肅、甚至粗暴的假定上的。在一項研究中，個性不嚴厲的老師被年輕的小孩嘲笑，並且被認定他是一個差勁的老師，不值得尊敬。除非他能在孩子麵前表現出獨裁者的心態，否則這位老師就無法管束學生。
顯而易見的，我針對杜拉克的兩項假設已經提出重要批評，並使它們結合起來。一是他的管理原則隻適用於特定的人選；另外一點就是，他忽略了存在於某些人身上的卑劣性格、心理疾病、汙點以及其他一些人身上普遍存在的惡劣性。造成人本管理退步的因素
人本管理的成功並不是偶然的，完全取決於各種先決條件。所以，我們不僅要探討造成進步的因素，更要了解造成退步的因素。可能造成退步的力量包括：食物的匱乏(不足以維持基本的生活所需)；基本需求滿足感消失(或已經威脅到這個滿足感)；不統合的組織構架或法律；任何造成恐懼或焦躁的事物、造成人們悲傷的損失、分離或死別；使人感到焦躁或害怕的任何改變；各種不良的溝通、懷疑、否定真相、不誠實、非真相、說謊；混淆真相，分不清楚真相或虛偽；喪失基本需求的滿足感，譬如自由、自尊、尊敬、愛人、被愛、歸屬、安全、心理需求、價值感、真相和美貌等。所有這一切都會阻礙組織的健康成長與發展，至少會造成工作積極性的下降，以及財務的不成功。
這一切都與無法保持一種合適的平衡有關。這就促使我們必須建構一套管理理論，使得正反二種力量取得平衡。在我們這個年代，也許我們比較積極地強調事件發展的正麵力量。在這裏，我不得不提醒讀者一點，切莫忽視反麵力量，必須給予相當的重視程度，甚至是在強調正麵力量以前，就要先考慮反麵力量。對於各方麵的重視程度怎麼樣?那就得看實際的情況，根據現有法律的基準來決定。
另外，我們也應該注意到以下的可能性：人本管理對某些人來說，可能會產生一種倒退的效果、壞的效果。事實證明，這些人無法承擔責任，害怕自由，自由會讓他們感到恐懼。治療師已經注意到這些情況，但管理者顯然還沒意識到這樣的認知。
在缺乏結構、缺乏完全自由的情況下，人們必須自己尋求資源，這樣反而更顯示出這群人缺乏資源的困境，於是他們陷入冷漠、懶散、對人不信賴、焦慮或沮喪。他們習慣獨裁式管理或傳統結構型組織。
但是，在自由、開放、責任製的環境下，他們同樣對工作失去興趣，對自己的能力沒有信心，情緒低落。因此對企業理論學者而言，這個意味著在轉換管理模式時，必須假設有一群人並不適合人本管理原則。
比如，在自由而開放的狀況下，某些隱藏的傾向會在自由而開放的狀況下顯露出來，而且這是一種受虐和自毀的傾向。我要加以說明的是，當你嚐試從嚴厲的獨裁製度轉移到參與式的製度，試圖改變獨裁作風時，可能會暫時產生混亂、敵意和破壞等負麵情況。
獨裁者需要改變或重新訓練，但這需要一段極長的時間，他們也必須經過一段過渡期，改正開明經理人軟弱的錯誤印象。而對於那些還沒準備好接受這段過渡期的管理者來說，外在的壓力很可能促使他們又退回到原來的獨裁式管理上來，因為外在的壓力迫使他們，而他們也隻有如此才能控製情況。管理者應更注重客觀存在
我對一些管理著作在領袖方麵所倡導的管理理念相當不滿意。例如，羅格利克在書裏所說的，多數學者對民主教條有一種虔誠心，而不是依照環境的客觀要求作為領導概念的中心內容討論的。我認為應該使用的方法是，從完善(模範)環境的觀點或是優美心靈管理的情境出發。
在以人為本的情況下，各種情境的客觀要求都是絕對的控製力量，而且在這種情形下，根本沒有其他的決定因素。同時，這也回答了下麵的問題：在特殊情況下，誰是最好最稱職的領導者?
在一個完美的情況下，假設團體裏的每一位員工，對於自我和他人以及每個人的技巧、才華和能力都有完整的認知；對於任何問題的相關細節，也都有單純的存在認知。假定所有人都有健康的人格，這樣就不會有人過於敏感或感覺被侮辱，也沒有人的自我過於脆弱，以致於必須使用某些手段彌補性格上的缺陷，如謊言和禮數等。假定所有的工作、問題和目的都已被每位員工內化，也就是說，工作或責任不再與自我分離，不再存在於個人之外，個人強烈地認同這份工作，這份工作已成為自我的一部分。
在這裏，我們可以舉一個很好的例子。假若我是一個心理學家，假若我非常熱愛心理學，假若我天生就是要當一名心理學家，那麼，我就能從工作中獲得很大的滿足感。因此，我一旦想像自己不再是一個心理學家，生命將會變得毫無意義，就會變成另外一個不一樣的人。如果沒有這份工作，我就不是一個完整的人。
這種對工作以及使命的認同感，就是存在心理學的觀點。也許很多人都還沒準備好接受它，所以我最好是想出一個比較容易溝通的方法。其實它超越了工作和娛樂、員工與勞力、自我和非心理現實之間的對立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升華到了這種完善境界，條件也達到了客觀要求，那麼所謂的存在型領導，從功能性的角度來看，這跟印第安黑腳族所特有的領導文化是一樣的。這也就好比一群年輕人所組成的籃球隊，擁有良好的團隊精神，沒有個人英雄主義。
黑腳族舍棄總體權力型領導人(例如美國總統，每件事都要管)，他們寧可依據不同需要選擇功能型的領導人：在戰爭時期，就應該挑選一名大家公認最擅長作戰的領導人；在股票市場暴跌的時期，就必須挑選一位能提升股價的領導人。
這是非常有道理的，也是非常符合邏輯和理性的。事實上，每種情況下所需的領導才能不同，每個人的能力和長處都不一樣。我們不可能期待最擅於舉辦太陽舞節慶的人，同時也是出任加拿大政治代表的最佳人選。
黑腳族人對他們自己以及對其他族人的想法非常客觀，他們了解彼此的才能，總是能針對某一件特定的任務，挑選出最符合條件的人選，完全不去考慮他在其他工作上的表現是否良好。我們可以把它稱為功能性的領導方式，或者稱它為存在型領導。它滿足了客觀環境的客觀要求，符合總體的與心理麵的現實。
印第安黑腳族的存在型領導還有一個特別之處，就是若非經由族人針對特定情況所挑選出來的人，就不具有任何權力。也就是說，在通常的情況下，他無權影響任何人或命令任何人；隻有在特殊的情形下，特定的一批人有意給他行使權威，他才有權力指揮其他人。
領導人與團隊之間形成一種給予和奉獻的關係，因此被挑選出的領導人客觀地認為自己是此份工作的最佳人選，團隊也客觀地認為他是這份工作的不二人選。他們擁有相同的目的，領導人就像是團隊的護理員，發出信號，協調團隊成員朝向共同的目標邁進，他不能亂發號施令、濫用權力，試圖控製或影響其他人。
事實上，存在型領導人是被眾人推舉為團隊的仆人，負責組織團隊，在正確的時間、地點發出正確的信號。在非必要的情形下，印第安黑腳族人決不會刻意挑選領導人。在某些情況，沒有組織的團隊同樣能運作得很好。
在此等情況下，團隊與領導人之間的關係與我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑腳族的存在型團隊中，團隊成員麵對領導人的態度是感激而非怨恨。他們很明白，團隊之所以交予領導人這份重責大任，是因為他恰好是最適合的人選。而領導人自己也很清楚，在客觀的環境下，他是最適合此份工作的人選，出於心中的責任感，不論喜歡還是不喜歡，他都會盡全力去完成這份工作。
這和美國的政治情況區別很大，在美國政治製度中，美國人傾向於選擇他們自己。例如，大部分的人都是自己主動出來參加角逐。如果這個人擁有強烈的想要成為州長的野心，他就會公開對外宣告“我要做某州州長”，接著就會舉辦一連串的競選活動，和其他也想競選州長的候選人相互對抗競爭，這就產生了競選活動以及激烈的對抗。
從存在心理學的觀點來看，這是一個非常不適當的做法，也是非常危險的做法。這些做法之所以有著很大的危險性，因為它把權力留給那些追逐名利的人。在美國，這些自行出來競選的人，隻是想要擁有控製別人的權力欲，而不見得是最勝任的人選，他可能一點也不謙虛，不需要別人催促他就站出來角逐心中想要的權力。或者，就像我在一些有關領導階層的文章中所提的，一個權力欲強的人就不適合、不應該擁有權力，因為這種對權力的強烈需求，會讓他濫用權力，最後造成對別人的傷害。或者說，他如此地渴望權力隻是為了滿足自己的私欲。也許人們或他自己並不自覺，不過一旦他被推選為領袖，就會忘記所有客觀條件的要求，當初的競選諾言大都會成為美麗的童話。因為他隻是單純地為自己著想，隻是為了一己之私才出來競逐這個職位的。
與此相反，我們推選出的存在型領導是被公認能幫忙解決實際問題的最佳人選，可以成功完成人們所交付的任務。換句話說，他是一個對客觀環境的客觀要求最有察覺能力的人，可以把自己變成“沒有自我”的人，完全為他人著想。這樣的人心理比較健康，不會命令他人或控製他人的生活，也不會一心一意想要成為人們的領導。他並沒有刻意地想要滿足自我的私欲，他隻是一個被大家找來解決困難的人；他覺得這是他的責任，覺得是在幫別人一個忙，而不是像現在大部分的政治人物，都是自己站出來角逐心裏想要的職位，追逐權力欲望；這種注重得失、沽名釣譽的人，不應該被賦予權力。
最佳的權力賦予對象，是一點也不喜歡、不享受權力的人，因為他不會濫用權力，不會假公濟私或把它拿來當作炫耀的戰利品，更不是為了滿足自己的私欲。這些也是匱乏型領導者的動機(擁有很強的領袖欲)，他們否定和忽略團隊、環境和工作的實際要求。如果一個人完全沒有想要當領導人的欲望，就是最適當的領導人選。反過來說，如果一個人一天到晚就迷在當官上，那對他來講是很危險的，我們也應該懷疑他到底是否勝任這份工作。
簡單說來，存在型領導者和匱乏型領導者之間的本質區別在於，前者是別人賦予其權力，而後者屬於自行尋求權力；前者被賦予把工作做好的權力，而後者是在尋找超過他人之上的權力。
存在型權力是指做應該做的事，完成應該完成的事，把應該負責的事妥善完美地處理好。更明確地說，存在型權力是可以促進、保護以及強化所有的存在價值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型權力可以使我們的世界變得更美好，讓我們的世界更接近完美。
簡單地說，在完形動機中，把所有扭曲的事物都給改正過來，把未完成的事給完成。例如，我們可以將牆上的扭曲圖畫抹平。對大部分人來說，看到扭曲的圖畫會令他們感到一陣惱怒，因此忍不住要去將它修正。這種修正的動作就是一種滿足。扭曲的圖畫是刺激的觸媒。人喜歡把事情做好，把房間整理幹淨，把一切弄整齊，把事情做完，在沒有秩序的地方引入秩序，完成應該完成的。
實際上，無論是誰，都或多或少、或強或弱地擁有這種傾向，隻不過強弱不同罷了。有的人表現得尤為強烈，例如對美學或音樂敏銳的人，若聽到一段彈錯和弦的鋼琴演奏就會無法忍受。
有一段布拉姆斯(德國鋼琴家、作曲家。他的作品既保有古典音樂的傳統，又富有強烈的浪漫主義色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意誌安魂曲》，被譽為19世紀最重要的合唱音樂之一)的趣聞就完全反映這樣的狀況：某人在鋼琴前肆意拔弄，隨意彈幾個音符和弦，彈到一半就不彈了。布拉姆斯就站起來坐到鋼琴前繼續彈下去，事後他說：“我不能讓和弦永遠無法完成。”
這種情形，就如同一個合格的家庭主婦隨時都會產生這樣的衝動：想把屋裏的東西全部整理好，把房子打掃幹淨，或吃飯後想立刻把廚房餐廳整理幹淨。
前麵說的這些都是生活中的小例子，但很真實，和每一個人的生活習慣相關。我們也可以躍過這些簡單的生活細節，把例子延伸到更大的生活層麵以及更大的範圍。例如，為了心裏的一股正義感，你會想去矯正社會上不公正、不公平或不現實的現象。其實，我們每個人心裏，對存在價值都有一定程度的敏感度，都有一股衝動想去把不對的事弄對，想去矯正扭曲的現象。
《星期六觀察》曾報導了這樣一件事情，有一個人在機場的餐廳點了一盤很貴的牛排，但這塊牛排令他難以下口，所以請服務生將它退回；服務生稍後送來另外一盤，但他還是覺得不好，又把它退回去；然後餐廳又送來另一盤，還是不好，又把牛排退回去。就這樣前前後後送了五六次，他還是不滿意牛排的口味，這就是他堅持了正直的原則。
這種情形就是我所謂的正直的憤慨，是一種強烈渴望去做的憤慨衝動。這股衝動常常會激發我們去矯正扭曲的事實、揭發謊言，哪怕受騙的並不是我們自己。人們對於扭曲的事實，特別是對科學家以及學者來講，他們通常會有更強烈的感覺想去矯正，想要知道所有事實的真相。當然，我們可以從以往的曆史中看到很多人為了追求真相，履行諾言而冒險甚至犧牲性命，寧死都不肯撒謊。
對於一些進化得很完善的人——心理要求健康、要求進步的人，世界上有許多不文明的情形，都必須予以修正。若未受到矯正，則會引起憤怒。權力的作用即在於矯正環境，使事情變得更完美、更真實、更完善、更正確、更適合等。
存在價值值得所有心理健康的人追尋。如果我們以這個角度思考，存在型權力是絕對有益的，它與我們過去心中所認知的權力完全不同。我們必須區分什麼是不健康的權力、神經質的權力、匱乏型權力和控製他人的權力，什麼又是把事做對、做好的權力。我們以為權力都是控製他人和自私的。但從心理學角度而言，這是錯誤的認知。
如果我們了解了存在型權力的真正意義，也就了解了存在型領導人必須致力於尋求存在權力，妥善運用其權力以創造存在價值。這與其他管理著作所論述的領導概念極為不同，這是對責任的一種回應。
從上麵的客觀分析中可知，我們可以把工作場所中的存在型領導人認為是一位能做好本職工作的領導人，他會把工作做得非常好。若以打獵來說，我會聽命於一位能力比我強的功能性領導人，但是關於出版的事情，我不可能聽他的。如果有人可以隨意地把我玩弄於股掌間，那麼我一定是一個極其病態的人，當然這個人也有問題。簡單地說，存在型領導人不是那種肆意玩弄人的領導，他並不想扭曲任何人。
除此之外，還有一大批存在型追隨者需要講一講，我們可以遵循定義存在型領導者的方法，來定義存在型追隨者。存在型追隨者希望一切都能圓滿解決，他知道另一人比他更適合擔任領導人的工作。因此可以說，存在型追隨者更希望存在型領導人成為他們的領導人。
不同的客觀情形需用不同的方法解決，也就需要不同的決策領導人。例如，我們可以采用民主的投標方式，選出一位領導人，賦予他極大的權力，甚至控製生死大權。因為在某種特殊情況下需要這種類型領導人，如在救生艇上、軍隊中。在這類情況中，命令是果斷的，不需要任何的道歉或交際手腕。
存在型領導人發布命令時不會感到罪惡，也不覺得自己是在利用權力優勢，更不會因此而慌了手腳。如果他的工作是宣布無期徒刑或死刑，他也必須幹他的工作，他不會因此而崩潰。因為存在型領導在客觀環境下做客觀的要求。
當然，在某些環境下，需要另一種完全不同的領導人。雖然我認為整個工業界必須施行參與式管理，參與式管理的經理人也較符合客觀環境的要求。但有時候確實需要強硬而獨裁的領導人，而且必須專注於環境的客觀要求，不要太在意別人的敵意，不會因不受歡迎而感到沮喪。
被所有人喜愛的領導人絕不是一位好的領導人。領導人必須勇於說“不”，要有果斷力，要有勇氣抗爭。隻要客觀環境需要，就必須采取強硬的態度，傷害他人，對人開火或給予痛苦。我們也可以這麼說，在大部分情況下，領導人不可軟弱，他不能受到畏懼的驅使，他必須有足夠的勇氣來適應這個環境。
從這個角度講，有某些神經質的人，是勝任不了領導者這個職位的。例如在一般的情況下，一心一意隻想追求安全感的人，就不可能成為一個稱職的老板。因為他不會對他人施行強硬手段，他寧願擁有安全感，也不願解決問題、增加生產力和創作力，他隻想安安穩穩地過日子；簡單地說，他太容易受傷了。同樣，對一個渴望擁有愛的人，他的所作所為都是為了要贏得所有人對他的愛與關懷，他希望受到別人的歡迎，被欣賞，被感謝，像這樣的人無法忍受失去愛或把愛分給別人，所以他不會是一位好的領導人。
理想上而言，一位堅強的領導人，就是那種在基本需求上獲得滿足的人，如安全、歸屬、愛與被愛、榮耀與尊敬、自信與自尊等願望。大多數情況下，當一個人愈接近自我實現，他就愈能成為一位好的領導人。
同樣，因為社會對存在型追隨者的個性要求與對存在型領導的要求一致，所以存在型追隨者同樣可成為存在型領導。這使我想起一句標語：“每個人都是將軍。”在理想的或完美的環境下，隻要他被認為最適合這份工作，都可成為特定功能的領導者。他能夠控製大局，發號施令，衡量各種狀況。
在一個民主社會下，每個人都應該是將軍，應該都有能力當老板，或至少在某些情況下可以做一位領導者。也就是說，他應該有能力評價存在價值，擁有正義感，發掘事情真相，追求真、善、美。每個人都應該有堅實的肩膀去承擔重責大任，並且享受其中，而不是把這種責任當成是一種負擔或無法負荷的責任。
此外，還有一點要求，也是一個稱職的領導者所應具備的先決條件，即他要能從他人的成長與自我實現中獲得滿足。也就是說，他應該像家長或者父親一樣。至於父親的定義，與一位好上司的定義相同，他必須在各方麵都很堅強，擁有支持妻子與小孩的責任，必要時必須給予孩子處罰，因為愛與嚴厲同樣重要；當他看到小孩順利成長，妻子更為成熟，達到自我實現的目標時，就會感到滿足。
這也是好的經理人應該有的態度。但是優秀的經理人還必須是一位優秀的存在型追隨者，也就是在必要時，他必須承擔領導的責任，但如果有一位更好的功能性領導者出現時，他就必須退居次位並享受其中，如同他擔任領導者一樣表現突起。
但是要想成為一個優越的“父親”，領導者還應做到這一點：他察覺出現實的要求時，就可能成為暫時不受孩子歡迎的人物。也就是說，有些時候他必須有勇氣對“小孩”說“不”，自我約束，反駁小孩的意見；當小孩沒有衝勁也沒有能力去做一件事時，他必須擺出嚴厲的一麵；他能了解延後滿足的重要，並有能力延後滿足。小孩的衝動與無力延後滿足，是不好的現象。
勇於對子女說不的父親，通常比較不受孩子的歡迎，不過他必須忍受這種事實，因為從長期來看，真相、誠實、忠實、公正以及客觀都將會贏得最後的勝利，贏得別人衷心的讚賞。所以在這種情況下，有人即使不受歡迎，不被人關愛、被嘲笑、被攻擊，仍能看透客觀環境，並且做出適當的回應，而非隻顧一時的滿足感而已。
我覺得，如果以社會製度的例證來看科學，那是一種“無領導者”的環境，更好的說法也許是每一個科學家都是一個領導者。管理者應有果斷的決策力
通常會出現一種特別的現實狀況，它會使民主性格的人感到不適應。事實上，一個特定的人會比他的同事占有實質的優勢。這種情況使人無法看清環境的真正需求，無法判斷何種管理模式符合客觀要求。
參與式管理模式在這幾種情況下是不可能發生的，即使要實行，代價也會相當高昂。
一個是意識層麵的問題。一群由智商為120的人所組成的團隊與一位智商有160的領導人，如果讓員工討論出解決的方案——比起智商較平均的一組，過程會較為困難。因為優勢者會因此而不耐煩，為了控製自己的衝動，身體所承擔的壓力會非常大。同一水平的問題，他也許很快就能找出解決策略，但是其他人卻得花上大半天的時間，他又必須忍住不說，這對他來說，實在是一大折磨。
每個人都會覺察出智商的不平等。於是，漸漸地就會出現這樣一種傾向，智商較低的人就會習慣於等待智商高的人給予答案。換句話說，他再也不願花費心力，因為這樣毫無用處也毫無意義。他們為何要花3天的力氣，去解決一個高智商者3分鍾內就能解決的問題?智商較低的人會變得非常被動。他們可能覺得自己很笨、沒有能力，但事實卻並非如此。
另外，還會產生一些間接的後果，智商較低的人會不由自主地對智商高的人產生無意識的不滿、敵意與怨恨。一個人愈沒有了解到真實的狀況，就愈可能產生反向怨恨。內心感覺自己愚笨的人在努力提高自己，但仍覺得自己很笨，為了保護自己的自尊，就產生了敵意與怨恨。我認為，愈了解情況的人，就愈不會產生反向怨恨和敵意，也就不會形成壓製和防衛心態以保護自尊的必要，至少隻需要較少的壓抑和防卸機製來保護自尊。
再一個值得注意的就是時間和時間區段的問題。在需要立刻做出決定的情況下，優勢者必須快速地、直接地、不加討論地做出決定。在特殊情況下，則應直接下達命令，無任何解釋。如果時間區段較長，例如創辦可以維持50年或100年的事業，尤其是優勢者逝世之後仍能生存的事業，就必須實行人本式管理政策，給予更多的解釋，察覺更多的事實，做更仔細的討論，並共同達成協議。從長遠目標來講，這也是長期訓練優秀經理人和領導人的方法。
我假設優良的管理有兩大目標。一是生產力與利潤目標，這時比較需要獨裁式的管理；一是個性發展目標，例如訓練未來可能的經理人和領導者，這時就必須運用討論和參與式的管理模式，放棄直接而獨裁的領導。
簡單而言，人本式管理隻有在環境理想、人們心理健康的情形下才有可能實行。如果我們的社會是和平的、統一的，沒有任何危急發生，我們可以耐心地提高人類心理健康，這時就需要參與式管理，而且此種管理模式會更受人歡迎。
在某些人格具有優勢的員工身上也會發生同樣的情形，尤其是自我力量，即對於不安憂鬱和氣憤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下屬有較強的自我力量，就會發生上述高智商領導人的情形。這樣的經理人不需要經常地解釋和參與，自然就會承擔所有的事情，因為他很清楚地認識到，自己比其他人更有能力處理某個問題。
現在就以我對偏熱狂領導者所作的研究進行分析，以了解像希特勒、史達林、麥卡錫參議員(美國共和黨政治家、檢察官。在第二次世界大戰中服役後，1945年當選參議員，1950年初他信口指控有250名共產黨黨員滲透到美國國務院。1953年成為權力很大的常設調查小組委員會主席。這種迫害行為當時被稱為“麥卡錫主義”)、約翰·布區會員或類似的人物，為何能吸引眾多的追隨者?
偏執獨裁者如此吸引人，其中一個原因是他們有果斷力，對自我的確定絕不猶豫，清楚自己要什麼，知道誰是對的誰是錯的。當某國的人民失去了身份的認同，沒有真實的自我，無法分辨對與錯、好與壞，不知道自己要什麼，就比較容易崇拜和追隨那些清楚自己所需的領導人。
民主性格的領導人或非獨裁性格的領導人的忍受力較強，較願意承認自己不是全知者。因此，對於教育程度低的人們來說，有果斷力的偏執獨裁者就比較吸引人，他能撫平追隨者心中的不安。
在這裏，我們可參考杜妥夫斯基《卡拉馬助夫兄弟》書中大審判官的話、魏斯曼(美國社會學家，根據他的學說，在人口還未急速增長的社會，如中世紀的歐洲和現代的非洲，一般人都是傳統支配的人，個人的前途由氏族或是整個社會來決定。當人口增長還未達到擁擠的程度時，“自我支配”的人占絕大多數，他們在年幼時就由父母決定了前途，生活目標也不會有太多改變。到了極度工業化社會，人口日益密集，開始出現了被“他人支配”的人，他們的前途由年齡、社會等級與他們的相近的同輩來決定，他們的目標也隨著這些人而改變)的“他人支配”人格以及弗洛姆的機器人個性。
有果斷力的人，下了決定後會貫徹到底，努力達成目標。因為他知道自己要什麼，不要什麼；知道自己喜歡什麼，不喜歡什麼。這樣的人通常不會變來變去，也能夠預測，可信任，不易受外界影響，擁有這種個性的人，可以較易地被推為領導者。
在這裏，我有幾句從羅格利克的著作裏摘錄的話，他的說法和天尼堡的有些類似：“想想看，如果一個經理人吸引那些自尊低落的人，他認為自己是少數精英中的一分子，擁有特別的天賦，而大多數人們的資質都有限。”
不過，接著我就想反問幾個問題：他真的擁有一份不尋常的天賦?他真的是少數精英中的一分子?他在某方麵真的非常出類拔萃?羅格利克並沒有針對這些問題做深入的探討。
在這裏我必須特別指出，這種超乎尋常的優秀表現絕對可以和Y理論相容。優秀的經理人對一般人的能力和智商都有較高的期待。
這與羅格利克的說法並無衝突：他覺得大部分的人類都具備成長、發展、承擔責任和獲得成就的能力。他覺得自己的部屬都有天賦，能夠協助他履行自己的職責，他也努力創造一個良好的環境，使部屬能完全發揮他們的才能。他不覺得員工愚笨、懶惰、沒有責任心、不誠實，或喜歡和主管、企業相互對抗。他也了解，有一些員工確實很不合作，不過那隻是極少數的人。簡單地說，他這個經理人相信Y理論的管理原則。
可是，公認的優秀的經理絕對可以同意所有這些，同時還得承認非同尋常的情形中類似的一些事實。我想關於X理論以及Y理論之間的差異可以從這個角度做更完整的論述。顯然，這已經不是一項理論，而是一項事實。有實際證據顯示，大多數經理人支持Y理論，而不願實行X理論。我們幾乎可以把這兩項理論叫做X事實以及Y事實。
我認為，羅格利克堅持用管理和領導概念解釋Y理論是不全麵和不完善的。例如，他談到支配－從屬關係，他也談到權威原則和命令鏈等。很明顯，這些字眼都不適於描述存在型領導和存在型追隨者，更不適合解釋一個完全整合的團隊。我們最好尋找其他更適合的字眼(目前恐怕還不存在)，描述存在心理學中的權威和領導特質，但千萬不要以傳統的某種特定權威情境去定義這些詞。
當麵對一位倔強而且很難令其完全開放和進行溝通的強人時，領導者為了避免成為權力中心，唯一的方法就是盡量不參與小組討論。顯而易見，如果他占有極大的優勢，就會防礙溝通的進行。如果他希望每位員工都能發表自己的見解，如果他希望培育他們和他們的能力，那麼他就必須認識到，隻有他不在場時，他們才能自由地討論，說出自己的想法。這是經理人展現對部屬的愛、尊敬、信任以及滿意的唯一方法。
但是領導人也不能完全不參與小組的討論，隻是在某些條件下盡量少參與，否則，這樣的情形有可能對他造成損失。就好比一位美麗的母親能夠為麵貌普通的女兒做的一件事，就是當有男孩子在附近時必須避開，不要讓女兒因為母親的美貌而覺得自卑。當然，有智慧、有創意、有才華的父母也知道如何不讓自己的小孩覺得不如他們的父母，避免自己的小孩因此而變得被動、無助。
談到這裏，我腦海裏又浮起另一個問題：完成自我實現的父母對小孩而言，往往是種壓力。因為每個人都認為，優秀的人一定會是優秀的父母，而優秀的父母一定會教育出優秀的小孩。依此推斷，對小孩而言，擁有優秀的父母並不一定是一件好事。不稱職的父母會產生某些問題，但優秀的父母同樣也會有種種麻煩，隻是問題的性質有所不同而已。
在這裏，我也很想提醒強勢的人，不要刻意製造出討論、詢問意見的假象。如果這位強勢的人從頭到尾就知道答案，卻誤導組織員工以為是他們自己發現了答案，通常這樣的結果隻會產生更深的怨恨，不會產生任何作用。當然，這是關於人性和存在的問題，而且在理論上至今沒有什麼可行的解決方法。
天生占有優勢是不公平的、不應該的，人們的確可以怨恨和抱怨命運的不公。但是命運本身就是不平等的，有的人天生體質就很好，而有的人心髒和腎髒卻先天不良。對此，我也無法找到妥善的解決妙計，在這種情況下，即使是誠實和真相也會造成傷害。
在十全十美的社會中，這一點也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追隨和選擇最佳的領導人，發現最優秀的人才，而且不能有絲毫的敵意或反抗心態存在。所謂的反抗和敵意是在領導過程中以不同的方式所產生的一些變化，所以我們不可能把它分解成許多不同的變因。例如，其中一項變因是階級反抗。軍隊在這方麵就處理得很好，因為軍官多來自上流社會或中產階級的家庭，是有教養的紳士；而士兵多半來自低下階層，很難成為紳士。因此彼此的對立、輕蔑等行為是理所當然的。
即使在高度流動的社會，情況亦是如此。在海軍、空軍、其他大型組織，甚至是全體社會，都需要一本法律之書，像國家的憲法或真正的法律條文一樣詳盡。之所以需要如此，有部分原因是組織中的人口過於龐雜，包括有心理不健全、無能、神經質、瘋狂的、惡毒的、獨裁的和不成熟的人，因此必須製定全麵健全的規則，完全不依靠個別法官、船長或將軍的判斷。
在這裏我必須強調，對學習團體人員、Y理論經理人和特定的美國公民都必須經過特別的挑選。任何有智慧的經理人都不會雇用那些能力不足、個性不良的員工。因此，Y理論和人本式管理適用於經過人事挑選的環境。
在我看來，哪怕是在已經高度發展的社會中，上層經理人和下層員工之間的階級差異，也說明了彼此的利益和敵意的不同。此外還包括強勢、弱勢、優勢、劣勢和支配、從屬等變因，例如，妓女對嫖客的敵意、怨恨和輕視等態度，因為在這樣的情形中，一個人受到另一個人的剝削，或是一個人以為自己被他人剝削。
另外一個因素是主動性格與被動性格。這是科學家對人類腦波的研究、法瑞斯對新生兒的研究、心理學者對易患胃潰瘍性格等研究上發現的，主動與被動或依賴與接收都是與生俱來的性格，也是日後成為領導者或追隨者的關鍵因素。
如果想要人本式管理與領導策略能夠順利地運行，那麼管理者就必須改變自己的管理方式，放棄嚴控屬下的想法，給他們一些自由。隻有這樣，屬下才會因為獲得自由以及自我實現而感到愉快。這就是達到自我實現、心理健康的人格特質。
健康的人沒有必要以權力壓迫他人，他們並不會因此而感到快樂，更不希望這樣做，除非環境需要。當一個人的心理越來越健康時，或其達到自我實現時，他已完全放棄用權力控製他人的想法，甚至是在不知不覺中，從X理論的管理哲學轉移至Y理論管理哲學。