第二章激勵員工自動自發
開明管理的員工基礎
為了構成理想管理的基礎理念，我們完全有必要參考一下阿基尼斯、羅格利克、萊克特等人的觀點。
假定每位員工都是值得信任的。
很顯然，這裏的假設並不是指每位員工都是可信任的，也不是說這個世界上沒有人完全不可信任，我們應該正視員工存在差異性的現實。假設依據特定計劃而挑選出的員工是較成熟、健康、進化得很完美的人，並且具備良好的修養。當然，良好的環境是此項假設的先決條件。
假設每位員工都完全了解現實中的一切情況。
在人本管理中，每位員工都擁有盡可能地被完全告知所有事實和所有真相的權力。這是一項非常明確的假設——人們需要知道真相、事實。對他們來說，掌握眼前的狀況是有益處的。真相、事實和誠實具有治療效果，讓人備感舒服與親切。實際上，每位員工都渴望這種假設。
假設所有的員工都有達成目標的激情。
所有員工都是很優秀的員工，厭惡浪費時間，也都反對工作沒效率，希望把工作做好。
首先，我們來討論一下完形動機的理論。完形指完整的形象或完整的形體。完形心理學家認為，任何的心理現象都是有組織的，是不可分割的整體。因此，學習是員工對於整體的刺激環境做出的整體反應，而不是針對部分刺激而做出分解式的反應。
接下來，我們還應該談談美國經濟學家和社會學家——韋伯倫及其著作《工藝本能》。韋伯倫先生認為，工業體製雖要求員工努力工作、講究效率、共同合作，但是企業主真正關心的隻是賺大錢。在《工藝本能》一書中，他指出企業管理方式與人們追求利益的本能相互衝突，因為低效率的製度使得人們浪費大半的精力。
另外還要說明追求完美與改善缺陷的衝動。在大部分人身上不是缺乏衝動，就是衝動不足，因此組織必須選擇擁有合理衝動的員工。為了避免出現任何不實際、過於樂觀或過於悲觀的情緒，必須了解不同層次的人——什麼是沒有衝動或沒有足夠衝動的人，包括：心靈破碎、無助、遭受打擊、創作力降低、心情煩躁、被迫關切日常生計的精神病患者，毫無審美觀的粗人以及心智不完整的人。
假設沒有在叢林和獨裁環境中存在的支配－從屬階層。
所謂的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有責任心的，有愛心的。
世界叢林觀盛行的環境，即弱肉強食的環境，人本管理的模式絕對行不通。在這種環境下，所有人都轉化成斧頭和錘子，小羊和大野狼……等關係，那麼兄弟之情、共享目標和認同群體就變得特別困難，甚至是不可能的。應該有一種能力可以讓全體人類互相認同，使全人類融合在一起。集權獨裁者不認同任何人，至多隻認同自己的族人。因此在選擇員工時，獨裁者必須被排除在外，除非對他們進行轉化的工作取得成功。
假設每位員工都有相同的終極管理目標，並且認同它。
在此很容易說清楚層級－整合原則如何取代權化－分化原則。舉一個皮亞傑日內瓦小男孩的例子。小男孩知道某個人是日內瓦人或瑞士人，但他必須長大後才能明白某個人既是日內瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可與另一物整合或包含另一物。也許，我們可以討論語意學者的多重價值和二元邏輯。我們還必須了解專門研究團隊合作和組織認同相關的心理動力學，例如“我願意為老路傑斯而死”。或者我們試舉軍隊的例子，為了完成任務，即使是犧牲生命也在所不惜，但每個人會依據自己的能力，尋找最佳的解決辦法。這是問題導向而非自我導向。也就是說有人問：“什麼是解決問題或達到目標的最好辦法?”而不是對他們自己說：“對我自己、對我員工來說什麼是最好的?”
假設在組織內部，員工和員工彼此相處融洽。
同胞爭寵是指在同一家庭中，兄弟姐妹為了爭取父母的寵愛而相互嫉妒或競爭，這種行為充分說明良好但不成熟的衝動如何導致心理疾病。兒童需要母親的愛，但他不夠成熟，不了解母親可以把愛同時分給其他的孩子，因此他有可能去仇視弟弟。不過，他並不是真正地仇視自己的弟弟，隻是渴望擁有母親全部的愛。兩歲到三歲的幼童會對新出生的嬰兒進行攻擊，不過他卻不會敵視其他人家的嬰兒。由此可知，他並非敵視所有的嬰兒，隻是對分走母愛的兄弟姐妹充滿敵視。當然，在他們長大以後，就會慢慢了解到，母愛可同時分給每一個孩子，但這需要經過一段相當程度的心理發展。擺脫組織或團隊內的同胞爭寵行為，也必須具備高度成熟的人格。
假設存在綜效。
綜效可以作為在自私和不自私，或自私和利他主義之間的差異的解決方案。我們常常認為，一個人得到的愈多，另一個人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主義，但如果有相當的製度以及社會結構，改善此種情況是完全有可能的。我們可以建立一個組織，使每一位員工在追求自己的興趣時，也能嘉惠他人，不管他是在何種情況下進行的。
同樣的情況，當我嚐試對別人有利或仁慈時，也會本能地讓事情對自己有利或符合自己的興趣。
例如，在印第安黑腳族裏，“贈予”就相當於綜效製度，借此他們可獲得榮耀、尊敬以及關愛。我們每位員工或他們自己都可以看到，為了一年一度的太陽舞節慶的到來，黑腳族族人可能會整年辛勤地工作，並把賺來的錢存起來。(太陽舞是一年一度持續3至5天的慶典舞蹈，源自於18世紀70年代的北美印第安人。舞者凝神於太陽而產生一種迷醉的幻覺；另一些舞者用標槍穿過自己的胸肌，將身體固定在神柱上，然後再掙脫出來使肌肉脫落，如此即能獲得天賜的力量。)
在初夏舉行的太陽舞節慶中，富人端出一盤盤的食物，分贈給族人。從這個例子看來，他們對富人的定義是：非常慷慨地將自己的財物或物品與別人分享。在這樣的施舍之後，他的口袋裏可能一個硬幣都不剩，但他卻被看成是一個很富有的人。而且他不斷贏得別人的尊敬和愛，因而認為自己受益，因為他能通過智慧和努力向人們證明，他很快又可以變得非常富有。在部落裏最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
在這位富人付出所有東西之後，又將如何自處，如何生存呢?事實上，他擁有如此尊崇的地位和每一個人的尊敬，族人以他為楷模繼續奮鬥，招待他的人會覺得倍感光榮。他被認為是個智者，他在爐火前教導孩童的行為被視為是聖賢的恩賜，因為他的技能、智慧、認真以及慷慨，不僅使他自己受益，更能恩澤於他人。
在印第安黑腳族裏，任何一個人發現金礦，都會讓每一個人覺得快樂，因為他會和其他人一起分享這些珍貴的黃金。在我們的社會中，情況恰好與此相反，人們往往在發現金礦後就趕快躲起來，與別人隔離，即使是自己最親近的人也不例外，因為他們隻想到自己，根本不想和別人一起分享這些金礦，哪怕是自己身邊最親近的人。
因此，我認為，在我們的社會，如果要摧毀一個人，最好的辦法就是突然間給他100萬美元，因為隻有意誌力堅強而且絕頂聰明的人，才有能力妥善地利用這筆意外之財；而大部分人都會因此而失去朋友、家人，以及其他有形無形的東西，甚至在不知不覺中流失了他憑空得來的100萬美元。
開明的經濟體一定要建立一套對所有人都有益的綜效性機製。當一位員工因某種活動受益的時候，其他的人也會因其行為而受益。對企業最有益的，與此同時也是對國家有益；對國家有益，也是對這個世界有益；對自己有益的，也是對別人有益。依此種標準，我們可以針對任何一種社會製度進行有效的選擇與分類。這是非常有力的一種分級手段，也是精確的手段，每種社會製度都會因此而受益。
哪種製度可達到綜效?哪些製度不行?根據杜拉克的理論，開明經濟體有助於綜效管理原則的建立，不過很遺憾的是，他自己可能沒有意識到此點。
綜上所述，所謂的“綜效”是指在某種文化背景下，對個人有益的事對所有人都有益。高度綜效的文化是安全的、有益的、高道德標準的。低綜效文化則不安全、相互對抗且道德標準低。
在理想企業管理理論中，綜效概念愈來愈重要，因為我發現太多的企業文化，是在犧牲他人的利益基礎之上，從而成就某位員工的成功。在我拜訪非線性係統企業期間，親眼目睹高度綜效的企業文化。這個由安德魯·凱依及其同事所辛苦營造的工作環境，使我想起了自己對印第安黑腳族的研究工作。
事實上，我對綜效這個製度的概念，大都來自印第安黑腳族的啟發，他們的文化無疑已是一種綜效協同文化。我也深深地意識到，現代文化和印第安黑腳族文化有著強烈的對比。
強調慷慨是這個部落最有價值的美德。累積資本和知識的人得不到任何讚美；隻有把自己的財富、知識分送給同胞的人，才能在族裏獲得名望與安全。
經過不斷的測試，對於更具競爭性的環境和生活方式來說，黑腳族人不會有自我懷疑以及自我意識的問題。然而身處競爭環境激烈的人，在這方麵卻時常受到困擾。弱小族人不會遭遇白眼、排斥，每一個族人都非常清楚自己的優點和缺點，同胞們不但不會排斥這些缺點，反而會把缺點看成是正常人格的一部分。
在黑腳族裏，從年輕開始他們就很重視個人的責任感。父母親從小就以關愛和支持的態度，鼓勵他們的小孩去做自己想做的事；讓他們生活在愛和引導的環境中。
作為整體部落的需求，黑腳族輕易地把族裏每一個人的需求相互結合起來。
黑腳族需要的不是擁有總體能力的領導者，而是依據不同功能選擇不同能力的領導者。於是，他們會擁有不同職能的領導人，主持太陽舞的人選，並不一定是代表黑腳族與政府溝通的最佳人選。他們視工作的需要去挑選具有特殊技能的專業領導人，即所謂的存在型領導。選擇的標準完全取決於具體的任務而定。
領導者必須創造高度統合的組織，激發團隊協作的精神。組織的目標必須和員工目標相互結合。根據對統合文化的定義，我們是否低估了這項挑戰的難度?
假設組織內的員工都是健康的。
從數量的角度來講，健康的程度很難量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏執狂、腦部受損、心智薄弱或過度熱心……等等心理不健全的人。
假設團隊足夠健全。
為了評判組織的健全程度，必須有相對的標準來衡量。我不知道這個標準是什麼，也不知是否有人著手進行這份工作。不過，應該有人歸納出其中的原則，如果這件事還沒有著手進行，必須立刻進行。當然，某些基本原則必須與員工心理健康的原則重疊，不過兩者之間也不會完全一樣。從某種角度來評判，組織和員工是不同的，而且，我們也應該找出這些不同之處。
假設任何人都能客觀地、獨立地具備“崇敬的能力”。
比方說，以客觀和超然的立場欣賞別人，站在絕對客觀的立場，稱讚他人的能力和技術，同時包括對自己的能力和技巧的崇敬。
在這裏有一層特殊的意義，即不應有尼采式的忿怒，對自己沒有怨恨，對存在價值沒有敵意，不排斥真相、美麗、善良、公平以及法律、秩序等等；或在對客觀事實的認知和尊重方麵，至少不低於人類本性的最低限度，換句話說，就是對現實狀況有客觀認知，對這些事實有起碼的尊重。
在理想的狀況下，如果每位員工都很有智慧，都能以莊嚴神聖的態度對待別人，放棄利已主義，那麼以上的情境就可以輕易達成。這時我就可以很明確地說，史密斯比我更適合這個工作，因為他在學識以及其他各方麵都是最佳人選，我完全沒有嫉妒、受傷、自卑或其他痛楚的感覺。
當然，這在現實生活中是不可能的，因為除了極少數的情況之外，大部分的人都無法達到這種境界。不過，至少這是一種限度，而且是傾向於理想管理的限度。我們必須提高這種客觀性，而不是降低人性的最極限。用我們的頭腦清楚地、客觀地分析，要客觀地看清哪些是對我們的尊嚴有害的，這樣做雖然有些困難，但在某種程度上是可行的。從過去無數次的心理治療經驗中我們了解到，很多人已經學會怎樣省視自己，進而從中獲益。
假設組織內的人並非隻想獲得安全需求的滿足。
在這種假定的情況下，組織內的員工不必焦慮、不再害怕。他們必須具備足夠的勇氣克服恐懼，必須能麵對不確定的未來並勇往直前，這些是可以被質化的。絕對有必要指出一點，關於開明管理與獨裁管理相互的對立，害怕和勇氣、退步和進步之間的對立，都可以成功地完成這項任務。
從某種意義上講，組織內的人一旦被恐懼所主宰，就不可能做到開明管理。在這一點上，杜拉克對於心理治療、邪惡、軟弱以及不良衝動缺乏足夠的了解。杜拉克的理論對很多人是行不通的。關於人際關係以及人事管理等理論也存在同樣情形。他沒有想到有很多人並不適用那些理論，有些人已經病入膏肓，已無法在開明世界產生任何作用。還必須強調一次，杜拉克也忽略了員工差異的問題。
假設每位員工對於自我實現都有積極的傾向。
人們可以自由地實現自己的理想，選擇自己的朋友和誌同道合的人在一起，共同成長、嚐試、體驗、犯錯。
還是同樣的道理，隻有在此假設的前提下，心理治療或心理成長才有可能。我們必須假設人們願意追求健康與成長，而且可以具體地被看見，而不是像羅嘉斯心理治療理論那樣抽象。
假設每位員工都喜歡好的工作團隊以及團隊友愛。
也許我們對自發與自我實現帶來的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一個充滿愛的團體能夠帶給人的快樂，而且員工在這樣的團體裏可以找到認同感。對團體的認同，就好比高中男孩會因為加入學校籃球隊而自豪；大學學生也會因為學校的地位聲望高漲，感到自己的自尊也在提高；或是亞當家族的個人以身為亞當家族的一員而自豪，這種自豪感並非來自於員工的成就。可惜的是，關於團隊精神的相關研究資料非常少。
假設敵意是一種初始反應而非與生俱來的。
這種敵意來自於充分的、客觀的，隻存在於當下，有存在的原因，是有價值的而不是有害的，因此不能去抑製它，打擊它。
當然，自由地表達反應性敵意，能顯示出員工的誠實個性，也會改善很多狀況。若無法公開表達合理的憤怒或非理性情緒，將會造成長期的緊張、毫無理由的抱怨。例如，員工比較喜歡向友善的經理吐露自己對企業的忿怒和不滿。經理人越開明，員工向其表達的機會越多。
同樣的情形也發生在心理治療師和他的病人身上。對他們來說，敞開心胸暢談，遠比隱藏心裏的想法來得好。而太多性格上的敵意，例如，對過去事物的情感轉移、對某些符號象征有特別的反應，排斥的敵意……等等，都會使一些良好的、客觀的人與人之間的關係變得一團糟。假設我是一個老板，但有人將普通的命令誤認為我是以居高臨下的態度責罵他，如果他不能區分兩者之間的差異，那我們兩個的關係就很難處好。
假設組織內的員工都有能力忍受壓力。
假設員工比外界評斷的更堅強，更具有韌性。你可以很容易就看出一位員工可承受多大的壓力。不過，這種壓力不能是持續性的。當然，通常人偶爾承受挑戰、壓力和緊張，可以從中受益。事實上，他們必須偶爾承受緊張的壓力，以免變得懶散或覺得無所事事。如果偶爾在音樂會演出或位居高位，生活想必有趣許多。我想每位員工都將因此樂意挑戰這種壓力。再說，許多人都想被折磨一下，承受一定的壓力。
假設人是可以被改善的。
幾乎沒有一位員工是盡善盡美的、毫無缺點的。不過，不能排除他們想要達成完美的希望。也就是說，他們可以變得比現在好一點。
假設每位員工都有尊重和自我尊重的需求。
很明顯，這個假設表明員工都希望感覺自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被輕視、隨時可被替換、可被犧牲、不受尊重的掙錢工具，令人討厭、隻會花錢的家夥。這確定了尊重與自我尊重的需求是天生的。
假設每個員工都願意尊敬自己的老板。
這是杜拉克所忽略的假設，這裏的尊敬已經遠遠超越愛——我們願意尊敬或愛我們的老板，而不是憎恨或不尊敬他們；如果二者隻能選擇其中一種的話，大部分人可能會選擇尊敬而不是愛。
對於弗洛伊德的主張或支配－從屬關係的研究資料，也許我們應該作更深入的分析，針對強者與弱者的相互關係、身為強者與弱者的優缺點等議題，整理出符合共同需求的理論。特別是男性和女性之間的關係、成人和小孩之間的關係、勞方和資方的關係、領導者和被領導者之間的關係。此外，還必須深入探討懼怕老板及強者的內在動力，以及懼怕的原因。同樣的，強者的內在動力也須多加研究，尤其是身處強者身旁的人如何回應、如何受到影響等議題。
假設每位員工都不懼怕別人，但在特定的時間卻寧願懼怕老板而不是瞧不起老板。
也許沒有人喜歡強勢的人，例如像戴高樂、肯尼迪、拿破侖、羅斯福……等，但我們卻情不自禁地尊敬他們，信任他們，而且在生活中或戰爭中得到有力的證明。強勢但能力卓越的領導者也許很容易招來別人的憎恨，不過卻比溫和但軟弱的領導者受愛戴，後者固然比較可愛，但卻可能因為太軟弱而將部屬帶入死亡的陷阱。
假設每位員工都願意成為積極的操控者，而不是被動的助理、工具，或是隨波逐流的軟木塞。
關於責任的問題，杜拉克談論了很多很多，並引述了各種狀況下的工業調查。這些企業的調查結果顯示，員工擔負責任時的表現比較良好。這的確是真的，但隻適用較成熟、健康的人。世上還有很多人害怕死亡。他們是一群怕死鬼，依賴心理特別嚴重，喜歡從事奴隸性的工作，而不願自己下決定。可參考關於獨裁性格的研究案例，以及在《卡拉馬助夫兄弟》裏的那位質問者。我們必須認識到這隻是一個前提，一項假設，隻適用特定的人選。
假設每位員工都願意改善周遭的事物。
在此項假設裏，我們認為每位員工都有這樣的傾向：願意改善周遭的事物，矯正牆上的扭曲影像，清理髒東西，把事情做對，讓情況變得更好，把事情做得更好。事實上，我們在這方麵了解的不是很多；完形心理學家在提出封閉性與連續性的作品當中，是有科學性論證的。我常常在健康的人身上觀察到此種傾向，我稱他們為完美主義，但我不知道這種傾向有多強烈，也不清楚在較不健康、較不聰明、較沒有人性的人身上是否也有此種傾向。但無論如何，杜拉克假設所有人都具有此傾向，他認為這是建立開明經濟的先決條件。
假設人在成長之際愉悅與厭倦是相當相似的。
孩童的成長就是愉悅與厭倦相互交替的過程。小孩總是喜歡尋求新鮮感，充滿好奇心，探索新事物，喜歡一切新奇的事物，但不久之後就會感到厭倦，而去找尋更新奇的東西或活動。這是一個非常穩當的假設，即理想化管理是對新鮮的事物、新挑戰、新活動、多元化的活動的前提，不能太簡單。但一切很快又會變得熟悉、無趣，甚至無聊，所以你必須再次提供更新鮮、更多元化、更高層次的工作。
假設每位員工都比較喜歡做一個完整的人，而不是隻當一小部分、一件事物、工具或“一雙手”。
人們比較喜歡發揮自己的潛能，情願收緊他所有的肌肉；相反的，如果隻把他當作別人的一部分，他會覺得很生氣。
譬如說婦女——當然不包括那些出賣肉體的妓女——拒絕當作性工具，出賣體力的勞工，也會拒絕當別人的一雙手、一塊肌肉或是結實的背，就連在餐廳工作的服務生也厭惡他人把他當作是一個隻會端盤子的人。
假設每位員工都比較喜歡工作而不願無聊。
在這項假設上，杜拉克當然是對的，但需要有一些限製條件。例如，大部分人不願做沒意義、浪費時間的工作，也不願做無謂的工作。當然，還應注意員工間的差別，不同的人會喜歡不一樣的工作，例如知識型或勞動型。我們也必須了解工作期間的快樂與完成為了目標工作時的樂趣之間的區別。
此外，我們必須化解工作與娛樂之間的分歧。杜拉克式原理的主張是：工作讓人享受、著迷與喜愛。對自我實現的人而言，他們可能比較喜歡把工作當成是一種“任務”，一種“使命”，一種“責任”，或是神父所謂的“天職”。人生的使命實際上與一向的自我是相同的，好比身體和肝或肺同等重要。對一個幸運、開明的工作者而言，奪走他的工作就等於要了他的命。真正專業化的工作者就是最好的例子。
另外，我們必須針對“工作”的語意有更明確的解釋，因為依據社會上的認知程度，勞動確實令人感到不快，而自我欣賞又意味著躺在陽光下什麼事也不做。強調一點，強迫人不工作其實是一項嚴酷的懲罰。
假設所有人都喜歡做有意義而非無意義的工作。
此項假設強調人們對價值體係、了解世界並賦予意義的高層需求。這與人道主義宗教信仰的態度非常類似。假如你所從事的工作是毫無意義的，你的生活可能也會毫無意義，更不用說生命的意義了。無論多麼卑賤的工作——洗碗盤、清水管的工作——有意義與否，完全在於這份工作是否有其重要而崇高的目標。
比方說，很多人都不喜歡洗嬰兒尿布，但嬰兒的母親卻能充滿愛心地洗它。對一個關愛小孩的母親來說，這是充滿幸福的、樂趣無窮的工作。洗碗盤可以是一件毫無意義的工作，也可以是對家人愛的表現，因此它就成為一件既有自尊又神聖的工作。
這些觀念也可以運用到組織中。某位婦女是一家口香糖工廠的人事經理，但她對口香糖一點都不感興趣，因此造成苦樂感缺失(指無法感受生活中的苦與樂)的情形。如果她能到她認為比較有意義的工廠做事，即使是一份職位相對低一些的工作，也會覺得快樂無比。
假設每位員工都比較喜歡有個性、獨特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默無名、隨時可被替換。
在杜拉克的理論體係當中有很多這樣的案例。相對於一個無名或者可以隨時被替換的人來說，每位員工都情願做一個具有獨特身份的人。
假設每位員工都具有足夠的勇氣經曆理想管理的過程。
這並非表示他沒有恐懼感，而是說，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒壓力，他能接受創造力的不可靠感，他也能忍受焦慮。
假設所有人都有良知、羞恥心，都能感到難為情、傷心。
我們必須認同別人，了解他們的感覺。我們也必須假設人多多少少都會有一點妄想、疑心、誇張……的感覺。因此，必須認定人們或多或少都有心理疾病。
假設存在自我選擇的能力和智慧。
杜拉克曾不止一次提到這個理念，不過並沒有進一步地詳細說明。事實上，在開明管理中，這是一個最基本的假設，開明的管理人士藉由了解自己最喜歡什麼，發掘自己最好的一麵。開明管理假設每位員工所喜歡的、所偏愛的、所選擇的都是明智的決定。我們必須更詳細地說明這一點，因為我們發現某些相反的證據的存在。這個自我選擇的明智原則大致而言是正確的，特別是對人格健全的人更適用，但對神經質或有精神疾病的人就不太恰當。