這項測驗對任何人都有一定的意義：你可以借此知道他是不是一棵蘋果樹——他會長出蘋果來嗎?他會結出果實嗎?從這個過程當中，我們可以分辨多產與貧瘠、空口說話與真正做事的人之間的差異，並找出誰能改變世界，而誰又對改變無所裨益。
另一方麵是關於個人拯救的話題。曾經在聖羅莎所舉辦的存在主義會議，談論了很多這方麵的議題。我有一次曾經毫不客氣地提出反駁，表明我對尋求拯救者的輕視。當然，前提條件是，他們極度自私，對社會和世界一無是處。另外，在心理方麵，他們也是愚蠢而錯誤的，因為尋求個人拯救並不能真正達到個人拯救的目的。唯一的方法，就是日本電影《生之欲》(日本導演黑澤明的作品)中所透露的：隻有勤奮工作並且全身心地投入上天和個人命運召喚你去做的事，或任何值得做並且有價值的工作，隻有如此，你才能真正達到個人救助。
我曾引用一些英雄人物的話，這些人不隻獲得個人拯救，也受到所有認識他們的人真摯的關心與敬仰。他們都是極其優秀的工作者，而且在所處的環境裏毫無怨言。
簡單地說，通過對重要工作的全心投入而達到自我實現的行為，是抵達人類幸福的唯一途徑(與直接尋求幸福不同：幸福是一種附帶現象、一種副產品，不需要刻意去追尋，而是德行的間接獎賞)；另一種方式——刻意尋求個人救助——就我的觀點來看，這種在洞穴中進行內省的方式，對任何人而言都是行不通的。
我不否認，對印度人和日本人也許行得通，但是在我過去的經驗中，對其他人而言卻毫無作用。我認為，快樂的人就是完成了他認為有價值的工作。
此外，在我的著作和以前的文章中也提過，所有關於自我實現的主題都強調這一點：這些人的超越動機(自我實現的員工在基本需求獲得滿足後，會追求更高層次的需求，也就是尋求存在價值的滿足，如真、善、美等；又稱為成長動機或存在動機)來自於超越需求，而這些需求則源自於對重要工作的投入、奉獻和認同。各行各業均是如此。
否則，我就可以不負責任地斷言：救助是自我實現工作和自我實現職責的副產品。我們社會的年輕人的問題是，自我實現的觀念對他們而言，就像是一道閃電突然擊中他們的腦部，他們本不想靠自己的努力來實現。另一方麵，他們在不知不覺中認為自我實現就是：擺脫禁令以及控製，支持任性和衝動。我對他們已失去耐性，這些人不執著、不堅持、不能忍受失敗。很顯然，他們所認定的特質剛好和自我實現特質相反。
話又說回來，也完全沒必要這樣，以為努力消除自我覺察或自我意識，就能達到自我實現、超越自我。自我實現的工作，既是尋求和完善自我，也是達到無私境界的一種辦法，也就是真實自我的最終表達。它解決了自私和不自私、內在和外在之間的分歧——因為達成自我實現的目的已被內化，成為自我的一部分。因此世界與自我已不再有什麼分別。內在和外在的世界已融為一體，也沒有主觀與客觀的差異。
我們在大梭溫泉曾經和一位藝術家聊過，他是一位真正的藝術家、真正的工作者和直正的成功者，在自我實現這方麵的觀點非常先進。他一直催促貝塔(我太太)“親自”動手雕塑，打消她的顧慮和防範心理，也不理會她的任何解釋或借口，認為這些論調聽起來都太花俏、太高調了，“成為藝術家的唯一方法就是工作、工作、再工作”。他特別強調自我約束、勞動和流汗，他不斷重複一句話：“積沙成丘，用木頭、石頭或黏土做出一些東西，如果覺得作品很糟糕，就把它扔掉，總比什麼事都不做來得好。”
他說自己絕對不會收一個連續幾年都不自己動手做的學徒，和貝塔道別時也不忘提醒她“積沙成丘”。他要求她應該在吃完早餐後就立刻工作，就像為生活奔波的水電工一樣，每天都必須按時工作，如果沒有做好，就會被老板解雇。“你應該以討生活的認真態度去做這份工作”。
很明顯，他有著奇特的思想，說話豪放不羈。不過，你必須重視他，因為他擁具有成功的品質——他並不是一個光說不練的人。他揭示一個很簡單的道理：證明生命價值的唯一的辦法就是工作，工作，再工作。
當我們在談話時，貝塔提出了一個十分有價值的研究主題：假設有創造力的人喜歡自己的工具和材料，當然這是可以測試出來的。接下來的問題是：為何人們不創作或工作?反過來說，每個人都有創作和工作的動機，包括小孩和大人。這點已被假設，現在必須解釋其中的禁令和阻礙。是什麼東西阻礙人們的創造動機?
另一條思考方向：匱乏動機是滿足基本需求的一種低層次動機，自我實現以外的四種需求均屬於匱乏需求的範圍，這些需求是因個人不足而希望努力去取得，獲得滿足後就不再感到有所欠缺。我一直認為創作者擁有特殊才能和天賦，與健康和個性毫不相關。但現在我認為還有努力工作和意誌力這兩方麵的原因。有些人就大膽而驕傲，認為自己是藝術家，於是他就真的成了藝術家，因為他像對待藝術家般地對待自己，所以自然而然的，其他人也慢慢認同了他。
如果你認為自己對這個世界很重要，你自然就會變得很重要。你認為自己變得很重要，與你心中所內化的重要性等同，這也是人類克服現存缺點的方法。如果你墮落了、生病了、不能工作，都會有很大的影響。所以你必須好好照顧自己、自尊自重、多多休息，不要抽太多的煙或喝太多的酒，自然就不會想要自殺——這是非常自私的做法，對整個人類社會都是一項損失。
你來到了人間，你就是世界所需要的，是有用的。這是你覺得自己被需要最簡單易行的方法。有小孩的母親通常不會像沒有小孩的婦女那樣，動不動就想到自殺。在集中營裏的人，通常都背負了重要的任務，為一份責任或是為其他人而活，所以他們必須存活下來；另外一些人卻自我放棄而陷入麻木不仁的狀態，最後死得一點價值也沒有。
建立自尊最簡單的方法就是讓自己成為重要的人物。你可以大聲說：“我們聯合國……”或“我們治療師……”。當你能說出“我們心理學家可以證明……”時，自然就會享受到榮耀、快樂，並以身為心理學家而感到驕傲。
人們這種對重要目標、重要工作的認同以及內化，可以擴大自我，使自我變得重要，也可以彌補真實存在的人類缺陷，包括智商、才能以及技術的缺乏。
比方說，科學是一種社會製度，強調勞力分工，開發性格的差異——使無創作力的人變得有創作力，使不聰明的人變聰明，使微不足道的人變偉大，使能力有限的人變得神通廣大。任何科學家都應該獲得基本的尊重，無論他的貢獻是多麼微不足道，因為他是大型事業的一分子，因參與其中而必須獲得尊重。換句話說，他代表此事業，就像是一位大使(這裏也有一個很好的例子：來自一個重要國家的大使所受到的待遇，往往好過那些來自愚笨、發展慢而又腐敗國家的大使，盡管他們都屬於人類，也都擁有相同的缺點)。
對於一個單獨的士兵來說，情形也是一樣。一位來自戰功赫赫的軍隊的士兵所受到的待遇，一定和另一位來自常打敗仗軍隊的士兵相反。
其他像科學家、知識分子以及哲學家，也都是一樣的情形。雖然他們都是有缺陷的單一力量，可是，從集體來看，他們又都是非常重要的。他們代表一支勝利的軍隊，代表社會的改革者，創造一個新社會，他們因為參與英雄事業而成為英雄，他們找到了使渺小人物變得偉大的方法。因為世上隻存在渺小的人(在各種層次上)，或許隻有對重要目標的參與和認同，才能使人覺得健康，才能擁有穩固的自尊。
這和我曾經提到的“責任就是對客觀環境的客觀要求所做的回應”有關。“要求”代表渴求適當的回應，也就是要求人們具備“需求性格”，這在很大程度上依靠覺察者所具備的自我覺察個性或氣質，使人感覺有一股巨大的推動力要把事情做好做對，覺得肩膀上有一副很重的擔子。具備這種性格的人，覺得有必要修改那些無聊的標語。就某種程度而言，這是對自我存在的認知。在理想狀況下，會產生心物同構的現象，這是一種個人與自我實現(目標、責任、命令、職業和任務等)之間的雙向選擇狀態。每一項任務隻需要一位最能勝任這項任務的員工，就像鑰匙與門鎖之間的一對一關係，而此人對此項要求也最有感覺，對此召喚能有所回應，能感應其呼喚。這是一種相互影響、相互適應的關係，就像一對愛侶，兩位摯友，彼此因為對方存在而存在。
如果有人拒絕這項獨特的責任會如何?如果他不接受這個獨一無二的責任呢?或是他聽不進去任何建議呢?我們在這裏當然可以說，這是與生俱來的罪惡或是不適應性。但是就像狗想直立行走，詩人想變為企業家，或作買賣的想成為詩人一樣，所有都是不對勁、不適合，甚至可以說根本不屬於該領域。你的行為必須和你的命運相配合，否則就會竹籃打水一場空。你必須讓步，必須投降，你必須承認自我是早被選擇的。
也許有人認為這是道教思想，但我認為有強調它的必要。在羅格利克的X理論中，責任和工作被視為勉強承受的負擔。人因為某種外在的道德，或被認為“應該”、“必須”而被迫去做，而不是出於自然的意願或是自由選擇，因此沒有任何喜悅或舒服的感覺。但在理想狀況下——具備健康的自私、最深沉、最初始的動物性自發和自由意誌、可以傾聽內心衝動的聲音，一個人會積極地把握自己的命運，就像挑選伴侶一樣。
這種對自己命運的配合——信任自己對另一半的回應所產生的感受——就像相愛的兩人擁抱在一起。在愛的擁抱和交合中，主動與被動的對立被轉化與消融，這是最理想的狀態。意誌與信任的分歧也獲得解決，西方與東方的差異不複存在，自由意誌與命運也不相互衝突。一個人願意接納個人的命運，更好的說法是：自己能認清被命定的自我就是真實的自我，但是與不完整認知和整合下的自我並不相同，這是一種自愛、接納自身本質的表現。所有相屬的事物融合在一起，享受融合更甚於分離。
所以，放任——而非自我控製——與自發相同，而且還是一種主動，但與被動並不相互對立和分離，甚至與被動沒有任何差別。
因此，辨認一個人的責任心或工作就像愛情中的交合和擁抱，它超越所有矛盾、對立與轉化，合為一體。這也讓我想起了達利·金及他所主張的“命運的設計”，也就是因為順應命運而認同事物的適合性、相屬性和正確性。
將這個概念應用於員工與其工作目標之間，這種關係非常困難且模糊，但若將此原則用來比較適合結婚的兩人關係與不適合結婚的兩人關係中去，則更加困難。不過可以肯定一點，在相同的命運設計中，一個人的個性可以視為與另一種性格是相合的。
假如把工作內化成自我的一部分(我想多多少少都會發生，即使有一方嚐試去阻止)，自尊與工作之間的關係就會更緊密，特別是健全而穩固的自尊(價值、榮耀、影響力、重要性的感覺)，必須通過重要工作的內化來建立。也許現代人的抑鬱有大部分原因是內化的工作都是不榮耀、機械化、瑣碎斷裂的工作，每當想到自己的工作，就很難有自傲、自愛和自尊的感覺。如果我是在一家口香糖廠、不實廣告代理商或是製劣質家具的工廠工作的話，就會產生以上的心理。
我已清楚說明“真正的成就”是穩固自尊的基礎，但這種說法仍過於簡化，有必要再詳加說明。真正的成就代表一項有價值而高尚的任務。把一件無意義的事做好當然算不上真正的成就。我喜歡自己所說的一句話：“不值得做的事情，根本就不值得去把它做好。”商業管理背後的真正動力
商業界有許多著名的人物憑借所謂的“單槍匹馬”得以成功了。但我堅信在大多數情況下，一個人之所以能夠功成名就，主要是由於他選擇了正確的員工與下屬，正是由於他們的支持，這個人才能夠成功。
要選擇恰當的時機，要仔細地挑選下屬——然後在某個限度內隻給他們一根鬆鬆的韁繩，讓他們能夠自由地發揮。我認為正是由於這種管理員工的理念的存在，使得一大批企業能夠穩步發展並踏上了成功之路。
許多有能力賺100美元薪水的人仍然是一個隻賺50美元的小職員，隻因為他們沒有機會也沒有自由去充分施展自己的才華，在某大企業主管辦公室的一個角落裏，也許就有某位職員，他的才能要遠遠高於這位主管，隻是他沒有機會充分展示出來。隻要他一有機會，讓他全權處理企業事務，充分發揮他的能動性的話，他的才華將會使你驚訝不已。
從其他企業挖來一個人，將他放在一個高位去管理企業中原有的員工們，不如從員工中間選一個年輕人，每周給他發10美元的薪水，不斷地培訓他、教育他，讓他成長為優秀的管理者。
讓你的員工與你一起發展，一起成長。選定某一個員工後，給他一個展示自己的機會，考驗他，然後確定他的能力如何，他能做什麼工作，他的缺陷與不足在哪裏。隻有通過這種方式才能確定他是否是一個合格的職員。在相當長的一段時間裏，讓這個職員在某些事上有充分的決定權和選擇的自由，然後觀察結果如何。
人們隻能通過自己所犯的錯誤汲取教訓，學得經驗。任何一個雇主應當期望也應當鼓勵自己的員工發揮積極性和主動性，鼓勵他們勇於犯錯誤。隻有通過這種方式這些員工才能積累到經驗。這種管理培育員工的方式在早期可能代價十分昂貴，但這是唯一正確合適的培訓員工升至合適職位的方式。
任何一個人都隻有浪費了無數的彈藥以後才能將自己訓練成一個“神槍手”。對於一個顯示出過人才華的年輕員工，任何一個雇主都應該舍得花費金錢與精力做實驗。因為從長遠來看，這些付出都會有豐厚的回報。但是如果員工接二連三地犯錯誤，也沒有任何積極的結果出現，那麼這個員工就應該離開企業了。但是，另一方麵，一旦結束了這一類的實驗，確定了這個員工的能力，接下來自然要做的就是提拔他到更高的職位上，加他的薪水了。
這種培養員工的方式的優點在於它能激發員工潛在信心，如果缺乏信心，他不可能成功，也不可能幫助企業成功。這種方式可以培養員工具備創造力這一品質，而創造力對於一個企業而言就意味著貿易和利潤。
贏得員工對企業絕對忠誠的最可靠的方式就是要在最開始時就讓他們知道他們在企業內會有機會充分展示自己的才華，發揮自己的才能。任何一個人都希望能夠在所在的企業裏充分發揮自己的潛能與才華。一旦企業與員工之間建立了這種關係，隻要他是適合這個企業的人，他就永遠都不會尋求離開這裏到一個更好的地方去。
也有的時候一個企業會有這樣的人，才華有限，當他達到了能力的極限時，就原地踏步，停滯不前了。
有些企業的主管們經常找他的下屬個人談話，詢問他們的工作方法，其實方式方法都不是重要的。我們在生意中真正重要的是總的貿易額，是最後的實際結果如何。隻要他所在的部門經營良好，利潤豐厚，他采用了哪種方式和方法是不必在意的。
一個企業要成功還應當注重每一個員工的榮譽感與自尊。企業應當讓員工明白他本人的發展完全在於他自己，在於他工作的質量。如果一個銷售人員的銷售額在某個固定的時間內上升了3％的話，無論他采用了何種方式達到了這一業績，他都足以證明自己有能力繼續留在企業內。
按照同樣的理論，太多的教育員工的指示危害十分大。不要太具體，這樣的態度把一個人變成了一台機器。當你派某位員工到某個崗位上去做某一件事，履行某一責任時，永遠不要對他說：“就這麼做”或者“別那麼做”。正確的做法是應該說，“去好好想一想，研究一下這件事，充分發揮你的才幹。”當然，如果這個員工是適合這個工作的人選的話，也一定會盡力充分發揮他的能力的。本著這種思想，任何一家企業都不應指定任何一位員工必須遵守的具體的規則，而是將公務和每個員工的行為變成了他們獨立思考、獨立行動的機會。
我們也不必對員工進行口頭的表揚或斥責。也許我們經常會告訴某位員工說他工作得太辛苦了或者說他的薪水有點低了。但是這種情況下我們還會繼續說他的薪水其實是他所在崗位應得的最高薪金，並且告訴他，隻要他本人有才幹有能力，一旦有了機會他會立刻得到提拔的。一般情況下不須單個員工的請求或詢問就應給他們加薪或提職。這並不是說作為員工不應當自己要求加薪提職，而是說，基於我們本著這些原則對員工采取的態度，我們很快就能知道一個人的工作成就是否與他所得的薪金相匹配。如果他稱職，就應該受嘉獎，因為他為企業也贏得了利潤。
正是因為一個人能夠在他目前所在的崗位上做出了超乎意料的成績，才使他能夠得以提升或加薪。在管理體製中，管理這一類型的人不能采用其他任何諸如特別獎金、紅利或者送小禮物的方式，否則在這種情況下工作的人隻會把這一類的嘉獎看作是對他們的侮辱，因為這些行為隻會暗示他們並沒有做到最好。這些方式就本質而言是一種侮辱。由於員工特別的努力與付出，給予他們獎勵或榮譽，這在某些組織中是一種極為有效的激勵員工的方式，但在一個員工個個都有自由選擇和決定權力的機構或企業裏是絕對行不通的。
這種管理下屬個人的方式與其他最先進的選擇、培訓、獲得員工的管理方式一樣能夠取得最佳的效果。因為這種方式能徹底檢驗出員工的能力——它可以將合適的員工放在合適的崗位上，也可以為合適的崗位找到合適的員工。這種方式可以激勵員工的工作，同時還能夠激發員工對企業的忠誠。
想要成為盡善盡美的企業，就要隨時做好應付各種變化的準備，這樣才能在混亂中振興起來。成功的企業是那些總在進行不懈努力的企業，而不是那些靠吃老本過日子的企業。
激勵員工重在創造環境
世上有兩種人：“外緣旁觀者”和“參與者”。外緣旁觀者這個名詞是由美國拉斯維加斯內華達大學的西吉教授所創造出來的。在他的《藝術和民主》書中，外緣旁觀者就是非參與者，他認為他們沒有真正地在生活——他們對內心的想法沒有任何熱情或奉獻。他們付錢聽音樂，用錢購買藝術，玩弄人們的創作與想法，不過這些都隻是表麵的。雖然外表上他們參與了這些活動，不過心裏並沒有真正的投入，充其量隻是一個站在外麵的圍觀者而已。
參與者憑著自身的價值與信仰，探索未知的世界，度過美好的時光，也遇到過不如意的事情，曾經受歡迎過，也曾經被批評過，經曆過繁榮富強的時期，也經曆過不確定的動蕩年代，不論是在藝術或民主政治方麵，參與者都在積極地成長。
那些擔任“參與者”角色的領導人不是因為他們是真正的信仰者，而是因為這是未來的潮流，是一件大事，他們並非真正的了解其中的含意和知識。
當我們聽到企業主管反複提到“人力資本”、“智慧資源管理”、“激發員工潛能”和其他相關的概念時，我們可以確定企業的人性麵將是未來重要的管理議題。我們拭目以待有多少人會是這項潮流的“外緣旁觀者”或是“參與者”。
事實上，要成為“參與者”有許多典範可以追尋，班尼斯、杜拉克、羅格利克，史坎隆、阿吉瑞斯都是良好的楷模，不論好的年代還是壞的時代，他們自始至終堅持自己的信念，不斷地追求真理，不理會旁人的嘲弄，也不管別人說他們天真不實際。這些人可以說是曆史的英雄，他們總是堅持自己的夢想，並且真正地參與完成心中的目標。
參與的行為需要很大的勇氣和堅強的毅力，但這並不是一個盲目擁護的價值觀，也不是一項使命宣言或是操控員工的企業符咒。參與的行為可以活化組織，重新組合組織DNA，激發人性的潛能。
羅格利克發表的X理論以及Y理論概念，是針對人類行為所做的一係列假設。實際上，X理論以及Y理論中有許多概念與我的需求層次理論相似，大部分人認為羅格利克的理論是在替我的理論建立起崇高的聲譽。
研究顯示，羅格利克理論中某些重要的概念，常常在翻譯時有所遺漏。X理論和Y理論並非某種管理方式，隻是一些關於人性的假設，而這些假設對管理方式的發展有極大的影響。
可以用羅格利克自己的話來詮釋：“管理人員最重要的課題是：關於管理員工最有效的方法，你的假設為何(包括明文規定及默守成規的)?管理階層對於控製人力資源所抱持的假設，將決定企業的整體性格。”
因此我們有必要問一下，你是否相信：
(1)對一般人而言，是不是都比較不喜歡工作?經理人以及組織必須時時刻刻控製、指引和確保員工有稱職的表現?一般員工喜歡遵照指示做事，並且視安全的需求為第一要務?一般員工都沒有成就大事業的野心或需求?
(2)一般人都認為，工作與休息或玩樂一樣地自然，而且必要。每個人學習自我控製，展現進取心，當他們全心達成目標時，會主動承擔起所有責任。他們因為獎賞而願意全心奉獻，而非出於恐懼，特別是無形的獎賞，例如成就感和自我實現，大部分人都擁有許多未開發的創造力和創新力。
上文提到的第一個問題，就是X理論的主張，第二個問題則描述Y理論的主張。根據管理顧問吉米·柯林斯所說：“X理論仍是目前的主流。許多經理人及企業家仍持這樣的觀點，人不能百分之百地被信任，必須時刻受到監督，需要足夠的動機，或是認為人們不願努力工作。害怕、不信任、壓迫以及威逼利誘的管理方式和獨裁主義19世紀90年代相當盛行。不隻是大型企業實行這種獨裁式管理模式，連許多中小企業也都是遵循X理論管理員工。”
在企業中如何營運X理論?羅格利克自己就提出最好的案例。我節取了一段他在1954年的演講內容：
幾個星期前，我與一家位於劍橋的小型企業的主管開會。他們都有一個共同的困擾，就是如何想方設法讓員工準時上班。小組的對話方式引起了我的興趣。有一個人建議說：“最好的解決辦法是設立一個打卡鍾。”也有的人說：“應該在每個部門最顯著的地方，放一本簽到簿，請每個員工寫上自己的名字以及抵達時間。”另外還有人提議說：“在辦公室的入口設一個旋轉門，八點半以後就在門上掛一個鈴，遲到的員工經過時，鈴就會響起，整個部門的同事都會聽到，遲到的人就會覺得麵上無光。”
以上這些非常嚴肅的提議，都是一些表現傑出的主管所提出來的。他們以為可以輕易地解決這個問題。但他們沒有考慮到造成這些問題的背後原因以及態度。
我冷眼旁觀這些人的討論，不發一言，最後產生這樣的結論：“並非每個人都自願準時上班。這些態度和信念都隱藏在內心深處，沒有被拿出來公開講座，而這正是經理人會提出以上建議的原因。
而對我們這些人來說，接下來的挑戰並不是思考如何懲罰員工，而是應該創造一個環境，讓員工願意並主動發揮內心的最高潛能和動力，對公司做出最大的貢獻。或許首先應該做的是，分析組織的政策和作業程序。