張總仔細看了還款協議書和經濟合同，感到王部長那裏存在問題：一是該還款協議竟然包含了本次的回款5000元，這樣的協議有多少誠信？而且貨款仍然分二次結算，一次是年底，另一次是來年的第一季度；二是合同的付款條件很明確，必須在三天到貨後回款70%，但還款協議卻是年底結算1萬元。不難看出，還款協議與合同是矛盾的。究竟是執行還款協議還是執行新的合同？
張總對王部長語重心長地講：要做生意可以，但要按照生意的規矩來做。一是欠款歸欠款，對於欠款必須有說法，如何逐步在年底之前還清？二是現在的業務怎麼做？要按照現在的規矩來做，按照合同要求來做。三是合同上一定要有對方的銀行戶頭和賬號，這是起碼要做到的。對此，張總要求王部長繼續與東區經理聯係，要求李經理在原則問題上必須跟客戶講明確。
做銷售工作，一定要有自己的態度，堅持原則立場。業務往來涉及的都是經濟問題，明顯存在風險的問題卻視而不見，心存幻想，隻會加大風險。因此，業務問題上態度不能有半點含糊，原則性一定要強，否則會損害了公司的利益。對於像案例中林老板一樣的客戶，我們不能存在試圖通過業務往來把貨款清收的僥幸心理。而是要逐一清除回款過程中的障礙，讓對方回款。
巧手點金
幾乎所有的廠家在和渠道打交道的時候，都會碰到“呆賴客戶”。一旦遇到，往往會十分為難：不給新的貨物，不但以前的貨款難以收回，而且可能麵臨銷售量的下降——這是任何一個銷售人員都不願意麵對的；如果再發貨，客戶手裏握有的貨款和貨物越多，廠家製約渠道的能力越弱，有可能帶來更大的損失，正所謂“不賣是等死，賣了是找死”。
對待呆賴客戶不能心太軟，呆賴客戶的問題確實是困擾銷售業務開展的大問題。
處理起來最核心的問題就是：必須清楚的判斷客戶“賴賬”的真實原因，它將決定你究竟應該采取什麼樣的後續行動。一般來說，客戶既不主動進行交易仍然可以接貨、也不結清欠款的情況基於以下幾種動機：
1.客戶根本沒有繼續經營本公司產品的意圖，欠款的唯一目的就是增加自己的“現金流”，而付款意味著自己可運用的資金量減少。其實質就是想用你的錢辦他自己的事，甚至用這個錢去經營你的競爭品牌也說不定。
2.客戶有意繼續經營本公司產品，但是在資金鏈上出現了嚴重問題，可能有三種情況：是有計劃地擴大經營範圍所造成應付賬款激增；因為下線客戶的欠款過多，使得流動資金緊缺所造成；還有可能是客戶本身的經營、業務管理出現大的危機，本來用於支付貨款的款項被挪做它用。
3.客戶雖然對公司的產品有一定信心，可以繼續經營，但是由於以下原因試圖通過“欠款”保持對公司的壓力、增加談判的“籌碼”。
（1）公司或業務代表承諾的廣告及促銷費用“補償”至今沒有兌現。
（2）與公司或業務代表在前期銷售合同的履行、市場支持、售後服務等諸多方麵存在爭議和“懸而未決”的問題。
不同的客戶應該區別對待，不能“一棒子打死”，更不能縱容遷就。
首先，對於那些根本就不準備繼續跟公司合作的客戶，如果還有賬款未清，唯一辦法就是通過各種方法“討債”，並積極準備“打官司”，盡量減小損失。除此之外，沒有其他的辦法。當然，催款的方式方法還是應該注意的，比如時間、地點、對象、表達方式、還款期限等。但是，無論怎樣，麵對這樣的客戶千萬不要抱有任何僥幸心理，絕對不要再跟這樣的客戶有任何的交易。否則，窟窿隻能越補越大。
對於確實由於“資金周轉不開”而出現的賬期拖延的問題，應該小心對待，關鍵要看客戶本身的經營是否是良性的。
如果客戶自己的運作狀況比較良好，生產、銷售、物流、市場推廣都比較正常並有所發展，就可以采取比較積極的處理方式。比如在客戶承諾還款計劃的基礎上繼續供貨，但原則上“應收賬款”不能再有新的增加。
如果客戶的資金運轉困難是由於自己的運作不良所造成的，就應該高度警惕了。在客戶承諾還款計劃的基礎上繼續供貨，但原則上“應收賬款”必須逐步減少。
而對於“另有隱情”拖欠貨款的客戶，最好先解決他的問題和抱怨，至少要擺出一些解決問題的“姿態”。比如銷售總監、總經理親自出馬拜訪客戶，了解問題，說不定欠款的問題自然就迎刃而解了。最不應該的就是對客戶的抱怨“視而不見”，同時還不斷地欠款出貨，最後客戶手上的的“籌碼”越滾越大的時候你就徹底被動了。
思維創新
對於“呆賴客戶”，一味退讓，隻能更加助長他們的氣勢，但是如果簡單地處理問題——比如簡單地斷貨、發出催款通知，甚至斷絕代理關係等，又可能會給公司帶來損失。
其實，廠家和銷售渠道的關係，是“恩怨難斷”的又愛又恨的關係，誰在其中占有主動的地位，擁有話語權，要看誰的手裏握有的“王牌”更多。而在所有的“王牌”中，錢物是最有打擊力的。銷售員在對客戶進行指導的時候，或者在和渠道打交道的時候，不要輕易許諾和讓步。麵對“呆賴客戶”的當前要務，就是把握住控製點。