第二步，貝歐曼公司在對內部市場管理結構進行收縮調整的同時，對中間商也展開全麵清理。具體措施是：對於拖欠貨款達到一定額度，而且銷售回款能力差、財務信譽度低的經銷商，取消其經銷權，查收已有的貨物調往鄰近市場銷售，所拖欠貨款限期償還或告知將訴諸法律，使其在當地商界信譽掃地，無人敢與之合作。對於有一定欠款，但市場開發能力強，在當地有一定規模和影響力的經銷商，公司與之確定一個清欠時間，並規定隻有在還清前期欠款的基礎上，才可享受現行回報更加豐厚的銷售政策，以利相誘，既穩定了此類經銷商，同時也回收了拖欠的貨款。
第三步，出台《營銷分公司經銷商管理規定》，以便於公司總部及各區域分公司及時、全麵、動態地掌握各級各類經銷商情況，保持經銷商管理的連續性，對每一筆業務進行事前、事中、事後跟蹤管理，有效避免銷售損失，同時為公司後續產品掛網銷售提供良好的網絡平台。
《規定》中首先界定了經銷商檔案的內容：包括一份合同、三份資料。這三份資料是：《經銷商基本情況表》：主要描述經銷商的實力、資信狀況、網絡情況等基礎情況；《經銷商月度評價表》，主要記載公司與經銷商月度業務往來的實際情況；《經銷商銷售狀況分析表》，主要用於分析營銷分公司的分銷網絡狀況，便於及時調整。
此外，《規定》中對於“應收賬款”、“銷量異動”、“價格異常”、“分品種銷售”、“信用評定”等方麵做了詳細規定：
應收賬款：公司規定，原則上當月所供貨物應全部回款，如當月貨款未能全部收回的銷售分公司，應製定催款計劃，及時催收貨款。同時，總部將對該分公司減少發貨或不發貨，使供貨量與回款量保持一定的平衡。
銷量異動：公司測算出單個經銷商銷量與市場整體銷量大體同比例波動的正常值。一旦經銷商要貨與計劃銷量相差較大時，可能存在異常情況，分公司必須立即調查，弄清該經銷商的業務增長是屬於正常的業務壯大還是有向外竄貨跡象，其業務下跌是由於竄貨流入其經銷區域還是正常的業務衰退。對於經銷商正常的業務變動，分公司應有相應的對策並及時調整對其的供貨計劃；對於不正常的變動，分公司將及時控製對其的貨物發放。
價格異常：價格直接關係到產銷雙方的利益和公司產品的生命力。因此，公司必須對產品售價負責，在驗收供貨價格的同時應高度關注經銷商的批發價。如果發現批發價低於合同要求，則應及時主動與之溝通，曉以利弊，爭取其理解與支持，督促其履行合同，提升價位。同時，分公司對其控製貨物供應數量與節奏。
信用評定：公司將經銷商的信用度分等級進行管理。對於信用等級連續兩個月為C的經銷商，將控製對其發貨，對其經營資格進行全方位調查。若調查不合格，在確保貨款回收的前提下，與其終止業務往來。
貝歐曼公司在把握自身銷售網絡的同時出台的《營銷分公司經銷商檔案管理規定》從銷售管理體係上解決了貨款回收難的問題，保障了貨款的安全回收，使回款不再是貝歐曼公司的難題。
巧手點金
盡管許多企業製定了許多目標管理、績效管理、回款管理等製度，但是，月月下來，很多一線銷售人員還是不能如期完成銷售任務或者回款任務。這究竟是為什麼？是製度的空洞性太大，還是銷售人員的執行力不足呢？主要問題在於企業依靠製度管理約束銷售人員，而銷售人員自我管理能力和客戶管理能力並非依靠那些規章製度就能達成效果的。
公司對銷售人員有著這樣或樣的管理製度或者指標約束，然而企業或者銷售人員對於客戶的管理呢？許多銷售人員對客戶根本沒有什麼目標管理，隻是下達本月銷售任務或者回款任務給客戶，缺少係統的執行步驟或者跟蹤計劃。
銷售人員常說：我們每個月也給客戶做了回款計劃或銷售目標，可就是不能實現，客戶根本沒有把我們的計劃或任務放在心上，於是到了月底不由自主就大打折扣。正是因為這樣，所以銷售人員才一定要注意：公司的回款計劃或者銷售任務往往都是供方單方麵的意願或目標，也根本不和客戶溝通在執行過程中有哪些困難，通過什麼方式可以彌補，導致製訂的回款計劃根本不具備可行性。也有的銷售人員借口自己太忙，沒有時間對客戶進行月度銷售任務分解，更不可能了解每個客戶執行的困難或優勢。
想一想，一個客戶往往經銷的不止一個廠家的產品，客戶不可能自覺主動地去找一個個廠家進行談判月度銷售計劃或回款計劃。客戶隻能根據銷售人員的銷售計劃，結合自己的現實情況進行安排，這時候哪個廠家計劃地精細、分配地合理、配合地緊密，哪個廠家的回款優勢就相對占據有力地位。
作為一個銷售人員一定要清楚，銷售執行步驟或者措施是根據銷售計劃而擬定的，其中最為關鍵的部分就是縮小現實狀況和目標任務之間差距，這必須因客戶、區域實際銷售能力而異。