1998年以前，在接入網市場上，中興曾一度遙遙領先，而華為望塵莫及。但是，不過一年時間，華為在接入網市場上的份額就超過了中興。1999年上半年，華為的HONET以22億元的銷售額遠遠超過了中興ZXAlO的12億元，贏得了決定性的勝利。從此，中興再也沒有翻身。顯然，在激烈而殘酷的競爭中，華為勝多負少，注定了要成為最後的勝利者。
在程控交換機市場領域，隨著華為從市場跟隨者到市場挑戰者角色的轉變，華為盯準了另一個競爭對手，那就是上海貝爾。
1995年，華為剛開始進入程控交換機市場時，非常弱小。那時的華為，不過是一個微不足道的市場跟隨者。但是，當C&C08機開始有力地驅逐NEC、富士通時，華為已經將自己定位成一個市場挑戰者，它緊盯著的最主要競爭對手就是上海貝爾。一旦清晰確定自己的對手後，華為隨即展開激烈進攻。
然而，由於C&C08機本身的缺陷，以及上海貝爾早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰勝上海貝爾。於是，華為采取了避實就虛的策略——攻占農村市場及東北、西北、西南的落後省市。華為在這些市場上，大造V5接口的宣傳攻勢，以HONET接入網對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控交換機市場的降價競爭。華為的用意非常明確：一方麵限製上海貝爾進入農村市場，一方麵擠壓以程控交換機為主導產品的上海貝爾的利潤空間。
1998年，華為以718億元的銷售額排名電子百強企業第10名，首次超過上海貝爾，這大大增強了華為的信心。由此，華為私下宣稱不再把上海貝爾作為主要競爭對手。1999年，華為以102億元的銷售額再次名列第10名，鞏固了相對上海貝爾的領先地位。
在不同的發展階段，以及在不同的產品市場，華為首先會明確識別自己的競爭對手是誰，並在清醒認識自身所處競爭地位的基礎上，製定相應的競爭策略。
一個企業的競爭者的範圍是很廣泛的。在動態的競爭環境中，目前不起眼的對手或者有進入本行業企圖的大公司，說不定就是未來強勁的競爭者。所以，公司被潛在競爭者擊敗的可能性往往大於現實的競爭者，鑒於這一點，公司應當從行業結構和業務範圍的角度識別競爭者。
根據在市場上的相對實力，企業的競爭地位可分為市場領導者、挑戰者、追隨者、補缺者。識別對手分析的主要內容有：誰是我們的競爭者？他們的戰略和目標是什麼？他們的優勢與劣勢是什麼？他們的反應模式是什麼？我們應當攻擊誰、回避誰？
根據產品替代觀念，可以區分出三種層次的競爭者：以相似的價格向相同的顧客提供類似產品與服務的是品牌競爭對手；製造同樣或同類產品的公司視為廣義的行業競爭對手；所有爭取同一消費者的公司視作一般競爭對手。
在識別競爭對手時，需要注意應當遵循從廣泛到具體的程序，逐步理清競爭關係，最重要的是要確定影響企業生死存亡的競爭對手。另外，還要考察這些競爭者的戰略目標、戰略途徑、戰略手段以及戰略優勢來源等戰略要點，從而製定出企業的競爭戰略。