商海競爭要有保全策略
“台塑集團”是王永慶先生自1954年籌資創辦台塑公司之後，逐步發展而成的。在中國台灣企業中台塑集團是佼佼者。它下轄：台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、台灣化學纖維公司等9家公司，在美國還經營著幾家大公司，總資本額在1984年就達45億多美元，年營業額達30億美元。如今，它已進入世界化學工業50強之列，王永慶理所當然在台灣省富豪中居領先地位。殊不知，王永慶正是在敗中求勝才取得了今日的輝煌。
20世紀50年代初期，台灣島亟須發展紡織、水泥、塑膠等工業。起初，台灣當局把發展塑膠的希望寄予化學工業基礎雄厚的永豐公司身上，但其總經理何義到國外考察後，看到國際市場塑膠業技術先進，競爭激烈，自己難有立足之地，便打起了退堂鼓。此時，還是無名小卒的王永慶竟像吃了豹子膽似的，決定投資塑膠業，因而招來社會的非議，但王永慶麵對非議並沒有退縮。
1954年，王永慶籌借50萬美元，創辦了台灣第一家塑膠公司——台塑公司，並於1957年建成投產。當台塑的原料生產出來時，日本等國的同類產品滾滾而來，導致台塑產品嚴重滯銷。王永慶當時陷入了絕境。
麵對著初戰失利，王永慶並沒有泄氣。他認為台灣當時是國際燒堿生產基地之一，而燒堿生產過程有70％的氯氣被棄置不用，實在太可惜，氯氣是生產塑膠的主要原料，將充足而廉價的廢置氯氣作為原料是台塑公司進一步發展的潛在優勢。
於是，王永慶采取了兩個令人出乎意料的措施。其一，針對供過於求的矛盾，他以常人所沒有的膽識，采取了近於“以毒攻毒”的策略：大幅度增加產量來壓低成本和售價，從而獲得壓倒一切的競爭能力。對此，台塑的股東一致反對，於是，他毅然購下台塑所有股權，獨自經營，我行我素。其二，造成當時台塑瀕臨絕境的另一個重要原因是，與其連鎖的加工廠對自己的產品不願降價銷售，致使銷售量無法大幅度增加，因而對塑膠原料的需求量不旺。王永慶對他們動之以情，曉之以理，而這般勸說無效後，他以義無反顧的決心，敢於拚命的勇氣，毅然成立了自己的加工廠——南亞塑膠廠，從而建立起塑膠原料與加工相連貫的“一體發展體係”。
國外大企業物美價廉的威脅並不可怕，關鍵看你采取什麼樣的競爭對策。台塑這條“小魚”，不僅沒有被“大魚”一口吞掉，反而更加成長壯大，成為台灣唯一進入“世界化工企業50強”的企業。
《孫子兵法·謀攻篇》指出：“小敵之堅，大敵之擒也。”很明顯，在商戰中處劣勢的商家，是不能與對手硬拚的，但是不是就束手投降呢？也不是，要在實力懸殊的競爭中勝出隻有出奇招，方能贏得發展。
在防禦競爭中，主動及時地反擊
泰諾是一種止痛藥，是由強生公司製造出來並上市銷售的，它的價格要比阿司匹林高50％，且主要是銷給醫生和其他一些健康護理專家，並占據著大部分的市場份額。
看到這一狀況，一家競爭對手認為他們發現了一個機會。因此，競爭對手於1975年6月推出了其產品“達特利”，它同樣具有泰諾的止痛功效，也同樣是安全無害的。當然，不同之處在於價格。購買100粒泰諾藥片要花285美元，而購買同樣數量的達特利隻需185美元。
在達特利廣告播出不到兩個星期後，強生公司通知競爭對手，說它要降低泰諾的價格，以同達特利競爭，並且強生公司還發出通知，要降低所有藥店中存貨的價格。競爭對手在得到泰諾要降價的通知後，以各種方式發起了進攻，為了搶時間，該公司甚至預付了電視廣告的費用，因為很明顯，要把價格改變的消息通知到全國165萬個零售和批發商，是要花費一定時間的。