做成一個本土化的歐洲公司，這是標致家具的目標。他們的規劃是：通過在德國科隆的公司來展示標致chinaren的產品、品牌和形象，然後迅速將標致家具推向德國、歐洲市場，此後，再收購一家或多家歐洲工廠。
標致家具一直在奮鬥中變化，唯一不變的是專一，專一創新、專一做好質量、專一追趕世界頂級家具企業。
在進行市場進攻時，雖然大家普遍認為遊擊戰比正麵進攻、包圍進攻和側翼進攻花費要少，但推行一連串的遊擊戰役的成本可能是昂貴的。遊擊戰更多的是戰爭的準備而不是戰爭本身。如果進攻者希望“擊敗”對手，它必須以較強大的正麵進攻為後盾。
2001年，初任歐萊雅亞洲區總裁的裴天瑞從巴黎來到中國的時候，他大吃一驚，他發現在商場化妝品櫃台上最暢銷的是小護士、大寶、羽西等這些他從來沒有聽說過的品牌。而在整個中國市場上，這家全球第一大化妝品企業的銷售額居然僅僅排在第10位。
為了打開中國市場，2003年夏天，裴天瑞將單價接近90元的美寶蓮實行全麵降價，彩妝口紅降至39元，個別種類的口紅價格甚至已經低到近20元，與不少國產品牌價格持平甚至比國產品牌還低，這大大刺激了對價格敏感但又有追求名牌趨向的消費者。根據歐萊雅事後調查，美寶蓮的品牌知名度達到了95％。而消費者對美寶蓮新的定位立即產生敏感的回應：美寶蓮市場份額增長了130％。
為了保證能夠源源不斷地推出新產品，歐萊雅亞洲區加大研發方麵的投資力度，這是其研發投資在全球增長最大的一個區域。歐萊雅還在上海投資建設了其在中國的第一個研發中心，目前，國內每年有35000名女性被歐萊雅請來參加新產品測試。
4年之後。羽西、小護士已經加入了由蘭蔻、美寶蓮、巴黎歐萊雅、薇姿等組成的歐萊雅全球品牌陣營。2004年，歐萊雅在中國的銷售額接近30億元人民幣，是1997剛剛進入中國時的16倍。
僅僅用了8年的時間，歐萊雅不但將旗下17個國際大品牌中的12個成功引入了中國，還一舉吞並了小護士和羽西。
第三方數據顯示，2004年歐萊雅公司占據了中國化妝品市場（僅包括彩妝、護膚、染發等產品，不包括洗發水）9％的份額，僅次於寶潔，居市場第二，而一年前的數據約為6％，居於第三。
由上述案例可以看出：歐萊雅為了進入中國市場，先後采用了價格戰、強化研發、並購已有品牌等係列進攻戰略，不僅達到了進入中國的目的，而且市場份額和知名度一路飆升，勢不可當。
市場上的競爭如戰爭，需要根據情況的變化及自身的實力，選用不同的進攻策略，但最直接、最常用的是正麵進攻。
正麵進攻最常用的做法就是用降價來同對手競爭。比較常見的是針對領先者的產品價格標出較低的售價來打擊它。如果該市場領先者沒有進行相應的減價，這種做法就能奏效。
需要注意的是，在進行以價格戰為核心的正麵進攻時，必須努力降低生產成本，然後以價格為基礎攻擊競爭對手。例如德州儀器公司曾投入大量資金用於研究和開發，並非常快地降低了生產成本，隨後在價格戰上取得了輝煌的成功。
企業在進行市場進攻時，除了運用正麵進攻策略外，還有遊擊戰、側翼戰略、包圍戰略和繞道戰略等。
（1）遊擊戰。即靈活使用傳統和非傳統的方法去騷擾競爭者。這些方法通常包括：有計劃的降價、供應幹預、實施密集的促銷。
（2）側翼戰略。側翼戰略是辨認和發現未被重視的細分市場或市場空白，以此來填入和補充這一市場或空白的行為。這種戰略可有效避免兩個或更多公司之間為奪取相同市場而“浴血”戰鬥的局麵。
（3）包圍戰略。包圍戰略是在幾條戰線上同時發動一個大的進攻，使競爭者必須同時保衛它的前方、邊線和後方。進攻者如果能向市場提供比對手更好更多的東西，這種戰略便會更加無堅不摧。當一個進攻者比對手具有更多的資源優勢，並相信包圍將可完成或足夠快地擊破對方的抵抗意誌時，通常使用這樣的戰略才更有意義。
（4）繞道戰略。繞道戰略是最間接的進攻戰略，它是避開任何較直接地指向競爭者現行領域的交戰行動。它意味著繞過競爭者去攻擊較容易進入的市場，以鞏固和擴大自己的根基。有三種推行這種戰略的方法：多樣化的產品；用現有產品進入新的地區市場以發展多樣化經營；投入新技術以取代現有產品。