之後，奧克斯不斷在各個方麵調整，力爭超過先入者，達到“後來者居上”的目標。
首先，奧克斯大打價格牌。它在2002年的一段時間推行了“一分錢空調”的促銷活動。隻要消費者購買了一款奧克斯的產品，就可以花一分錢再獲得一台掛式機，而且奧克斯的空調價格也是同類產品當中最低的。這些都為它吸引消費者、贏取消費者奠定了基礎。一段時間，奧克斯幾乎成了低價產品的代名詞。
其次，奧克斯針對當時中國空調行業售後服務不健全的特征，大打服務牌。他們首先推出了“空調免費年檢倡議書”，在整個空調行業掀起了一陣旋風。之後，他們又針對空調保養、清洗等問題專門設立了售後服務部，負責空調的安裝、拆洗和維修服務，讓消費者享受到“一勞永逸”的周到服務，讓奧克斯迅速在空調市場脫穎而出，獲得消費者的信任和好感。
最後，奧克斯空調在寧波發布了《中國空調技術》白皮書，揭露了空調行業許多技術炒作的“內幕”以及很多空調企業所謂的“新技術”，隻是在原來的空調上加裝兩個成本極低的零件而已，但是銷售價格卻前後差了好幾倍，空調企業真正的“高科技”應該是使產品達到“冷、靜、強、省”效果。此白皮書一問世，立刻引起了市場監管部門和消費者的警惕與重視，由此杜絕了概念炒作的現象，對空調市場是一次調整和淨化，同時也提高了奧克斯在消費者心中的形象，令奧克斯成為消費者心中信得過的名牌產品。
奧克斯由於一係列營銷策略運用得當，最終不僅實現了銷售收入十倍以上的增長。更是一躍成為空調市場的前三強，為後來的發展奠定了基礎。這樣，奧克斯空調成功地實現了自己預先提出的營銷目標，真正演繹了“後來者居上”的市場戰略。
錦江之星是中國經濟型酒店的先驅。在1996年成立之初，由於整體市場不成熟，所以在開始的時間內隻能局限於長三角地區發展。同時，這也是錦江集團初次試探經濟型酒店，沒有任何經驗可以借鑒，國外的情況又和國內大相徑庭。錦江之星的一切嚐試都是摸著石頭過河，這也大大降低了其發展和擴張的速度。在發展的初期沒有迅速地在全國範圍內進行合理的布局，成為錦江之星的一個硬傷。另外，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟型酒店道路，主要采取購買商業地產直營的方式，這種地產操作方式造成的資金壓力限製了企業的快速發展。
如家快捷酒店的創始人季琦由於具有開放、快捷的性格，一開始就完全拋開酒店業固有的思想桎梏，按自己理解的戰略大膽而快捷地前行，可謂“初生牛犢不怕虎”。如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標準化，之後便開始了大踏步地搶點布局，通過連鎖方式迅速形成規模優勢，首先設計出了“簡單、標準、可複製”的服務流程，然後借助特許經營迅速實現了擴張。同時，引入戰略投資者，在資金的強有力支持下，如家的連鎖發展順風順水，沿著筆直的路徑直衝納斯達克。從盈利模式看，如家主要以租賃為主，目標就是上市，通過上市來實現投資者價值回報的最大化。
從這個意義上講，如家是純粹連鎖意義的經濟型酒店。比較錦江之星和如家可以看出，兩者的盈利模式完全不同。經濟型酒店的撒手鐧是：讓客人花最少的錢滿足最核心的需要——住宿和早餐。這樣，客人自然接踵而至，經濟型酒店市場開始迅速擴張。如家恰好趕上經濟型酒店發展的成熟時間，從一開始就踏上了發展的快車道。這樣，如家就從錦江之星的追隨者變成了領導者。一句話，如家能實現從追隨者到領導者的跨越的關鍵是找出行業領導者的不足。