人們說，意識產生需求，隻要能夠培養起人們的相關意識，就能刺激消費者的需求，創造新的市場。
在麵對一個市場的時候，成功的營銷者注重的是創造市場，而失敗的營銷者注重的是爭奪市場。從某種意義上來說，創造市場比爭奪現有市場要省力得多，是經營者首選的方法。
以顧客為中心填補市場
美國西南航空公司定位於經營短途航班，飛行距離少於750英裏（約1200公裏），這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，從而在吸引更多乘客的同時，還能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱。比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票隻要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。
如今的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司並未拋棄創業時期就一直奉行的補缺戰略。
西南航空保持住補缺者的身份就在於其選擇獨有的市場，避免與行業領導者正麵競爭的策略。
企業在進行市場補缺攻略時，不妨從以下幾個方麵入手尋找對手的弱點：在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區域集中自己的競爭力量；特別關注競爭對手忽視或者競爭對手不能很好服務的乘客群體；吸引那些服務質量、特色滯後的競爭對手的乘客；對於那些乘客服務水平低於平均水平的競爭對手，向他們的乘客展開特別銷售攻勢。
補缺者在密切注意競爭者的同時，不應忽視對顧客的關注，不能單純強調以競爭對手為中心，而損害更為重要的“以顧客為中心”的戰略。在現代市場中，企業營銷戰略的製定既要注意競爭者，也要注意顧客，實現顧客導向與競爭者導向的平衡。此外，為了謀求長期發展，企業不僅需要製定和運用競爭戰略和策略，而且有必要考慮合作，有時甚至要考慮與競爭對手進行合作。
相比格蘭仕、美的等企業，九陽公司的實力和知名度可以說與其根本不在一個級別。不過在豆漿機這個行業，九陽的“老大”位置卻是坐得很穩。自1994年九陽公司成立，開始生產豆漿機以來，九陽豆漿機在市場上可謂一枝獨秀，市場占有率一直很高。和鬆下幸之助當年發明電飯鍋一樣，九陽值得圈點的地方不在於它發明了一個新產品，而在於它將這個產品做成了一個產業。
麵對多家企業紛紛生產小家電的情況，除了選擇規模化競爭策略之外，無疑就是專業化、個性化競爭策略。豆漿、油條、油餅是中國人的傳統早餐，這一飲食文化和功能讓九陽公司的豆漿機找到了一個具有普遍需求的新市場，並且將這個市場做到了每年數億元的規模。作為小家電中一種差異化的邊緣產品，九陽靠著豆漿機一炮而紅。而1999年的不粘型豆漿機和2001年的熬煮型豆漿機的兩次技術變革，讓九陽的發展連登兩個台階。此時，九陽早已經成為了家用豆漿機產品的第一品牌。
九陽在小家電領域走了一段不同尋常的路，幸運地創造了一個新市場，而且成功了。九陽公司董事長王旭寧認為：豆漿機的成功，一是說明小家電的個性化相對大家電要強，九陽豆漿機僅僅隻是差異化產品在市場上成功的個案；二是在這個領域裏，沒有遇到強有力的競爭對手也是很關鍵的一個原因。
嚐到了補缺市場的甜頭，九陽繼續尋找新的空白市場。九陽公司認為，盡管豆漿機的市場處在一個穩定增長的態勢，而且利潤較好，但它畢竟是一個相對較小的產業。於是，在經過一番深思熟慮之後，九陽確立了成為“新鮮小家電第一品牌”的目標，並且從2001開始嚐試生產電磁爐、攪拌機、紫砂煲等其他小家電品種，以更深層次地發掘消費者對廚房小家電的潛在需求。利用已有龐大的小家電營銷網絡，再輔以有針對性的營銷策略，讓九陽屢戰屢勝。在九陽進入電磁爐領域短短三年時間裏，已經站在該產品市場占有率第二的位置上。
在品牌多且雜，集中度不高，市場競爭不充分的小家電市場上，九陽依據市場補缺思維而設計的成長戰略，建設著一個又一個具有獨特優勢的根據地。