豐田公司之所以能夠獲得這樣的成績，是因為它注重不斷變更常規的工作形式，從而大大地提高了工作效率。公司自行設計了一種自動化的生產線，以追求更大的生產效率。這種生產線不同於傳統的直線式輸送，它穿梭往來於零星分布的操作人員之間。在整個車間裏到處都是微型自動開關，它能隨時發現生產線上出現的毛病，成為自動化生產的得力工具。
比如，在曲軌生產線上，模胎的位置隻要稍微有些偏差，該生產線就會自動停止，信號燈立刻能指示出在幾十部機器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信號燈就會指示可以在不停止生產線的情況下進行檢修。如果信號燈持續地閃爍了一分鍾左右，說明有的地方出現較嚴重故障，這時必須停止生產線進行修理了。
同時，豐田公司的管理層製定了一套卡班製度，就是專門配合這套自動化生產線的。
過去，各個工序的生產很不協調，員工們都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，隻好把堆積如山的零件送到倉庫裏存放起來。這樣必然增加了輸送倉庫的運輸工作和倉儲費用，再加上破損、遺失和不合格的情況，至少會造成25％的浪費，這種浪費降低了經濟效益。因此，從表麵上看，個別工序是超額完成了工作，但實際上是得不償失的，它造成了整個工序的生產率下降。相反，如果前一個工序生產減慢，也會使下一道工序停工待料，同樣也影響了勞動生產率。正是在這種情況下，豐田公司建立了卡班製度，目的是克服各個工序隻顧自己的現象，做到統籌安排，靈活調度，使各個工序的生產都能夠恰如其時地完成，從而盡可能地減少資源的浪費。
豐田公司把浪費看成是自身最大的禍患，他們將浪費的種類細分為加工的浪費、等待造成時間的浪費、庫存積壓的浪費，等等。最不能讓人容忍的浪費是製造過多過濫的零件，而卡班製度取消了中間產品運往倉庫這一不必要的過程，這種方法也稱為零庫存，即把整個生產線當成一個類似的超級市場，各個工序的生產小組自行向上一工序的小組取貨，而每一工序生產小組的存貨都以2天為限。如果某一小組的存貨超過了規定的限額，就把人員抽出來做別的工作。這樣既保證了生產線上各個工序的元件得到充分供應，也避免了中間產品的積壓。最終避免了不必要的資源浪費。豐田的許多措施似乎是微不足道的，但他們善於從小處入手，改變工作方式，取得了提高生產效率和增加經濟效益的顯著成果。
從小處入手，一點一滴地改變沿襲已久的運作方式，無疑能給員工帶來一種新鮮感，從而促使他們以新的精神麵貌投入工作中；而對小老板來說，隻需要采取一些看似微不足道的改變措施，就能創造出一種高效率的工作方式，使員工以更為輕鬆的態度去工作，進而提高公司的生產效率和經濟效益。