第六章做下級歡迎的員工
愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。是員工養活了公司。
——〔中〕李嘉誠
1.做下屬歡迎的員工
不要批評責罵下屬
下屬犯了錯誤，確實應該批評，但你如果嚐試用其他辦法使下屬改正錯誤，說不定會收到更好的效果。
鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現故障。幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：“為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。”
相信胡佛的做法已經足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那麼，你是否還認為，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢？錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此成了對立麵，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。
真心讚美下屬
對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵，其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒有聽到讚美聲。如果你是他，你會有什麼樣的感想？
1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他得到了100萬美元的年薪。鋼鐵大王卡耐基為什麼肯給他如此高薪？史考伯說：他得到這麼多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領。“我認為，我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產，而使一個人發揮最大能力的方法，就是讚賞和鼓勵”。他說，再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我讚成鼓勵別人工作，因此我急於稱讚，討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。
我們若能找出下屬的優點，給他們誠實而真摯的讚美，他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之後，也許他們還在重複著。所以請記住這條原則：熱情、真心的讚美下屬，欣賞下屬。
鼓勵下屬成功
成功的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。責任感的形成會為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置，更加珍惜自己的勞動與業績。從而增加了成功的決心，有了成功的機會。
作為頂頭領導。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。“人的工作任務必須在能力之上。”這是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉，使他更加能幹，並感激領導對他的信任。
美國心理學家威廉·詹姆士說：“通常的與應有的成就相比，我們隻能算是‘半醒者’，大家往往隻用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是稱讚和激勵部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發揮它最大的神奇功效。
找出雙方和諧的共識
身為領導，與下屬交談當然是必不可少的，很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論意見作為開始，要以強調——而且不斷強調雙方都同意的事作為開始。必須不斷強調：你們都是為相同的目標而努力，唯一的差異在於方法而非目的。
古希臘哲學家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱為“蘇格拉底妙法”。他所問的問題，都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發問，到最後，幾乎在沒有意識之下，使對方發現自己所得到的結論，恰恰是幾分鍾之前自己所反對的問題。
如果你想讓下屬同意你的觀點，把這種方法應用於你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同目標。
錯了，坦然承認
領導也是凡人，不可能不犯錯，我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆。有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯係。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了企業都可以改變自己。其他人有什麼理由不效仿呢？
戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發狂想改變自己，事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。隨後的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情，感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果員工說是，那就是。認錯要認員工眼中的錯，不是認自己腦中的錯”。
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當麵認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當麵認錯，也要采取最接近麵對麵的方式。
戴爾的經驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用。
營造和諧寬鬆的環境
在一個企業中，營造一個和諧寬鬆的工作環境決定著員工的心情。而這種環境的營造，良好的物質環境當然重要，軟環境也同樣重要，而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗。凱的《用人之道》教給我們很多知識：
(1)希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人：管理中的金科玉律就是：“你們願意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。”
(2)相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最後，應該用語言和行動明確地告訴人們你讚賞他們。
(3)把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。
現代辦公室好比一個大家庭，是蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關係問題至關重要。作為主管，你需要營造這樣一個環境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到幹擾。相信如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。
2.上下級要注意和諧相處
上下級之間的關係應該是魚水相依式地互相共存與促進，但由於種種複雜的原因，上級與下級之間總是有著或短或長的心理距離，往往產生種種不適應，甚至矛盾衝突。
作為下級，總希望能夠與領導相處得好，以得到賞識和重用。而作為上級、領導，也總希望與下級處好關係，使工作能夠順利開展。
那麼要把上下級關係處理得當，就必須消除他們之間的不適應關係，建立起互相適應的和諧情感狀態。
情感是人的一種複雜的心理現象。上級和下級之間，隻要有接觸，總是會伴隨著產生情感的體驗的。
上下級之間，如果情感狀態和諧一致，或基本適應，他們就能共同發揮更大或應有的效率。相反，則會大大降低工作效率，甚至把自己的才華和精力都淹沒到無窮無盡的不適應或對抗的情感中去。
上下級間的不適應，要進行調節和控製。作為領導人的上級，有一些自我控製是必須積極做好的。例如與人為善、不傷害下級的自尊心、不搞兩麵派、歡迎新事物、聽有錯人的申訴、放手讓人幹、樂於致謝、多擔責任少受表揚等等。作為領導人，不妨從以下幾點要求自己：
不要迷醉於你的權力
隻對權力津津樂道，動不動以權威壓人，不體察下層，也不尊重事實，就會使下級在服從中滋長不滿情緒，這樣事情不可能讓上下級之間的關係和諧。
對下級要用其長
一個上級試圖尋找一個盡善盡美的下級，他必然會毫無所得，自己築起一堵牆，在情感上和下級隔絕起來，整天挑剔指責下級。一個聰明的上級，在於使下級避免短處發展長處，無怨言而有積極性。
高度信任下級
“用人不疑”，這是很重要的。要使下級感到你信任他。使下級具有一種不做好工作就忐忑不安的心情，這樣就更能促進工作完成。同樣上級對下級的高度信任必然會獲得下級對上級的高度信任。
挖掘下級自己還未發現的潛力和優勢
當下級向上級說：“想不到我真完成了這件任務”的時候，就是上級應該繼續發掘下級的新潛力的時候了。
培養專家，鼓勵創新
上級要引導和鼓勵下級成為本係統本行業的出類拔萃者，成為攀上高峰的專家，為他們創造條件，排憂解難。當他們因為創新而大放光彩時，應當真誠地祝福他們。
不要怕下級超過自己
老是以為自己高明的上級，不會去協助下級發展自我，不會去幫助他們晉升，這對整個事業來說，是一種損失。要歡迎下級超過自己，要準備交班。
上級和下級是一對矛盾的兩個方麵，上級處於矛盾的主要方麵。但這並不意味著下級可以放任自流。作為下級，也要進行積極的自我控製。這些控製也是多方麵的。例如努力增長才幹、經驗和知識，努力使自己做好每一件事情，不要等待上級為自己創造條件，主動采取各方麵的努力，善於與他人合作等等。總之，上下級之間相互體諒，相互配合就一定能融洽關係，開展好工作。
3.處理與下級關係的原則
公道正派原則
要求領導者在處理下級關係的過程中，對下級公平合理，一視同仁，不偏不倚。要求上級公道正派，是下級的共同心理和普遍願望。社會學理論告訴我們，當領導者公正地對待下級時，下級的心情就會舒暢，工作積極性就會增高，反之，如果領導者不能公正地對待下級，親幾個，疏幾個，拉幾個，打幾個，就會影響下級的情緒，挫傷下級的積極性，甚至導致衝撞和抵觸，此其一。
其二，人們心理是非常複雜的，微妙的，作為“群體”的下級都要求上級公正，公平而不偏心眼，而作為“個體”的下級又都希望上級對自己“多關照”,這是一對很難解決的矛盾，對一個領導處理與下級關係時，必須堅持不論親疏，不論好惡，真正做到“一碗水端平”。在我們現實生活中，有些部門團結和諧，富有凝聚力，有些部門則矛盾重重，猶如一盤散沙。這兩種不同的局麵和結果，不能說與其領導者的公道與否有著直接相關的聯係。
民主集中原則
遇事要與大家商量，鼓勵下級發表自己的見解，善於聽取下級的意見，尤其要聽得進不同意見，不獨斷專行。更不能武斷專製，搞家長專製作風，要增進上下級之間的團結，加強彼此間的溝通，縮短乃至消除由上下級的空間帶來的心理上的距離。構築一個輕鬆和諧的工作環境，大家都能在心情舒暢的氛圍中積極向上地工作。
領導者要善於把握全局，調控整體，要有自己的主見。該吸取的吸取，該采納的采納，該解釋的解釋，不要人雲亦雲，公說公有理，婆說婆有理，一個問題商量來商量去,就是沒有或者失去了自己的主見。無數事實告訴我們，沒有民主的領導者是處理不好與下級的關係的，沒有集中的領導者，也是處理不好下級關係的，下級會因為你沒有主見而失去對你的信任和敬意。民主集中兩者，作為一個統一體，而不是民主歸民主，集中歸集中。把兩者割裂開來,把智慧的凝聚和行動的一致更好地運用到實踐工作中。
信任與授權原則
信任和授權是聯係在一起的，隻有充分信任下屬，才能充分授權予下屬。一般來說，領導者對下屬越信任，就越願意授權予下屬，而下屬就越尊重和感激，上下級關係就越融洽。如果不信任下屬，則必然“事必親躬”使下屬受到過度的控製和指揮，工作受阻時，就會出現上下埋怨現象，甚至把關係搞得很僵。
平等原則
上下級之間首先是一種同誌式的平等關係。它既是指上下級在真理麵前的平等，也包括在人格上的平等。因此堅持平等原則處理下級關係，首先要求領導者在真理麵前把自己擺在與下級同等的位置上，相互之間可以平等的商討、爭論和批評。在平等中，特別要警惕權利效應,認為真理須以權利做後盾,沒有權利就沒有真理，各級領導既然都是一定權利的擁有者和行使者，就往往形成領導至上，而下級隻能唯上是尊，唯命是從了。群眾常常議論：“領導嘴大，我們嘴小”、胳膊擰不過大腿等等。這都反映了領導者確實是在真理麵前強化權利效應，使真理麵前人人平等流於形式。
其次，平等原則還要求上下級之間人格上的平等。在社會主義條件下，人與人之間隻有工作和分工不同，而沒有人格上的高低貴賤之分。然而在有些人那裏“地位效應”還在起作用。在有些人眼裏，地位越高人格越高貴，地位越低人格越低賤。現實生活中，有些人僅僅是地位發生了變化，即當了“官”，掛了“長”，就引起了一係列變化，甚至某些稱呼一下子也變了。舉個例子，某學校有一位青年教師，姓牛，35歲，人很活潑，在學校又很得人心。年齡比他小的同事稱他為“牛老師”,同齡人和比他年長者叫他“小牛”，但這位“小牛”一下子榮升了副校長，進了領導班子。隨著地位的變化，稱呼也馬上變了，昨天還稱“小牛”的那些人，一下子改口稱他為“老牛”了，似乎這位小牛一下子長了十幾歲，相形之下那些真正的老牛一下子縮了十幾歲。
在我們政治生活字典裏，“老”字有著特殊的含義。它常常是身份、地位、資曆、年齡、貢獻、榮譽的象征。不夠資格難以稱“老”。而中青年如被年長者稱“老”，那一定是“地位效應”在起作用。這就不難看出“地位效應”對平等原則特別是人格平等的衝擊。所以作為一個領導者，時時刻刻要銘記真理和人格是人人平等的，切不可居高人上，盛氣淩人。