平衡原則
領導者處理下級關係的藝術，在於搞“平衡”。這話雖然帶有某種程度的貶義，但卻不乏其深刻的哲理，在人與人之間的生存集體中，無時不存在錯綜複雜的矛盾和衝突。這些矛盾和衝突的存在和發展，就需要領導者的調節，建立和諧的平等關係。關鍵是迅速找到這個平衡點。平衡藝術有兩點，一種是建立在公正平等基礎上的平衡藝術；一種是建立在強欺弱、大欺小基礎上的平衡藝術。我們需要的是前者。因為隻有前者才是真正的平衡藝術。一般來說，平衡點必須滿足以下條件，一是平衡空間的等距性，實現平衡空間等距性的條件是：必須以平衡點為“圓心”，以同一規則或標準為半徑。這樣形成的平衡空間才具等距性。二是平衡利益的可容性，在平衡利益衝突時，必須盡力尋求他們的共同點，使平衡點的利益具有最大可容性。三是平衡心理的可接受性。矛盾和衝突不僅反映在利益上，而且還反映在心理上，尋找的平衡點，必須使各方麵在心理上都能接受，做到心服口服才能真心做到平衡。
引力原則
引力是存在關係的無形力量，自身的引力越大，與下級的關係越密切，要縮小自己與下級的距離，必須提高自己對下級的吸引力。有以下方麵：
（1）作風的吸引性：作風越端正越民主，產生的吸引力就越大。
（2）目標的一致性：確立和堅持的奮鬥目標一致。
（3）態度的相近性：態度越相近，共同語言就越多，矛盾和衝突就越小，凝聚力越大，離心力越小。
（4）利益的共同性：能最大限度在政策範圍允許情況下滿足“方方麵麵”的利益。
（5）感情的相通性：人不僅有理智，而且還有感情。人的行為既受理智的控製，又受感情的支配，對多數人而言，當理智與感情發生衝突時，常常是服從感情而不是理智。因而越是感情相通的人越會產生一致的行為。
（6）威望的征服性：威望主要不是來自於權利和地位，而是來自於品德、才能和貢獻。
（7）需求的互補性：在交往過程中，獲得互相滿足的心理狀態。這種願望越能實現，相互之間越能產生較大的吸引力。
信息溝通原則
信息的溝通既是實施領導的基本條件，又是駕馭領導舞台，統一下級意誌不可缺少的領導藝術。因此，掌握和提高信息溝通藝術，對促成巨大的組織合力具有十分重要的意義。
以上所講的如何處理與上級的關係；如何處理與同級的關係；如何處理與下級的關係。再就是如何處理與群眾的關係。我也概括地列出幾個題目，請同誌們去理解：
（1）一切為了群眾，一切依靠群眾。
（2）提高群眾覺悟，主要有三個方麵：一是要經常不斷的深入到群眾之中，做好思想工作，加強理論學習，提高理論素養。二是要為群眾做出表率，領導者要具備當表率的良好素質。三是關心群眾疾苦，解決實際問題。
（3）自覺接受群眾監督：一是要把自己當作群眾中的一員，與群眾同呼吸共命運。二是要主動向群眾征求意見，及時反映群眾的要求和呼聲。三是定期向群眾報告工作，請群眾檢查評議。四是對群眾關心的重大問題，討論決定時，請群眾代表參加。五是時刻注意自我反省，一旦發現問題，應主動向群眾檢討。
事實證明：自覺接受群眾監督，有利於提高領導水平，也有利於密切領導與群眾的關係。
4.要適當地親近下屬
放下架子是管理者與下屬縮短距離的前提條件。一個管理者如果賣弄權勢，那麼他就等於在出賣自己的無知；管理者賣弄富有，等於出賣自己的人格。擺架子的人，不僅管理關係搞不好，群眾關係也搞不好。
作為管理人員，很容易產生高高在上的感覺，通俗說就是“拿架子”。“拿架子”是沒有好處的，對於下屬而言，管理者本來位置就高高在上，具有一種相對優越性。如果管理者不注意自己“架子”問題，凜然一副高高在上、神聖不可侵犯的姿態，勢必在自己與下屬之間劃出一條鴻溝，從而切斷管理者與下屬進行感情交流和溝通的紐帶，拉遠了上下級之間的距離，更不可能引起下屬的心靈共鳴。
對於愛擺架子的管理者，人們很不喜歡，但這樣的管理者不少，這些人不僅領導與領導之間關係難處，而且領導與被領導之間關係也難處。愛擺架子的管理者表現為：
和普通百姓保持一點距離
愛擺架子的管理者平時緊繃著麵孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，他們把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現場能了解的問題，愛擺架子的管理者卻總是安排他人到辦公室來向他彙報，問東問西，還不時提些問題，以顯示領導的氣度和水平。
自己比別人高明
管理者之所以能成為管理者，就是在某些方麵比別人高明一些。但是，愛擺架子的管理者卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方麵要高明，而是在所有的方麵都高明，這種缺少自知之明的心理所產生的結果，往往適得其反。
有一位總經理為了與部下拉近距離，他經常在業餘時間裏與員工玩撲克牌，以此作為打開與員工溝通交流的鑰匙。在此過程中，大家無話不談，性格中的優點和缺點充分暴露。牌打到興奮處，小夥子們甚至會跟他友善地開玩笑逗大家開心。大家在娛樂中相互了解，相互溝通。他不僅是他們工作上的領導和權威，而且成了他們生活上的朋友和夥伴。
性格大大咧咧的王某有一次課題任務完成得非常出色，午飯後這位副主任走進他們辦公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你長了這麼聰明的腦袋，工作做得頂呱呱，寫文章還有一手，真是妙筆生花！”而性情如姑娘般文靜的小劉在工作會議上獻一妙計，他眉開眼笑，當眾誇獎道：“別看小劉平時細言慢語，但愛讀書，善思考，滿腹經綸，碰到困難能拿出錦囊妙計。他今天提供的這一思路，給我們開辟了一個新的角度，對我們這一階段工作意義重大。大家都應向小劉那樣，注意讀書、學習，蜂采百花成蜜嘛。”
這是一個多麼風趣、和諧、自然的工作環境啊！這與這位管理者善於放下“架子”，忘記“架子”是分不開的。一個領導者，下屬隻有與他交往時才會感到親切、自然，才會把自己的內心世界打開，他也隻有在此時才能充分了解下屬，體察其心靈深處，掌握其不同特點。這樣，他稱讚起下屬來才會得心應手，對“症”下藥。俗話說：“一把鑰匙開一把鎖。”這位管理者正是掌握了開啟各位下屬內心之鎖的鑰匙，才使下屬感覺到了鼓勵的力量，才沒有認為他故弄玄虛。
為什麼有的管理者愛擺架子呢？這是由於在一些人的內心深處，形成了濃厚的等級觀念，將人分為上中下幾等，覺得官當得越大，似乎就越是高人一等。所以，他們當了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從管理者的威信方麵來說，那些借助本人的真才實學、高超的業務水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關係的領導，威信比較大。而那些借管理者的資曆、官職的大小、常擺出一副官樣的管理者，其威信則較小。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴重脫離群眾基礎，這不是現代管理者的做派。作為一名現代管理者，還是少擺架子為好。
5.表揚下級要注意的問題
個別表揚
領導者在同下級見麵時，對下級的進步、優點和成績，當麵稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。下級就會感到領導是了解他的工作的，自己的努力沒有白費，從而保持甚至發揮更大的積極性。
個別表揚在具體形式上，對不同的下級應有所不同。對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，隻要三言兩語甚至稍加暗示，他就能感覺到了；而對於疑慮心大的人，則應該把話說清講透，以免產生誤解。
個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的範圍也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。
當眾表揚
這是最經常、最鄭重、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的麵進行的，並且對被表揚者的優點、成績作出明確的概括、表述和評價，因而它的激勵作用最大。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。
當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事跡和優良成績進行表揚。後麵這種形式，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示於眾，甚至記載在一個人的曆史檔案上，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。
間接表揚
即在當事人不在場時，背後對其進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼場合進行，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作用。它會使被表揚者感到領導對他的表揚是真誠的，不是“當麵說好話”，所以常常起到某些當麵表揚起不到的積極作用。
表揚集體
表揚集體，會增強集體所有成員的光榮感和自豪感，促使他們更加奮發努力，保持光榮，發揚光大；對其他集體則是一個有力的推動。這種表揚方式，還有一個不大被人注意的效果，就是會有力地促進和鞭策集體內部後進分子的轉變。但一般來說，表揚集體不如表揚個人效果大。
表揚集體，應該注意兩點：一是集體的優異成績確實是集體中絕大多數人的努力取得的，而不是少數人作出的。二是集體內部在團結上沒有問題，或者雖有些問題，但在表揚後不會出現新的意見分歧，加深團結。不具備這兩個條件的，以不表揚為好。
在表揚集體時，對其中成績和貢獻特別突出的個人，也可單獨提出來表揚。這樣會使主要貢獻者達到心理平衡。
6.批評下級的技巧
對下級進行批評，是領導者提醒、勸告以至懲戒部下的一種手段，是對錯誤言行的否定反饋，是領導活動中必然要運用的一種鞭策方法。所以不願批評或不敢批評下級的領導，同胡亂批評下級的領導一樣，都不是合格的領導。領導對下級進行批評時，應做到如下幾點：
批評的目的要端正
端正批評下級的目的，是領導者在批評過程中應持有的基本觀點之一。批評目的，就是批評的出發點。
領導者批評下屬要持有大公無私的立場和與人為善的態度，切不可公報私仇，夾雜個人恩怨。幸災樂禍，落井下石，借下級犯錯誤之機而泄私憤，圖報複更不好。領導者對下級的批評能否取得良好效果，核心和關鍵是領導者的出發點是否正確，對下級是否有感情。出發點不正確，從成見出發，即使批評的內容正確，也往往不為下級所接受；反之，即使批評有點出入，有時也會為下級所諒解。
批評要有根有據
準確是批評的生命。批評準確，是說領導者對下級的批評一定要有根有據，切不可主觀臆斷，想當然，或者憑“小報告”，聽到風就是雨；更不能別有用心，無中生有。如果領導者隻顧指責下級錯了，但到底錯在哪裏卻沒有搞清楚，或者與事實有很大出入，這樣的批評不僅沒有積極意義，還會帶來負作用，引起下級的抵觸和反感，以致同領導者疏遠和對立。
領導者批評下級，一定要切忌亂“上綱上線”。應深入實際，調查研究，弄清並客觀地反映事實真相，有多少錯誤就是多少錯誤，有多大錯誤就是多大錯誤，真正做到既不擴大，也不縮小，事實確鑿，定性準確。
語言要有“溫度”
語言要有“溫度”，是說領導者在把批評信息傳導給被批評的下級時，其語言應該是“熱”的，而不應該是“冷”的。固然，批評是否定，然而，要使這種否定達到目的，就不能沒有藝術。這種藝術，表現在語言上，就是“未成曲調先有情”。它的實質性要求是：在批評過程中，要始終充滿暖人肺腑的話語；對醜的東西的否定，要通過美的語言表現出來。這樣才能使批評的內容為受批評的下級所接受，成為一種激勵因素，達到啟發人、引導人、轉化人的批評目的。俗話說，“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”。領導者批評下級時，切忌冷嘲熱諷，語言粗暴，沒完沒了翻老賬。
批評的時機要準確
領導者批評下級的時間選擇要適時，既不能過早，也不能過晚。心理學研究的成果告訴我們，語言的分量是隨機而分輕重的。這主要決定於所說的話語對聽者切身關係的大小，聽者對話語的精神準備程度，外界環境的情況，以及聽者興奮性刺激物和抑製性刺激物的多少等條件。批評也是如此。若實施過早，條件不成熟，往往達不到預期目的。例如，兩位下級剛吵過架，情緒因受刺激正處於極度興奮狀態。這時若領導者對雙方馬上施以劈頭蓋腦的批評，不但對問題解決無益，還會“引火燒身”，導致他們遷怒於自己，使自己不得超脫，陷入下級的矛盾糾紛之中。正確的辦法應是先“掛”起來，進行“鈍化矛盾”的“冷處理”。待到雙方都心平氣和時，再順勢著手解決。若實施過晚，時過境遷，也會失去意義。例如，對於下級個別人存在的悲觀、失望、憂愁等消極思想，領導者如果批評、幫助和引導得不及時，就往往會導致雪上加霜，使人更加消沉，不能振作起來。
批評的場合要適當
所謂場合要適當，是說領導者批評下級時，場合要適合於錯誤的性質，要適合於糾正錯誤的需要。例如，下級存在的錯誤和缺點是生活方麵的，最好是背後談心，一般不要當眾指責，以防止破罐子破摔，產生逆反心理；兩位下級心存芥蒂，情緒對立，就不能當這個批評那個，這樣容易使一方認為上級是在支持自己，而另一方則認為上級是在協助對方壓製自己，從而使矛盾更加激烈，情緒更加對立；當一個人的錯誤涉及其他人時，不應當著被涉及人的麵去批評，這樣往往會使被涉及的人產生上級是在“敲山震虎”、“殺雞給猴看”的誤解等等。
大量事實說明，恰當地選擇批評場合，對於優化批評效果是十分重要的。批評的內容正確，選擇的場合不當，也會導致批評失敗，這樣的事例在現實生活中是屢見不鮮的。