7.把握批評下級的分寸
講究分寸，就是要求批評的深淺要適度，而不能無度或過度。黑格爾曾經說過：“凡一切人世間的事物，財富、榮譽、權力，甚至快樂、痛苦等——皆有其確定的尺度，超過這個尺度就會招致毀滅。”領導者對下級的批評也如此。它不僅有質的規定性，而且還有量的規定性，是質和量的統一。一旦這種批評超出了一定限度，也就是說超出了某個“臨界點”，那麼批評就會發生質變，就會走向反麵。
要想把握好分寸，應做到這樣幾點：
要堅持一分為二
領導者批評下屬，一定堅持“兩點論”，反對“一點論”，在否定那些錯誤的、應該否定的東西的同時，不要抹煞其成績、功勞和優點。
要平等待人
領導者在批評下級的過程中，一定要尊重被批評者，要平等待人。要允許下級說明情況、申辯和保留意見，不能居高臨下，動輒訓人，以官壓人。
承擔領導者應該承擔的責任
有時候，下級在工作中犯錯誤，也有一部分責任在領導者方麵。這部分責任，領導者應主動承擔，而不可怪罪於下級，推卸自己的責任。
要具體分析和正確對待犯錯誤的原因
下級犯錯誤，往往既有主觀原因，又有客觀原因。對於這些原因，領導者要具體分析，正確對待。對於由於不可抗拒的客觀原因或屬於好心辦錯了事的下級，不宜一味批評和指責，應幫助其分析原因，總結教訓。
謹防感情失控
批評作為對謬誤引起的一種情感，一般具有萌動時間短、爆發力強的特點。在實施批評的過程中，如果領導者失去自控力，把批評一股腦兒發泄給被批評的下級，這就很容易造成對謬誤情感的擴大化，形成對有錯誤的下級的一種成見。這一點，領導者在批評下級過程中不可不予以注意。
8.注意批評下級的方法
下級的個性心理特征是其情緒變化的內部依據。因此，領導者對下級實施批評時，必須充分考慮到個性心理特征的差別，講究批評方法，使批評方式與個性心理特征相適應。
個性心理特征的內容
個性心理特征分三方麵內容：一是能力，包括我們平常所說的觀察力、記憶力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活動領域發生作用的特殊能力。二是氣質，即人們在情感情緒上的速度、強度、傾向和外部表現特征的綜合。三是性格，即人們的態度和行為比較穩定的心理特征。
適合個性心理特征要求的實質
個性心理特征的三方麵內容，對批評方式影響較大的是氣質和性格。我們在這裏強調批評方式要適合於對象特點，主要是指要適合於不同人的不同氣質和性格去選擇批評的具體方式。如果領導者能夠根據下級的氣質和性格進行批評，使批評“對號入座”，有的放矢，入情入理，就會收到預期目的，而不至於在上下級之間因展開批評而積怨結仇。如果不是這樣，就可能引發被批評者情緒上的抵觸，甚至結下思想疙瘩。
具體批評方式的選擇
(1)直接式批評。這種批評一般適用於兩種類型的下級：一種類型是坦率直爽、性格開朗、思想基礎較好的人。這種人知錯就改，喜歡直來直去，而不喜歡拐彎抹角，做語言遊戲。對於這種人，明確指出其缺點和錯誤之所在、性質、危害及糾正辦法，使其很快抓住要領，他倒容易接受。相反，過多地繞圈子，轉彎子，倒會使他感到納悶，產生誤解，甚至產生反感，認為這是領導對自己不信任的表現。另一種類型是自我防衛心理、依賴心理和試探性心理都很強烈，不肯輕易承認錯誤，事後又常常矢口否認或轉嫁錯誤給他人的人。對於這種人的錯誤，應該給以當場、當時、當事的批評，促其心理防線崩潰，使其事後抵賴無由，從而為正確處理與這類下屬的關係，奠定一個牢固的是非基礎。
(2)間接式批評。這種批評多適用那些頭腦聰明、反應敏捷、接受能力快，而又自尊心較強的下級。提醒、暗示、含蓄的語言，將錯誤和缺點稍稍點破，他們便會順著領導者的思路，找到正確的答案和改正錯誤的辦法。
(3)梯次式批評。這種方式，類似於數學公式上的推導，一般適用於錯誤較多而又自尊心強、臉皮薄、愛麵子的下級。其特點是把要批評的問題，分成若幹層次、若幹階段來解決。通過逐步輸出批評信息，有層次地進行批評，使犯有錯誤的下級有一個心理緩衝餘地，有一個認識提高過程，從而一步步走向領導者所期待的正確結論。
(4)商討式批評。這種批評一般適用於對領導存有戒心，情緒對立，性格急躁，否定心理強，行為常被情緒所左右，易被言語激怒的下級。其特點是，批評對領導者要平心靜氣，語言緩和，以商量、討論問題的方式，把批評的信息傳達給他們。
如果領導者能以商討、談心和交流的方式進行批評，這樣就可能改變被批評者可能存在的對抗動機，穩定他們的情緒，以利於問題順利解決。
(5)在表揚基礎上批評。這種方式適用範圍比較普遍，尤其是適用於自卑感嚴重、感情脆弱、失去自信心的人。其特點是，寓批評於表揚之中，以表揚為批評的前奏，把表揚和批評結合起來進行。
戴爾·卡耐基曾經說過：“當我們聽別人對我們的長處表示讚賞之後，再聽他們的批評，心理往往好受得多。”因此，他提倡批評別人要從正麵入手。
1863年初，美國南北戰爭進入了最艱難的嚴重時刻。在這種時刻，林肯給蓄意肇事的胡克將軍寫了一封批評信。這封信開頭是這樣寫的：“我已任命你為波托馬克的陸軍首長。我之所以這麼做，是有其充分理由的。但是，我認為最好還是讓你知道，在某些事情上，我對你相當不滿。”接著林肯尖銳地批評了他的錯誤思想和言行。
在這裏，林肯首先讚揚了胡克將軍，給了他以新的任命，然後再批評他的嚴重過失，就容易使胡克在心理不失衡的情況下，認識和改正自己的錯誤。我們的領導者在批評下屬時，不妨也采用一下這種方法。
(6)參照式批評。這種方式一般適用於兩種人：一種是性格內向，脾氣暴躁，愛鑽牛角尖或心情不愉快的下屬；一種是資曆淺薄，盲目性大，自我認識能力差，理智感弱的下級。其特點是，在批評時，不是直接涉及被批評者的要害問題，而是運用對比方式，通過建立參照坐標係，來烘托出批評內容。
這種參照坐標，可以做如下劃分：
橫向參照坐標。通過列舉和分析現實中其他人的是非，來烘托出被批評者的錯誤。
縱向參照坐標。通過列舉和分析曆史人物的是非，來烘托出被批評者的錯誤。
自身參照坐標。通過被批評者自身的以往經曆，來烘托出他現在的錯誤。
正質參照坐標。通過列舉和分析哪些是正確的，來烘托出被批評者為什麼是錯誤的。
負質參照坐標。通過列舉和分析哪些是錯誤的，來烘托出被批評者為什麼是錯誤的，等等。
總之，參照式批評就要提供縱橫比較、個人和他人比較、正質和負質比較的標準，促使被批評的下級反思並找出自己的差距。這種批評，能使被批評的下級形成聯想，受到啟發，從而自覺愉快地接受批評，改正錯誤。
9.與下級溝通的原則
上級與下級溝通，應該掌握下列原則：
(1)注重自身形象：加強修養，提高素質。給員工以良好的管理者形象。
(2)用其所長：對員工的長處和短處要深入了解，用其所長，不求全責備是成功管理的重要因素。
(3)體恤下屬：經常關心下屬的工作，多與下屬一起探討經營性的問題。
(4)不擺架子：在內部營銷中，全體員工都是內部顧客，領導要站在服務的角度，與員工處好關係，為員工提供良好的工作環境和氛圍。
(5)對員工提出的問題，要及時解決，不能解決的，要盡快給員工答複,不可采取不了了之的做法。
(6)適當授權：在風險控製的前提下，適當給員工多一些自主權，可以促進內部關係和外部營銷的良性循環。
(7)多激勵員工：員工做得好，要及時提出表揚。做得不好時，要習慣用鼓勵的語氣跟員工交流。如：“沒關係，把失敗的原因找出來，下次改進，你一定能行。”
(8)不可在員工麵前多顯示自己的能力：有的領導喜歡說“看，我哪一點想不到，就會出問題。”這樣會使員工產生反感，日久會滋生出一種逆反心理。
(9)兼顧利益均衡：客戶經理在營銷業績較好的情況下，分配收入會遠遠高於其他崗位的人員。領導可通過合理製定分配方案、營銷成本和營銷業績透明化、兼顧非考核因素等方法，使員工保持心理平衡。
10.把握溝通的技巧
傾聽
溝通不能老是我們在說，要學會觀察與傾聽。對方在說，我們卻想聽到想聽的話，因此不斷幹擾，最後對方知道我們想要聽什麼，但我們卻再也聽不到他想說什麼？想要什麼？所以，不要急著說,先聽聽看。
權變
不同的人，用不同的溝通方式。如果對方是比較被動、喜歡按照自己的節奏行事，我們可能需要較強的指導性；如果對方比較習慣深思熟慮、謀定而後動的，我們則要用說服的方式與他溝通；如果對方樂於親近人，又反應快速，我們則以參與的方式與他溝通；如果對方主動性較強、決斷力較強，我們則用直截了當的方式溝通比較有效，或者授權讓他去執行，對方可以有比較大的成就感。如果對方在與我們互動的過程中，缺乏能力與意願，我們還是得用指導的方式；對方如果有意願，但能力不足，我們可以用說服的方式與他溝通；對方如果能力強，但缺乏意願，我們可能用讓他參與的方式，比較能獲得他的支持；如果對方的能力和意願都不錯，那就用授權的方式與之溝通，所以，從對方的能力和意願來決定我們的溝通方式才是有效的。
平等
我們與對方在職位與信息處於一種不對稱的狀況下，隻有平等才可以使得溝通透明化、公開化，但又不至於因為溝通產生其他的副作用，影響到職責的行使。
11.要處理好與員工的矛盾
管理者與被管理者在日常工作中偶爾也會為某件事發生摩擦，甚至爭得麵紅耳赤。一般地，事情過後，大多能夠握手言和。
在人與人之間的關係中，在管理者與被管理者之間的關係中，時常出現敬而遠之的現象，這種現象使彼此的思想無法進行深層次的溝通。因為越是敬而遠之，就越無法增加交換意見的機會和可能。這樣，偏見和誤解就會逐步加深。
倘若能在合適的時機，通過一兩次摩擦和衝突，使多年的問題得到解決，作為管理者應該敢於麵對這樣的衝突，而不能一味遷就。通過衝突進一步改善人際關係，使全體員工襟懷坦白、精誠合作。
管理者如果沒有麵對衝突的勇氣，沒有解決衝突的能力，就難以改變惡化的人際關係，從而也就難以正確對待組織內部的人與人、人與組織之間的關係，這是企業內部公共關係的重點之一。因此，每個管理者都應從全局著想，認真對待這個問題。
作為一名管理者，需要很多技巧和藝術，尤其是在處理員工與你的關係時，更應當設法讓他們佩服你，從而認真地完成自己的工作。
你與員工之間的矛盾衝突主要是你們對工作有不同的期望和標準。你希望工作盡快完成，而他們卻認為不可能；你對他們的表現很失望，他們也因沒有順利完成工作而灰心；員工希望得到更好的工作條件，你卻不能滿足；還有的員工態度粗魯或者總是不恰當地奉承……這些情況都會對你的工作造成不好的影響，影響你在員工中的威信。因此，要樹立在員工中的威信就必須學會化解與員工的衝突，讓他們佩服你。
在你設法化解與員工的矛盾時，你可以問以下幾個問題：“我和員工的衝突到底是什麼？”“為什麼會產生這種衝突？”“為解決這個衝突，我要克服哪些障礙？”“有什麼方法可以解決這個衝突？”當你找到了解決衝突的方法時，還要檢測這是否是有效的方法。另外，你還應當預見到如果按這種方法去做會出現什麼結果，做到心中有數，以免到時不知所措。當然，如果你感到問題很複雜時，可以找個專家谘詢一下，或找個朋友談一談情況，請他們為你出出點子。
你的一名下屬鬧情緒，工作不積極，你認為這是一個需要解決的問題。通過問上麵提到的那些問題，你會發現，衝突在於你們對何種行為是可以接受的存在認識上的差異。因為他向你抱怨工作間噪音太大，而你卻不加注意，也沒請人進行改進；他認為領導應當重視噪音，而你不願采取措施。需要克服的障礙是他對你的不信任和確實存在的噪音問題。解決的辦法是與他談話時注意技巧，共同設法解決這個問題，這樣做的結果可能是他改變了對你的態度，噪音問題也得到了解決；也可能是他仍舊不合作，你不得不辭退他或為他調動工作。
此外，還要注意的是，作為管理者，要主動承擔責任。
管理者與下屬對待某一問題出現意見分歧，這是很正常的事情。這時作為領導，你要克服這樣一種心理：“我說了算，你們都應該以我說的為準。”其實，“眾人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起來，進行比較、綜合，你會找出更有效的方案。下屬提出高招，你不能嫉妒他，更不能因為他高明就排斥他，拒絕他的高見。這樣，你嫉妒他超過了你，他埋怨懷才不遇、遭受壓製，雙方的矛盾就會變得尖銳。你有權，他有才，積怨過深，發生爭鬥可能會導致兩敗俱傷。
作為管理者，要能夠發現下屬的優勢，挖掘下屬身上的潛能，戰勝自己的剛愎自用，對有能力的下屬予以任用、提拔，肯定其成績和價值，才會化解矛盾。
解決矛盾時，如果是你的責任，就要勇於承擔責任。誰都會失誤，一些事情的決策本身就具有風險性。工作中出現問題時，領導和下屬都在考慮責任問題，誰都不願意承擔責任，推給他人，自己清靜，豈不更好？但作為領導，無論如何都會有責任。決策失誤，自然是領導的責任；執行不力，是因為製度不嚴或領導用人失察；因外界原因造成失誤時，也有領導分析不足的責任等等。
把責任推給下屬，出了問題隻知道責備下屬，不從自身找原因，就會與下屬發生矛盾，也會冤屈了下屬。這些都會使你失去威信，丟了民心。
即使是下屬的過失，做領導的也應該站出來承擔一些責任，這更能顯出你的高風亮節，避免彼此劍拔弩張的緊張局麵，有利於整體的團結。