無論你選擇任何工作，成功的基礎都是你的敬業態度。一個人的敬業態度決定了他在職業上的成就。
成功源於敬業。同樣隻有擁有了敬業員工的企業才能持續發展。
敬業是立業的前提和基礎。任何一個公司，如果沒有敬業精神做支柱，那麼這個公司倒閉也是早晚的事情；任何一名員工，如果缺乏敬業精神，那麼他丟掉工作也是遲早的事。敬業是公司的需求，同樣也是對自己的厚愛。有了敬業精神，才能有立業之誌，有了立業之誌，才能有立業之才。敬業精神會化苦為樂，化簡為繁，化躊躇為果斷。所以，在工作中，敬業會讓我們產生無窮的毅力和決心，最終達到立業的目的。
從米店夥計到“經營之神”——王永慶
米店裏的小夥計
1917年1月，在台灣省台北縣新店鎮直潭裏這個小地方，一個男孩呱呱墜地，他就是王永慶。王永慶的祖籍是福建省安溪縣，曾祖父因為日子過不下去，才漂洋過海來到台灣。由於他們家幾代人都是以種茶為生，所以家裏很窮。
祖父對王永慶說：“種茶這一行，餓不死，也吃不飽。你是讀過書的人（王永慶讀到小學畢業，是家中唯一的讀書人了），希望你不要再困在家裏，還是立誌出門闖天下吧。”
15歲的王永慶，一個人孤零零地來到嘉義縣城，在一家米店當小學徒。他除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老板經營米店的竅門，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意了，就請求父親幫他借了200元錢做本錢，自己在嘉義開了家小小的米店。米店新開，門可羅雀。王永慶背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，不僅人累得夠嗆，效果也不好。
怎樣才能打開銷路呢？那時候的台灣，由於稻穀收割與加工技術落後，很多雜物摻雜在米裏，人們在做飯前都要淘好幾次米。王永慶從這司空見慣的現象中找到了切入點。他和兩個弟弟一點一點地將夾雜在米裏的秕糠、砂石之類的雜物揀出來。小鎮上的主婦們都說，王永慶賣的米質量好，省去了淘米的麻煩。一傳十，十傳百，生意日漸紅火起來。王永慶並沒有滿足。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家，這對年輕人來說不算什麼，但對一些上了年紀的人，就大大的不便了。於是王永慶主動送米上門，還將米倒進米缸裏。如果米缸裏有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦幹淨，再把新米倒進去，然後將舊米放回上層，這樣，陳米就不致因存放過久而變質。這一精細的服務令顧客深受感動。經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶辦了個碾米廠，買進稻穀碾米出售。他的米店的營業額大大超過了同行，同時他還利用米糠養了些鵝，增加收入，生意越來越興旺。
抗日戰爭勝利後，台灣的經濟也開始發展，建築業發展得最快。王永慶敏銳地發現了這一點，搶先轉向經營木材，結果獲利頗豐，據說他當時賺了5000萬元，居然成了當地一個小有名氣的商人。後來，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈，王永慶便毅然決定退出木材行業。那麼，該幹什麼好呢？
高明的商業頭腦
20世紀50年代初，台灣急需發展紡織、水泥、塑膠等幾大行業。當時在台灣化學工業界有一位很有影響的企業家何義到國外考察後，認為無論如何也競爭不過日本產品，所以不願向台灣的塑膠工業投資。出人意料的是，普通商人王永慶卻表示願意投資塑膠業。王永慶事先進行過周密的調查和分析研究。他認為，燒堿生產遍布台灣，每年有70％的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是一個大好條件。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島上第一家塑膠公司。公司三年以後建成投產，但首批產品30噸在台灣隻銷出了20噸。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產。這一來，連他當初爭取到的合夥人也不敢跟著他冒險了，要求退出。王永慶一咬牙，變賣了自己的全部家產，買下了公司的全部股權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍，他相信產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就隻有提高產量以降低成本（因為同樣一套設備，還是那些工人，產量越大，成本就越低）。第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。王永慶認為，產品滯銷與市場蕭條的時候，正是企業得到鍛煉的最好時機，正是根據這個觀點，王永慶在美國石化企業紛紛倒閉之時，卻在得克薩斯州買下大批石化工廠，這些工廠連續十幾年虧損，連美國最著名的杜邦公司都無法救活，但在王永慶手上三年後就起死回生。現在，那些工廠的塑膠粉年產量超過1000萬噸，王永慶的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。在塑膠行業站穩腳跟之後，王永慶又以高瞻遠矚的眼光，去關注他當初借以發家致富的木材行業。由於台灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們隻要樹幹，三分之一甚至一半的樹枝，都被白白地拋棄了。王永慶想，台灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口補充，如果利用廢棄的樹枝，製造人造纖維替代天然纖維，既節省了外彙，又降低了成本，一定會有發展前途。1964年10月，王永慶創辦台灣化學纖維工業公司。兩年半以後，台南新化八卦山下矗立起了當時世界首創的連續作業的人造纖維工廠，產品暢銷島內外。現在王永慶的工廠在台灣地區、美國等共有二十幾家，總產值占台灣GDP的11％以上，再也沒有人敢小看王永慶了，連一貫傲視世界的日本企業家，也對王永慶衷心欽佩，稱他為台灣的“經營之神”。
從不名一文的農家子弟到億萬富豪
王永慶的許多經營管理思想，都已成為企業家們信奉的至理名言。王永慶認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求。”在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求。曾經，公司的一位職員，花了1000美元為王永慶的辦公室更換新地毯，結果惹得他差點大發雷霆。他對於吃的原則是“簡便”，最愛吃的是家常的鹵肉飯；他對於穿的原則是“整潔”，每天早上跑步穿的運動鞋，一雙總要穿上好幾年，而一條做“毛巾操”用的毛巾用了20年。但是，對於社會公益事業，王永慶從不小氣，他曾一次就捐助2.5億美元巨款辦醫院，還提出要在大陸各地援建1萬所小學。四川汶川發生地震後，他又迅速捐款1億元人民幣。
他的“台塑集團”發展成為台灣企業的王中之王，下轄台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、台灣化學纖維公司、台灣化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育誌工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司9家公司，員工7萬多人，資產總額1.5萬億元新台幣，形成名副其實的龐大“王國”。不僅在台灣的富豪中雄踞首席，在世界化學工業界也居“50強”之列，是台灣唯一進入“世界企業50強”的企業。
從不名一文的農家子弟到億萬富豪，從不識“塑料”二字的外行到赫赫有名的塑料博士、世界塑膠大王，王永慶的奮鬥曆程傳遍了全世界……
最初隻是鐵業社裏的小學徒——魯冠球
鐵業社裏的小學徒
1945年1月，魯冠球出生於浙江省蕭山縣（現已並入杭州市）的寧圍鄉。新中國成立後，魯冠球的父親就業於上海一家醫藥工廠，工資低的可憐。而他和母親生活在貧苦的鄉村，過得更加艱難。
初中未畢業，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。三年的鐵業社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。20世紀60年代，寧圍鄉的農民要走七八裏路到集鎮上磨米麵，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米麵加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法後，都很支持，紛紛回家翻箱倒櫃，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一台磨麵機、一台碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米麵加工廠。然而，那樣一個年代是禁止私人經營的，魯冠球的米麵加工廠被迫關閉。沒過多久，魯冠球又鑽了“停產鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，魯冠球收了5個合夥的徒弟，掛了大隊農機修配組的牌子，在童家塘小鎮上開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶著他的夥伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實隻是一個隻有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠裏，把自己的命運押在了這個工廠的發展上。魯冠球接手的時候，寧圍公社農機修配廠生產的萬向節產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發工資了。魯冠球組織30多名業務骨幹，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節的生產銷售情況，周旋於各地汽車零配件公司之間，為產品找銷路。當年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得到消息後，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節產品直奔膠南。
“那我們就在場外擺地攤”
因為是鄉鎮企業，人家不讓進場洽談業務。魯冠球說：“那我們就在場外擺地攤。”他與供銷科長就把帶去的萬向節用塑料布攤開，擺滿一地。一連三天，那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客，就派出幾個人到裏麵探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產品降價20％，也還有薄利。好！那我們降價。”說著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，由於“錢潮牌”萬向節質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家的好，價格要比其他廠家低20％，所以一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統計，訂出210萬元。這一炮就打響了。
“市場競爭，就是價格、質量、成本競爭”
魯冠球曾深有體會地說：“市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。”因此，他以後就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”。魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。
1983年3月，為了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地裏價值2萬多元的苗木做抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以後的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任製中，隻要經營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300餘萬元。魯冠球認為一個企業要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發揮，按經濟規律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資製，即按勞分配、按效分配、按資分配的結構式。
按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，占總收入的25％左右，這是福利性質的，隻要按時上下班，就能得到這部分報酬。
按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入的50％以上，是激勵性質、全浮動的。有效勞動可給獎金，效益越高，獎金越高；無效勞動不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的隻有668元。這種分配方法大大提高了職工的勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創造性。
按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現投資的合理性、鼓勵職工長期為廠做貢獻，他允許合同工、固定工向廠裏投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07％計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入的25％，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力。
科技是第一生產力
魯冠球深深懂得“科技是第一生產力”的道理。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結底還是人才的競爭。有了人才，就能發財，就能改變農村貧困落後的麵貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優厚的待遇從全國各地招聘工程師和技術人員，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又在本廠、本鄉、本市（縣）甚至越出市（縣）界招收具有一定文化水平的青年進廠，送廠內職工進高等院校代培。他用這種“請進來”“走出去”的辦法，多方招收，培養了一大批大專生。同時，他又向專家、教授發出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠裏向他們谘詢請教。著名管理專家、浙江大學王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區的浙大參加學習。
他對發揮人才的作用非常重視。他說：對大學生、工程技術人員就要“引得進，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術人員在物質待遇上真算得上是“一流”的，廠裏把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術方麵自主負責。為了充分發揮這些人才的作用，他又想出了企業裏要造就一大批企業家的想法。他在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機製引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用製，一律改為買賣製，使人人講究經濟核算，同時，對各分廠實行承包經濟責任製。在承包合同簽字會上，他宣布：“凡有利於企業發展，有利於職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去幹，自主地去闖。凡是企業有的自主權，你們都擁有，凡是企業在發展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，去發揮他們自己的才能。
人才有了，技術有了，質量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質量上有過深刻的教訓。一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發到那裏的萬向節出現了裂縫，魯冠球拿著信，立即找來了供銷科長，對他說：“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想：那些已發出去的貨，其他地方是否也會有類似的情況呢？質量是企業的生命、企業的信譽，不能有絲毫馬虎。於是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生鏽、運輸途中碰撞造成損壞的，統統背回來，免費調換新的合格產品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠院中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以後，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統統送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了：“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧。”也有人發牢騷：“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那麼多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青著臉說：“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今後凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫。他將廠裏的設備折舊製度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20％，將稅後利潤的80％用於更新設備，並從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先後投入設備的資金達1500萬美元。這樣從製度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高：1986年榮獲全國企業管理優秀獎；1987年榮獲產品質量銀質獎並成為全國同行中唯一的國優產品；企業於1990年晉升為國家一級企業，1992年被列為全國大型企業，還被評選為中國百家知名企業第43位，鄉鎮企業第一位。由於管理上、質量上都超過了國有企業，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業部把杭州萬向節廠列為全國3家萬向節的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節占領了全國60％以上的市場。魯冠球抓住質量、價格，以優質低價，把“錢潮牌”萬向節產品打進國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節在外國人麵前露麵，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的，魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協力開發出60多個新品種，憑自己的實力打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、德國等18個國家和地區的市場。設立海外公司的地點選擇在美國，魯冠球認為：一則美國是世界經濟強國，其市場輻射麵廣，隻有取勝美國，方能取勝全球；二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向集團美國公司在美國注冊成立。集團創辦萬向美國公司時製定了三大目標：第一在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域；第二搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。經過這麼多年的不懈努力，這三大目標最後都得到了實現。