1個人隻能帶2個人，這樣可以保證2個人都產生銷售額。如果一個人帶了5個人，極有可能2個人不出業績，就3個人出業績。所以你會發現如果公司團隊有100人，出業績的可能隻有十幾個人。
這個結構理論叫雙規製，一個人業績的高低，除了跟能力有關以外，還主要取決於對上級的臣服。可能很少有人研究這個課題。甲是銷售經理，乙是銷售員，甲非常討厭乙，導致的結果是乙沒有心情出業績。所以最好的銷售組織是1個人帶2個人。
但是很多人問我，我為什麼要帶7個人的團隊？因為我要有“小白兔”，“小白兔”要變成“鬣狗”，我要培養他們。我們公司10個人裏可能就三四個人出單，但是我養了7個人。因為我養的人有一天會變成出單的人，我不知道誰會出單，所以得養著。
很多營銷組織有一個錯誤理念，就是強調每個人每個月都要出單，沒有出單就要裁人。如果你公司的出單率基本等於17%，就是100個人的營銷團隊裏有17個人出單，那就說明你公司的業務做得非常優秀。比如賣房子的，100個工作人員，有17個出單已經不錯了。也許有的員工一個月就出了3個單，而一撥人根本沒有出單。怎麼辦呢？我們把所有人數加上，算算人均銷量是多少。
像迪信通這樣的手機專賣店，每個人都會出單，因為他們的顧客都是餡餅，是從天上掉到他們頭上的。有的櫃台是客戶來了就買了，不是因為這個人的銷售水平高，接待客戶的換成另外一個人也會有銷售量。如果你要讓這樣的銷售人員主動出去做營銷，他可能馬上就完蛋了。
第七項是前端產品銷售額。為了增加總銷售額，得先做個前端產品。前端銷售額能夠保證前端銷售量大，客戶數量多。所以公司要規定前端產品的銷售額。我們公司每兩個月就要求每名銷售人員必須銷售兩個前端產品，如果不銷售兩個前端產品，級別降一級。
比如你是賣褲子的，要找代理商、找合作夥伴。你有兩種做法：一種是對方一年給你多少錢，你給對方多少條褲子；一種是對方給你1000元的押金，你就給對方價格超級優惠的褲子。這褲子你不賺錢，就放在對方那裏賣，對方賣了以後再跟你談代理商的合作。這樣你就可以迅速把全國的代理商都找過來。
褲子這個前端產品能夠讓所有賣褲子的人和你合作，於是你就建成了一個沙灘，沙灘建完以後，你就可以從中找到有經濟實力和有管理能力的人。當然，很有錢的人不一定能幫你賣東西，因為他可能沒有團隊、沒有管理，他甚至還有一個夢想，就是給你20萬元代理費以後，就等著從你身上抽錢，你要幫他去處理，求著他賣東西。這種人你要過濾掉。
第八項是贏利比例占比。贏利比例占比是指所有分支機構利潤超過10%的產品數量占總數量的百分比，比如規定要超過50%。責任人是ceo、子公司總經理。
第九項是超過銷售數的區域數。比如我們公司規定超過100萬元銷售額的分支機構要占總數量的50%。責任人為ceo、子公司總經理。
第十項是超過銷售額的團隊數。我們公司這個規定是強製性的，對於一個分公司的老總來說，我要求他每個月至少要有兩支能銷售出30萬元產品的團隊。
第十一項是客戶後端銷售數。客戶後端銷售數是指後端產品的總銷售額，比如我們公司規定人均客戶消費超過20萬元。責任人為子公司總經理、銷售管理者。
作為老板，隻要給員工製定了一個合理的銷售目標，他便會自己想辦法達到目標了。我給我們公司做了一大堆指標，這些指標的目的和作用是什麼？比如總銷售額的目的就是要賺錢，預收款的目的就是要利益兼容，定金就是要客戶數，呆賬額就是要降低銷售風險，銷售百分比就是要全麵開花，前端產品銷售額是要增加客戶數，贏利公司的比例就是要增加整體實力，超過規定銷售數就是要讓總銷售額提高，超過銷售額的團隊就是要讓我的銷售團隊提高，後端產品銷售數就是要提高利潤率，因為後端產品利潤率高。
假如你公司來了一個總經理，你對他什麼都沒有要求，一下就給他20%的股份，還承諾年薪100萬元，這樣的傻事以後就別再幹了。遇到這樣的情況，你可以承諾給他一定的工資總額，但要要求他完成你製定的6大指標。其中第一大指標就是銷售額指標，你問他能做到多少，他能做到多少就拿多少錢的年薪。如果他做不到，還找他做什麼。他能幫你掙1億元，你給他2000萬元也是正常的。他敢幫你掙4億元，你就敢給他3.5億元，自己隻留5000萬元。但是，千萬不要憑感覺定工資，一定要用數據說話。
我跟合作夥伴從來就是這樣說的。比如我一個月掙100萬元，如果與你合作，你能一個月掙1000萬元，我就給你分800萬元，因為有你在，我的收入就從100萬元漲到了200萬元。我不考慮你掙多少錢，先考慮我能掙多少錢，我已經翻一倍了。你能掙10億元，我就給你分8億元，你隻要有能耐就行。我的股權從來不按百分比分。但是如果你沒有能耐，隻是一個執行者，原來我給你20%，後來靠我自己的能力把公司利潤變大了，可能給你分成的比例變成了5%。我再做大，就給你1%了，但我會承諾維持你年薪50萬元的標準。也就是說，如果是憑我自己的實力，無論我做得多大，你的收入總額不會變，隻是我給你的分成比例會變。