市場開發
公司最核心的利潤是金標市場--最核心的市場創造的。
我們可以把市場按星座管理法進行管理。什麼是星座管理呢？就是把公司的市場相應地分為幾個星座區域來進行管理。那麼，星座管理具體怎麼操作呢？
第一，人力資源可以內部調配。北京培養的人往石家莊派，往鄭州派，往濟南派。廣東培養的人往東莞派，往中山派，往江門派，往香港派，往澳門派。上海培養的人往南京派，往徐州派。星座內培養人才、調動人才是公司的權力，比如總部可以將北京公司的副總調到石家莊公司擔任老總。
第二，星座市場內可以做業務，但不可以跨星座做業務。公司還出台一個規定，北京公司的人可以做山東公司的業務，也可以做河北公司的業務，也可以做河南公司的業務，但不能做南京的業務，也不能做廣州的業務。你可以做自己大區內的業務，但是不能到別的星座區域去做業務。
一個星座區域裏有強勢、有弱勢，可以讓強勢的幫弱勢的。
這種市場管理方式叫作星座管理。星座管理規劃企業的大市場，大市場中的強市場幫助弱市場。強市場負責人可以取得一定的獎金與提成，比如北京公司幫助了張家口公司，北京公司的負責人就可以得到一定的獎勵。劃完區域，有的地方弱，弱的可以向強的尋求幫助，強的提供幫助以後，要從弱的那裏拿走一部分利益。
第三，同等市場調任保持相關調任者的3個月利益，晉升調任時不保持利益；晉升開新項目，保持6個月利益；從大市場調到小市場，保持6個月利益。比如南京市場剛開，從鄭州公司調一個老總到南京公司擔任老總，鄭州公司的分紅還繼續給他6個月的，6個月後就不給了。當然這個時間是可以微調的，我們隻是告訴你一個指導思想，這個老總調走，原公司會調一個副總管理公司，但這個副總暫時不會拿總經理級別的工資。比如我們給老總10%的分紅，現在是剛把副總提升上來管公司，那他可能會拿到5%的分紅，也就是會稍微下降一定比例，等他轉正了再拿一樣多的。
有幾句話很重要：
第一，我不調動，我幫你，我要有利益。
第二，不能做“星座”以外的市場，但是“星座”內的可以做。
第三，集團公司可以進行“星座”內人員調動，但調動牽扯到利益問題，要按管理的辦法執行。
管理成熟度目標設定
企業家一定要解決以下幾件事：
第一，顯性股東和隱性股東權益合同化。顯性股東與隱性股東固定權益是企業家要明白的事。凡是公司章程上有名的全叫顯性股東，凡是單方麵給股份的，或者投完錢但是章程上沒有的，叫隱性股東。不管是顯性股東還是隱性股東，一定要與他們簽訂合同。
我有一個朋友，他用他爸爸的名字辦了一張卡，大概存了1.9億元。突然有一天，他爸爸去世了。如果遇到這樣的問題怎麼辦？還有一個朋友，用他弟弟的名字注冊了新公司，注冊資本2.2億元，他弟弟事實上是一個後勤部長。用他弟弟的名字注冊，是因為當時注冊牽扯到銀行貸款的問題。要是他弟弟想霸占公司，怎麼辦？這都是我們要探討的問題。
第二，薪酬機製，股權激勵機製，考核機製立即實施。
第三，商業保密書要簽訂，總部的所有人都要簽商業保密書。
第四，對人才進行三位一體的考核，分別是業績指標考核、人才培養與團隊指標考核，管理製度建設與執行指標考核。也就是說，對人的考核不能單從某一方麵進行。
第五，產品產權化，品牌商標化，網絡權益化。比如我們公司品牌叫“長鬆”，現在我們已經注冊了很多商標，並且每年大概注冊十幾個商標。海爾公司注冊商標的行為你可以參考，如海爾、海爾爾、海海爾、爾海、海爾小王子……它注冊這些是為了防止別人模仿，這是需要立刻做的事。
產品研發
一個公司沒有產品怎麼行？不管你是代理別人家的產品，還是自己生產產品，都必須要有產品。然後要有市場，即要解決在哪兒賣的問題。然後找人才，解決誰來賣的問題。賣多少錢，有多少成本，利潤是多少。這是銷售額、成本、市場、產品、人才、係統六者之間的關係。
我們公司2013年的目標是這樣的：