第一，要出10套光盤，3套書籍。前端產品要出3個工具包，每個銷量至少達到2000套，後端產品再添兩個係統，每個係統達到400家以上客戶。這是產品設計目標，這些目標全部實現以後至少增加1億元的銷售額。
第二，產品的標準化，2013年會將新產品全部文字化、標準化、交付標準化。
第三，產品考核，新產品實現銷售率達到100%，隻要研發出來的新產品至少得見到錢，前端產品銷售額達到1億元，產品競爭在同行業排名第一，責任人為cpo、技術經理。
2013年4月，我把組織係統工具包升級到2.0版，並重新拍，這個新產品研發投入就高達上千萬元，但如果我們不研發新產品，自己就會把自己淘汰了。所以要在顧客淘汰你之前，主動淘汰自己認為不完美的產品，這樣才可以領先於行業，帶動行業，做到企業的自我超越。
很多企業都是社會把它們逼得沒有退路的時候，才去改革，那就晚了，就會出大事了。穀歌公司發明了穀歌眼鏡，就是以後我們不用找固定屏幕去看視頻，隻要一戴上這種眼鏡，屏幕就可以從眼鏡裏顯示出來。穀歌公司還宣稱將發明電動自行車，它可以根據你從穀歌網站上買的東西，自己導航送到你家裏。你頭一天晚上下的訂單，第二天打開儲物箱，貨就已經到家了，完全不需要人工。所以穀歌電動自行車的規劃一宣布，聯邦快遞馬上就緊張了。
真正的競爭是與昨天的自我競爭，這樣的企業才有社會價值。有一些產品不是顧客買了之後感覺不合適，才不再選擇你的。不會自我淘汰是很可怕的。奧巴馬發表的“國情谘文”講話中，有這樣一句話，“我們要主動自我淘汰，自我淘汰我的意識”。他做了一個解釋，“這個社會其實在我的心目當中沒有資本主義，沒有共產主義，沒有社會主義，隻有落後的社會意識和先進的社會意識，我們要主動淘汰落後的社會意識”。
人才培養
解決了銷售額、成本、市場、產品等固有問題之後就是如何複製人才了。
一個人一年隻能培養2個人。管理骨幹、技術幹部也要無條件地每年給公司培養2個合格的人才。為什麼解決人才培養的戰術非常重要？比如我是公司第一代，可以培養2個人。我培養2個就夠了，任務就完成了。但我隻是能培養某個人的某種技能，全麵的人才培養根本就沒有那麼多的能力去做。
為什麼很多公司沒有人才？就是因為培養人才的代數不夠。老板隻是一個人在那兒培養是不夠的，隻有全員培養人才，才會有人才。老板自己培養的2個人，也有可能會流失，所以到最後還是沒有人可用。有的公司一有人準備離職，就會苦苦哀求，不讓他離職。因為公司的儲備幹部不夠，所以隻能苦苦哀求要離職的員工。如果你培養了12代人才，有人要離職你就會祝他一路順風了。因為公司有很多人才，不怕他一個離職的。
如果你有10個分公司，同時有4個分公司的總經理向你提出辭職，你麵不改色，他們走了之後，後麵的人就頂上來了，這就說明你的人才培養思路已經打通了。如果1個人要離職，你就感覺天要塌下來一樣，那說明你的公司人才培養體係還有問題。
培養人才很重要，這個理念要告訴公司裏的每一個人。
在中國培養人才有一個好辦法，就是師傅帶徒弟。如果你有30個分公司，其中20個公司的老總有一天突然離職了，你隻要把下麵的人往上提，業績完全不受影響，那麼你的公司就沒有任何問題。
在培訓行業中有3家公司做到了這一點，一家是聚成企業管理顧問有限公司（簡稱“聚成”），一家是上海行動成功管理技術股份有限公司（簡稱“行動成功”），一家是長鬆谘詢集團。聚成2003年就成立了，第一代現在基本上都換完了，第二代也已經換了一半了，第三四代做總經理已經有好幾輪了。隻要有這種人才培養的思路，企業就沒有問題。
一個公司的組織機構中首先要有一隻“老虎”，“老虎”下麵有“獵狗”，“獵狗”旁邊有“快馬”，“快馬”旁邊有“黃牛”，“獵狗”下麵又有“獵狗”，“獵狗”的旁邊還有“獵狗”，“獵狗”的旁邊還有“小白兔”，“小白兔”旁邊有“老白兔”。
“老白兔”是經過培訓訓練，經過改革徹底沒希望的一撥人，“老白兔”最後的命運必須得進行市場消化，千萬不能留，因為他會把公司很多文化帶壞。我們要盡快跟所有人簽訂目標規劃書，簽完目標規劃書，“老白兔”就會受不了，因為過去從來沒有人考核過他，就是拿死工資，幹一年是一年。如果簽了目標規劃書，“老白兔”用不了一年就被市場消化掉了。
“獵狗”是做出業績的人，“黃牛”是搞財務的人，“快馬”是搞行動的人，“小白兔”是未來有希望的人。我們的要求就是決策要準，財務要精，行動要快，營銷要強，這樣，這個團隊就是強悍的團隊。
很多公司沒有搞清楚這個邏輯關係，於是養了很多“老白兔”。想讓“老白兔”現身有三個辦法：第一，業績數據目標；第二，人才培養指標；第三，管理建設指標，也叫團隊建設指標。對員工做這三個指標的考核，“老白兔”就會現身了。有的“老白兔”連業績都做不出來，有的“老白兔”雖然能做出業績來，但是講不出來，有的“老白兔”能做出業績來，也能講出業績來，但是攏不住人。