人的意識的高低不取決於能力的大小，而取決於對上級的臣服程度。臣服的要求可不是聽話，不是要求下級，而是要求上級。上級沒有資格支配資本讓別人臣服，所以上級要做到三條：第一，在利益衝突的時候保障下級的利益；第二，在擔當責任的時候擔當主要責任；第三，在技能培養的時候主動培養。想要別人對你臣服，就要做到這三點。
一個公司人才的多少取決於培養過程。比如在一年中， 3月可以梳理企業的戰略規劃，由董事會完成；4月規劃公司的關鍵人才（包括子公司總經理、cfo、營銷總監、工程研發師、采購經理、培訓部經理、客戶總監、行政總監、hr經理），梳理每個崗位的重要工作內容，核心價值與核心技術；8月完成公司的企業文化精神使命、核心崗位技術、專業崗位技能，並編寫教材；10月培訓培訓師，對總監及技術人才進行不少於40個小時的講師訓練，並過關，要求公司培養4～5名能夠講課的人；11月進行首批關鍵人才培訓，其中包括榜樣複製、動作分解、舉辦培訓班。
如果你想從人才市場上招到你想要的人，這叫白日做夢，是不可能的。所以還是要自己訓練。當有一天你對人才市場的幻想破滅的時候，就是你真正強大的開始。你把人才市場的“小白兔”“獵狗”“老白兔”都招過來統一訓練，按照上文所講的辦法和步驟進行就行了。
有的人要錢，有的人不要錢。不要錢的人可能會被淘汰，因為不要錢的人也懶於幹活。要錢的有兩種人：一種是有錢，有責任感；一種是要了錢，也無責任感。無責任感的人肯定被淘汰。有責任感要錢的人又分為：既有責任感、有能力，又要錢的人，以及有責任感、無能力，但要錢的人，沒能力的人肯定會被淘汰。我們要一步一步地篩選，把想要的人篩選出來。隻關注錢，隻要錢的人，早晚會被淘汰出局的。
我們要通過價值觀熏陶去影響員工。這個社會有很多價值觀陷阱，很多觀念都是投機的，這是很可怕的。所以企業文化精神、企業崗位使命、崗位責任等都要編寫到教材裏。然後按上文說的去操作就沒問題了。
人才培養有很多辦法，一般情況下，越後麵代數的人質量會越高，不會下降，原因是第一代企業家可能學曆不一定很高，後麵的人學曆會高一點。人才質量的高低除了和培養有關，還和組織的胚胎有關。第一代企業家受教育水平有限，而現在很多幹部接受過良好的教育。這樣，胚胎不一樣，代數質量會隨著越來越高。另外，對人的培養不單靠上級培養，公司的大環境也很重要。
2012年春節的時候，大家都回家過年了，而我們公司的人那時候就已經開始學習了，春節學一天比平常學一個月效果還好。學習主題是從知識改變。不光要培訓，還要複習，考試不及格拿不到證書，沒有晉升機會。
我發現有的員工連公司成立於哪一年都不知道，股東也會有幾個不知道的，賣的產品是什麼也不知道，怎麼生產出來的也不知道，報銷流程是怎樣的也不知道，企業文化是什麼更不知道。不過如果你告訴他們，如果弄不清楚這些，一個月就少500元，他們立馬全知道了。
團隊成長，這家企業才會有競爭力，僅僅靠老板自己的成長是不夠的。我們公司的培訓都是員工自己掏錢去學習的，因為隻有自己掏了錢才會好好學。很多顧客強烈要求參加我們的這種學習型春節，但我們一般不對外。
這幾年，時代變化應接不暇，網絡化、信息化、產業化、科技化、文化服務化，你再不成長就要失業了。有的員工說，“我不掏錢，我也不學”。我們公司規定不學習就沒有結業證，沒有結業證就上不了崗。在我們公司是憑證上崗的，想當主管必須得有儲備主管訓練營結業證，想當經理得有儲備經理結業證，想當總監有儲備幹部結業證，想當總經理有儲備負責人結業證，沒有證就沒有職位，就像想開車必須有駕駛證一樣。
培訓具體如何做呢？我們推薦三種辦法。第一種辦法，榜樣複製。就是由英雄、冠軍講課，以老師帶徒弟的方式，誰當了冠軍誰必須得給別人講課。第二種辦法，動作分解。把優秀的工作方法技能變成文字，形成流程，然後進行學習通關，獲得資格證書。第三種辦法，舉辦培訓班。包含技術培訓班、儲備幹部培訓班、儲備負責人培訓班，通過培訓班考試獲得資格證書。
假如你有三家公司，下麵馬上要開第四家。這時就要解決銷售手冊、財務、風險管理、招商手冊；就需要由職業經理人按照以上標準進行擴張，而非老板自己親自上陣。凡是做擴張的、做招商的、做連鎖的事情，老板不能插手。因為老板一插手擴張就可能效果不大。