一個崗位的考核要素分別為：薪酬結構、薪酬與考核掛鉤、考核指標、換算係數、量化指標。
你一定要跟你的高管說，“咱們正式簽一個合同書，但是咱們先小人後君子，先要談一談具體內容”，因為90%的合作失敗都是提前沒有談清楚條件。
首先，談聘用的時間。他在公司的職務是總經理，考核的時間是××年××月1日到××年12月31日，聘任周期是3年，合同是每年簽訂1次。
其次，談目標。他的主要責任目標是實現公司正常經營戰略目標。比如實現6000萬元的最低目標，衝刺1億元，最低實現利潤是800萬元，衝刺1500萬元。另外，建設組織營銷財務係統，落實分公司的建設。按照公司的人才培養計劃以及市場競爭原則製定人才指標。經營目標是年底的績效考核，考核周期是一年。
比如，銷售目標第一季度是1000萬元，第二季度是2500萬元，第三季度是2500萬元，第四季度是3000萬元。
薪酬結構是工資加績效加補貼加利潤，其中5000元為基本工資，績效為5000元。第一季度不考核，但是要分紅，先保障他有收益。第二季度開始薪酬與績效工資掛鉤。也就是說，第一季度每個月最低收入1萬元。從第二季度開始具體能拿多少就得看考核結果了。其中銷售額的1%作為活動經費，即100萬元的銷售額就有1萬元的活動經費，1000萬元的銷售額就有10萬元的活動經費。不管他是請朋友吃飯也好，找客戶也好，上限是銷售額的1%。這筆錢如果當月沒花完不能過後再領。
如果再想花錢，得報預算，比如他請朋友吃飯花了2000元，結果報6000元，財務人員有權過問，所以還要節省。如果花錢超過銷售額的1%，就要從獎金裏麵扣。比如今年的利潤是800萬元，要先減80萬元作為公司發展備用金。這對公司發展肯定有好處，因為做經營沒錢的時候問題就大了。萬一業績不好沒錢就可以動用這筆錢，剩餘的部分有20%是他個人的，80%是公司的。
有時候一個月的利潤是幾百萬元，下一個月可能沒有利潤。這是因為沒有做發展規劃。所以也要把發展規劃做成製度，遇到什麼災難可以把它拿出來用。
每個季度做一次考核。季度利潤裏的12%直接發給個人，這12%是不管他幹得好不好都可以拿到的。
比如前兩個月沒有利潤，隻能拿工資了，那第一季度可以不考核，因為他剛來，用一個特殊政策保證他上任的第一季度績效工資不考核。第二個季度就可以考核了。你得給他足夠的安全度。
然後，績效工資和月度績效考核掛鉤。利潤分紅的20%，從法律角度是指扣完發展備用金，再扣企業所得稅後的利潤。
最後，談指標。比如，銷售額要超過6000萬元，指標為100分，每少100萬元扣2分，扣到一定分數以後就沒有提成。還有產品交付率，比如要求交付率超過90%。假如有個客戶在你這兒辦了一張價值1萬元的卡，卡上的錢法律上是客戶的，不是你的。如果有1萬個人辦卡，你就等於收了1億元。但如果客戶都不去消費，這些錢就都是客戶的。隨著時間的推移，你的房租要交，折舊要提，慢慢地，這1億元就等於你花了，你的錢越來越少。突然有一天，一個客戶說要你退錢，你就退了，結果1萬個客戶都要退錢，你馬上就破產了。所以辦完卡以後，你一定要想盡辦法讓顧客去消費。隻有客戶消費了，卡上的錢才能變成銷售額，你才可以算利潤。如果顧客辦了1億元的卡，卻不消費，你的利潤就是負的，因為沒有從預收款變成銷售額，核算利潤的時候，一切預收款都不能算。這時，你的任務就是促進消費，使產品交付率超過90%。
要求承擔的責任、領導力、指揮、決策標準都已經定好了，之後要談考核與獎金的對應係數表，再往下就是公物不能私用，不能不按標準用人，不收回扣，不行賄，不泄漏機密，不公款私用，不虛報假賬，不曠工，不發布虛假消息，不利用信息獲得私人利益，不銷毀證據，不做假預算，假收據處罰，違法處罰。隻要他觸及這些方麵，你就有權對他進行停職、降職、降薪、換崗、調離或者是解約。如果雙方沒有問題就簽字。
目前，討價還價的人不是太多，但是也有個別人討價還價，給他解釋清楚就沒有問題了。我們定的目標不能和現實差距太大，一定要針對公司的實際情況進行修改。比如前文介紹的先扣銷售額的10%留做企業備用金，國有企業可以這樣做，在一般的民營企業，員工可能還會有些討價還價的空間。
月考核指標與年度考核指標的區別在於，年度考核指標簽完以後要分解到各個季度，最後變成具體考核表的時候也要進行細化分解。
工程類項目以一個工程項目的開始與結束為周期考核；營銷類崗位的考核周期越短越好；研發型及大客戶企業的高管以年度考核為周期；職務越高，考核周期越長；新項目新職務人員可以有安全保障期，比如公司前期先給多少錢的工資作為保障；考核的指標，前期一個崗位先以2～7個指標為準，與職務掛鉤，與戰略目標掛鉤。