采購材料培訓10%向所有使用原材料人員進行原材料性能培訓，並搜集簽字書完成，10分；未完成，0分。
采購交付及時性權重30%，供應商資料庫建設權重20%，行情報告權重10%，采購人員培養權重20%，采購材料培訓權重10%。
采購交付及時性，有兩種考核辦法：
第一，庫存率不超過25%，並且生產原材料從不斷貨。不管你什麼時候采購，但我要用東西的時候必須有，權力都交給采購了。采購原材料的事交給采購部經理做決定。缺一次記一次，一年如果缺了6次，采購部經理的提成獎就沒有了。
第二，訂單式。從訂單、公告到采購入庫，符合產品采購單不超過48小時。超過48小時0次，得40分；超過48小時1次，得30分；超過48小時2次，得20分；超過48小時3次，得10分；超過48小時3次以上，得0分；超過48小時6次以上，取消崗位資格。
生產過程中，由於一些特定情況，插單的問題就需要及時解決，解決時可以參考以下三點：
時間緊迫性。
同等緊迫者，按合同訂金。
同等訂金，按利潤大小。
如果生產能力有限，隻能這樣解決。
七、工程類公司的工資流程
工程類公司和其他類公司的工資流程有區別，它有幾個特征：
周期較長。
不能立刻核算。
一般尾款周期較長。
有終止合同的可能。
不是單個崗位完成的，而是由一個團隊完成的。
服務與質保可能會更長時間。
這裏可能會遇到一個月核算一次工資，但合同當時還沒簽，可能還在招標，所以工程類的工資與其他類型公司的工資有很大區別。
工程類工資流程一般是這樣的：
第一，量化流程。按照這個流程，隻要遇到一個工程團隊，就可以嚴格執行。
為流程設定實現的崗位。
對崗位進行價值評估。
測算工程的提成與分配比例。
測算工程的周期與利潤核算。
規定薪酬的發放辦法。
設定績效考核的辦法。
第二，看看這個流程。
第三，看看誰來做。
第四，確定這個崗位的價值。
第五， 怎樣給提成。
利潤怎樣核算。
什麼時候發提成。
幹得好不好。
千萬不要隨便說“利潤30%給你了，你去幹吧”這樣的話，如果過段時間他問你什麼時候發這30%的利潤提成，到時候你怎麼算？怎麼發？就會出現很多問題。
一個周期量化流程的核心要點是：
第一，把工程的營銷、施工、質保全部流程化。
量化流程，了解過程如何做。比如招標性的量化流程，就是策劃產品方案，提煉銷售價格，策劃銷售方案，收集客戶資料，篩選有效客戶，分析客戶的組織機構，理出個性化方案，寫標書，招標並中標，簽合同並回款，交付產品，接受培訓，製造及產業化。
這是一家建築公司的流程，也有可能另外一家公司的方案就不是這樣的了，所以把自己公司的流程量化一下很重要。
第二，設定崗位的要點是一般一個崗位最多有6～7個崗位執行者，允許兼職。
了解這些崗位都需要誰來做，經過鑒別發現需要留下的崗位：信息員、技術策劃、社會公關員、成交招標手、售後支持人員、服務人員。
比如你是做醫療器械的，最關注的是搞銷售的人，因為寫方案、策劃、打電話、收集資料、做服務的人一般都是拿固定工資。隻有一個人拿到高獎金，這個團隊就不是團隊，是團夥。收集資料的、做策劃的、做招標的、做服務的人都應該有自己的價值，應該拿出一部分利潤分給他們，讓他們變成一個團隊。但是由於很多公司隻在乎做銷售的人，很多做銷售的人自己也比較牛，認為離開他以後公司就活不了了。其實骨幹們的成功背後有很多默默工作的人。