我們今天是13年的公司，在30年以內，我們必須確立自己這家公司的性格，也就是它的理想是什麼，做事的原則是什麼。為了強化這些東西，我們需要建立更強的法製，來鎖定和強化我們的價值體係。
我個人覺得這兩年來，我們對價值觀的考核，對價值觀的堅守弱化了。
我們弱是從上麵開始都弱了，在座新來的組織部同事，你們有多少人被一對一地review過，每年每個季度的考核？ 我相信你們很多人沒有。
我講一個案例。B2B上市前梳理過一次，發現公司很多財務製度搞得都不完善，但從沒出過任何問題。有些公司規章製度都有，但出現了很多這樣那樣不該有的事情。原因是什麼？當時大家分析，我們公司是在價值觀堅守上做得最好的一家公司。人的完善、價值觀的完善，補充了很多裏麵的漏洞，因為天下沒有一個製度可以覆蓋所有的事情。
前幾天我跟三豐交流。我對三豐說，這麼多年來，沒有一個製度可以窮盡一切，不可能不犯錯，製度不完善，那就靠人來補；沒有一個人perfect
到沒有錯誤，人的不完善，需要製度來保障；隻有這兩個合在一起，這個公司才走得久。
我記得十年以前我們討論過這個問題，價值觀就像手上的一把沙，你手鬆一點，流掉一點，最後你打開，什麼都沒有了。我們今天正在走向這個。但我想，任何公司最終都會倒下，這個公司如果有一天倒下的話，我希望倒下以後，我們的墓碑上說，這是一家有理想的公司。絕大部分的公司，最後一定會被業績推著走，被KPI推著走，被社會競爭推著走，如果我們真正堅信自己想幹什麼，我覺得這家公司就會不一樣。
我覺得帝國的思想是“You join me，or I kill
you”，要麼你加入我，要麼我廢了你。這是帝國思想，在上個世紀特別流行。二十一世紀互聯網時代，誰都沒辦法做這個事。這個時代已經過去了，我們必須明白，共同生活、共同發展、共同繁榮，我強你強、你強我強，隻有這樣才是未來。
今天我越來越感覺到這個公司的偉大之處。我們有一個巨大的機會在這兒，因為這個機會，在座所有的人不要小看自己。我們每個人手上擁有的資源、機會可以影響上億人的生活。幾千萬、數百萬家企業的命運，就在我們手上，在你的一個程序、一個產品裏。
我們該堅持的東西，該拍桌子就拍桌子。假設我和在座的人，我們沒有了，後麵幾代職業經理人進來，那很悲慘的，股東一說，全亂了。這樣的公司很多的，不是CEO在決定，是律師們在決定，律師們聽誰決定？法律上這麼說了……沒有人承擔責任，你就沒法將公司往前推進。
阿裏巴巴一定也有這一天，沒有人願意承擔責任，每個人都說按規章製度辦。我最討厭這句話，按規章製度辦，那要你幹什麼呢？這句話會越來越泛濫，大家都按製度辦，這個公司越來越死氣沉沉，這一天一定會來。
我的職責，在座每個人的職責，希望把這一天往後推一點，推五年是五年，推十年是十年，怎麼推？就是不斷強化。
我們正在影響，也會繼續影響更多人。可是如果我們做得不好，我們害了很多人。假設我們下一代領導者是徹底KPI導向，甚至是業績導向，甚至是自己欲望導向的話，這個公司會害很多人，把社會的生態係統走向逆轉。
這個公司我最擔心的，不是它的時機不好，這個公司最讓我擔心的，是在危難之中，利益麵前，誘惑麵前，沒有一幫人站出來說，這是我們堅定的信念。什麼是領導者？我前段時間跟基辛格交流，領導者就是願意犧牲今天，換回明天。
最優秀的領導者是什麼？我們那天談到二次大戰的時候，羅斯福總統為了美國戰略利益，不惜把國家帶入一場不是非得進入的戰爭。這場戰爭既有可能拖垮美國，也有可能稱雄天下。
領導者，今天我擔心的是這個，至於這個業務會怎麼發展，聚劃算往哪兒走，一淘會怎麼樣，我們有年輕人扛著。我覺得阿裏巴巴最榮幸之事是六十年代的人今天說我們可以退休了，我們可以退居二線，七十年代的人來做領導者，八十年代、九十年代的人做一線。中國沒有幾家公司可以做到這點。
業務怎麼發展，我一點不擔心，我擔心的是這家公司，這種理想主義的色彩能走多久，能走多遠。所以，這個公司不是說講人治或者法治，而是講理想主義。理想主義要真正跟現實主義結合在一起。一個純理想主義者必死，一個純現實主義者也活不久，隻有兩者合在一起，才能走得久。
少做，做好，做通
為什麼我們要提出這三年“修生養性”的戰略？
我們這個國家，我們這個時代，我們這個社會，經過了十幾年經濟的高速成長，它需要有一個回調。無論是政治、經濟、社會、文化，它都有一個回調過程，而回調時期最好做的就是把文化體係建起來。未來這兩三年以內，要利用好這個天時地利，要順天而行，要順勢而為。冬天到了，你就該做冬天的事情，但是心裏準備好春天和夏天，你別冬天到了光了一個膀子上街去。
未來兩三年要辦的事是什麼？順應天時，練好自己的內功，做好自己該做的事情。
什麼叫修生養性，給大家總結六個字，第一少做，第二做好，第三做通。
少做就是多做，我們現在做的事情太多，少做一點，別今天這個idea，明天那個想法，少做。
第二要做好，把手頭該做的事情做好。
第三要做通。什麼叫做通？公司各個業務要做通了，支付寶、淘寶、一淘、阿裏，整個下麵的數據要通，信息要通，資源要通，人要通。我們現在是一塊一塊孤島，這是要出問題的。
我再把這六個字說得清楚一點，我們要做的是什麼？就是把已經在做的事情做好了，別這兒還沒做好，眼睛看那個。把想做的事情想清楚了，要不要做，誰來做；決定要做了以後，該用誰來做，什麼東西要請別人做。
我現在最頭痛的問題是我們想做的事情很多，一做就馬上自己拉一支團隊，什麼東西都自己幹，也不看集團內部誰在做。自己想做了，腦袋一拍就上了，反正有人，反正不行我們加預算，然後為了保持自己的團隊獨立，每個人建立一套編製。所以我問很多同學，你這個部門成立到今天為止，你利用了集團其他部門了沒有，利用其他的資源、其他的人沒有？你知道誰在幹？所以要把想做的事情想清楚了。
接下來，把昨天沒做好的那些事情，三條路，fix、close或者merge。我們現在有多少半拉子工程?
一些新idea，當年都exciting，幹幹覺得沒意思了，好，擱在那兒，把人也擱在那個地方，資源也擱在那。你不管他，還有十幾個客戶，你管管，還要放在那裏五六個人。這些問題，要麼fix掉，要麼close掉，要麼說我這個東西賣給你要不要，或者送給你，或者你那個賣給我，送給我。如果你也不要，我也不要，Close
Down。這些資源消耗了整個公司的大量體能。
修生養性三年，把這些事辦了，這個公司的活力又起來了，其實蠻簡單。
做2012年預算的時候，我初初一聽差點昏倒，集團要加六千到七千人，我說不行的，隻能增加兩百個人。有沒有道理？沒道理的。但我說了一萬遍以後，堅持下去，大家好像覺得兩百個人都不知道該怎麼花，發現沒有？
今年我告訴大家，我們淨增兩百個人，業績照樣翻一番，淘寶照樣過一萬億，所有指標一個不會差。為什麼？這些問題去思考一下，假設我們不去約束自己，decipline自己，效率會越來越差。
如果說用俗氣一點的數字來講，淘寶當年老陸在的時候，我提出一年一個億，控製人頭很簡單，增加一個人，增加一億GMV。這個遊戲規則我們定下來，今年增加一個人頭，增加一億二。昨天的最好表現是今天的最低要求嘛，效率的問題就是這麼起來的。
另外一個問題，他們說你要是不給我增加人，今年我任務就完不成，我完全不buy這個。招人，今年招人是為了解決明年的問題，去年招的人是解決今年的問題，你別告訴我今年招來的人是解決今年的問題，這一定是錯的。今年招人是解決明年的問題，我告訴大家，明年阿裏巴巴沒問題，不需要你們招，對不對？
去年招了那麼多人，2009年招了五千多人，這些人幹什麼去了？要與時俱進，所以要1.2億。我的想法，庸俗一點的數字，阿裏巴巴收入達到600億的時候，我們的員工數不超過三萬人，也就是說人均的營收要兩百萬，那還叫一個互聯網公司。現在我們B2B人均五十萬還不到，當然不能怪B2B。One
company、one
goal，以前你可以講這個、講那個理由，但沒有B2B的堅守，沒有B2B在B領域打下紮實的服務客戶的基礎，C的持久一定是有問題的。我們不可能用平台去服務C，我們必須服務好B去服務C，否則我們的C是有限的，這是不用證明的規律。
但是今天的問題是如何把我們的B有效轉化過去？所以我們人均200萬是一個must。 I am
sorry，你們問我明年員工預算多少？四百個人。整個集團，我的腦袋拍拍四百人，一般也不會相差五十人，要有這種準備。
真正把每個招進來的年輕人效率提升了，把我們的技術做好了，把我們的流程效率提升了，把可以close、shut
down、fix、merge的部門優化了。因為你少幹了，你的生態鏈就多幹了，你多幹了，別人就少幹了。爸爸媽媽管得多了，孩子就沒創新了。
所以我們要管的是什麼？我們做我們該做的。我們今年開始少做，少做不等於不做，要少做，要做好，要做通。
今年做通是多麼重要，大家想想，我們公司到今天為止，這麼大一個生態，One
company，連member都還沒有做通，數據沒有做通，業務都沒有通！所以今年我說做通是三個係統。以前我們叫生態環境，我們以前把環境提得太多，開放、協同、分享，但是我們首先要建係統，係統是連在一起的。
這個話說說容易，我告訴大家，如果一個口號提出，就以為任務解決了，根本不是那麼回事。必須再幹二十年，咬牙切齒幹二十年才有戲。
我們今天這三大係統，不是今年的活，是今年開始幹的活。幹個三年五年，我們的味道就會出來了。三個係統要做好，光這些活，夠大家幹的了。
永遠有做不完的活，那就是做買賣
我們別去羨慕別人，這世界上別人羨慕我們的多了去了。百度不羨慕我們還是騰訊不羨慕我們？我們總發現別人的老婆比自己老婆好，總覺得我們家兒子長得不如人家兒子快，事實上我們還是很不錯。
騰訊這個公司相當了不起，但是也正在尋找突圍，前幾年找到了遊戲，這兩年開始往娛樂走，它是要尋找方向的。而阿裏巴巴不需要尋找方向。因為有一樣東西，隻要社會存在，隻要人類存在，我們永遠有做不完的活，那就是做買賣。人家挖的是一口井，井可能會被打幹，我們剛好住在長江邊上。
所以我肯定不跟人家換，但是想跟我們換的人多了去了。
但是我們要學習別人打井的技術，學習人家SNS創新。別固步自封，我們還得思考。到底怎麼做好，什麼叫做“做少”？做少的意思就是把錢用在刀口上，把人用在刀口上。
有些東西一定要判斷，你說不做的事情，結果又做了，人家給嚇壞了，其實阿裏巴巴也沒說什麼要做，因為我們也搞不清楚。
說心裏話，我們覺得該做的事情越來越多，做選擇的話，阿裏巴巴有些事情不得不做。我上次講，阿裏巴巴不是一家民營企業，阿裏巴巴是一家國有企業，今天更應該提出阿裏巴巴是一家社會企業。
國有企業是什麼，國有企業應該做民營企業不願意做、不能做，又不得不做的事情。今天阿裏巴巴這樣的規模，我們就應該去做普通網商和電子商務企業該做、不得不做、又做不了的事情。
這些東西都是麵向未來的，兩三年內你看不出結果。所謂做平台，你是看不出結果的，阿裏巴巴、淘寶的平台不是這兩年建的，九年了，才有一點小雛形。淘寶也不是這兩年做的，是一點一滴很多年了，做出來看起來有點輪廓了，我們才開始疊加起來。我們一定要明白，我們該做什麼，要給別人留口飯吃。
所以我在想，電子商務企業和網商是兩個完全不同的概念。最近說電子商務企業越來越難做了，是的，第一天起就不好做。
電子商務企業，很多人是搖擺不定，一會兒堅持做自己的，一會兒又想做平台，幾次搖擺過以後，基本上也就完蛋了。電子商務企業是指幫助別人從事電子商務，阿裏巴巴運氣好，然後堅持自己的理想，幹了九年，我們終於積累了九年的錯誤，以及一些明智的決策，使得我們走到了今天。
網商會越來越好。網商是什麼？自己賣貨的，他不是幫別人賣貨的，是我自己幹的，這些人越來越好。今天真正的B2C是在淘寶和阿裏整個係列上麵誕生的，賣貨上千萬的、上百萬的企業，這些企業才是真正的未來，他們的日子越做越好過，因為他們在做的是真正生意。
所以你如果說一上手就要跟阿裏比，從第一天開始你就輸了。但是電子商務這個市場裏麵有沒有機會？一定有機會的。機會在哪兒，我告訴你，我不知道。我們自己的事情也管不過來，管人家那麼多幹嘛，我們自己要做的事情已經夠多了。
一本法嫌多，十本法嫌少
剛才講了這些，我們有這樣的理想，有這樣的業務，那麼決定這個公司走好的關鍵是什麼，不是機製，不是製度，是人的成長。
製度很容易做的，我告訴大家，美國憲法製定花了多少時間？三個月。這部大法走了兩百年，製定也就三個月。
阿裏巴巴有什麼法不是坐下來討論三個星期的，我估計該弄的都弄了，Easy，但是缺乏的是什麼？缺乏的是人才，包括人的理想主義色彩，人的開放，人的成長，這才是最關鍵的。
淘寶的規章製度少了，還是阿裏巴巴的規章製度少了？一本法嫌多，十本法嫌少。最重要的是人的成長，有些東西不是靠法解決的，有些東西是法和人的完美結合才解決得了的。
我不是說要否定法，要人治，那是兩個概念。該有的必須得有，但是人的成長是我們公司的關鍵。
我們說了多少年了，我們缺社會學家、人類學家。阿裏去年碰上的問題，難道不是因為這些問題？我們真能製定一個符合經濟發展規律的法出來？我是覺得挑戰很大。但是今天蜀中無大將，廖化當先鋒，我們還得幹，水平差，那沒辦法，在我們眼光裏麵已經沒有比我們更好的了，還得往前挺進。
但是在挺進的過程中，不要以為自己製定了一兩套遊戲規則，就覺得我們能製定大法。我們得學習，我們得提升，組織部人才更如此。
有人告訴我說，馬總，現在也不太見到你，官僚主義很重，見到你很難。我承認見到我很難，但是官僚呢，還沒有到那個地步。有一點可以肯定，員工的絕大部分問題，我了解的程度超過這兒在座大部分人。我每天上內網好幾趟，員工所講的，支零破碎的事情我都知道，你們知不知道？
確實慚愧，我在公司的時間每天越來越少，但是不等於我不care，隻是我的客戶在那兒。而那些一線客戶誰管？在座你們管，我們的一線員工去管。假如十年以前馬雲的客戶是一個小店主，今天我的客戶還是一個小店主，你們就要講了，你這個CEO應該立刻、現在、馬上被fire掉。
今天有人說你們也官僚，但是我發現一些總監級的人比你們更官僚，出來就是“老大、老大”，派頭大多了。腐敗可怕不可怕？可怕，但也沒那麼可怕。有腐敗說明我們業績不錯。營養豐富的地方細菌一定多，我們如何處理好這些細菌，這是對整個集團在座每個人的考驗。不要說，馬雲，這是對你的考驗。No，不是我的考驗，是我們的考驗，換句話說是你的考驗。
問題是什麼造成的？是我們的管理不善造成的，是我們的價值觀放鬆造成的，是我們自以為是造成的。
今天我們把這個東西剪開來了，我覺得阿裏巴巴要麵對這個挑戰。十三年的公司，不要怕這些問題，早點把自己家裏麵的這種髒東西打開來，髒的東西也不多，加起來才13年，打開來，見見太陽，處理處理。假如這些問題積累23年，33年，我們公司可能就垮下了。
今天在座的絕大部分都是七十年代的人，六十年代的沒幾個，我們都要準備退休了，因為七十年代的你們還有精力和體力。今天考核的已經不是馬雲了，是你們了，得把細菌處理掉。
七十年代的時候，地裏麵要有產量，但是蟲比較多，農田裏麵打六六粉和敵敵畏，蟲是打光了，米也全出問題了。敵敵畏、六六粉是殺蟲的好東西，蟲是殺得幹淨的，但是人也吃壞掉。所以我們如何做，絕對是一個巨大的挑戰，但是這個挑戰的核心不是製度。
你想想看，我們罵別人腐敗，但是在自己公司內部發生這些事情的時候，在座所有的人，罵過自己沒有？在座所有組織部同事，這也許是阿裏未來最大的挑戰之一，因為我們有可能是自己把自己蛀空掉。
我懇請大家一起來解決這個問題。我們把內部的細菌清理出來，不是建更多的規章製度，不是設更多的部門，而是把人提升。
另外一個剛才我也看到了，我們內部競爭很激烈，浪費資源很多。內部競爭有一個什麼樣的度？
我這麼看，假設當時我不把每家公司變成這樣單獨的公司，今天的業務就不會發展這麼快。假設今天又不把這些公司合在一起運營，那麼我們的資源會浪費得更多，所以我們要進行內部打通。但是完全打通，變成原先的傳統結構，我們公司又可能變成一個大官僚。
有個同事講得對，把大公司當成小公司運營，這是危險的信號，因為史無前例。Yes，you are right. We are builing a
company，是史無前例的。我們既要保持機體的靈活，又要保持整個組織的高效，必須走出一條不尋常的路。
大家不是去搶資源，而是做任何事情之前問一下公司內部哪些資源我可以利用，不要再去問我有多少人。人多麻煩更多，說明你管理不善。胡曉明跟我promise，我要把他的promise告訴大家，他現在貸款出了十萬零七千家客戶，現在是三百名員工，他跟我承諾，將會貸款給一百萬家企業，員工數不超過五百個人。
Which is great？
如果說十萬家企業是三百個人，一百萬家企業我基本上就昏倒了。他現在說隻增加兩百個人，就可以從十萬個客戶增加九十萬個客戶，不管做得到與做不到，有這個目標就說明問題了。
當年十八個創始人誰敢貪汙，我在湖畔花園，眼睛一掃就看到。現在兩萬五千人，眼睛根本掃不到。靠誰來掃？在座各位。
其實治理腐敗就是管理。我可以這麼講，向我報告的人，我不用說一個星期見七次，就是七個星期見一次，我能夠聞出來他身上的氣味。隻要幹這些事的人，身上一定有氣味的。
很少有人擋得住誘惑，幾乎沒人擋得住誘惑，看誘惑有多大而已。有很多誘惑我是擋不住的，我繞開了，我隻能繞開，我擋不住它。
但是我們今天平均年齡二十幾歲的人，怎麼幫他們。請記住，阿裏人，我們的競爭一定是人才的競爭。
在座所有的人做得很不錯，假如換一批人來做，阿裏會不會有這樣好？我覺得不會差到哪兒去，今天是漲潮，躺在水上也會上去，你信不信？退潮期的時候才是本事，退潮期很快就來了，換一波人會怎麼樣？
未來的競爭是年輕人之間的競爭，幹部之間的競爭，在座各位，請問你們這批人推進的速度快還是騰訊這批人快，還是百度這幫人快，還是Facebook這幫人快，還是Google這幫人快？在座的人，我相信Google的人很想知道你們在討論什麼，Facebook的馬克·紮克伯格也很想知道你們在討論什麼。李彥宏、馬化騰肯定想知道你們在幹嘛。我也很想知道他們在幹嘛。
最後是你們這一波人跟那一波人在競爭，我們的員工跟他們的員工競爭，我們怎麼可能腦袋一拍，一年內招進幾千人來，我們怎麼可能招進來的人馬上有用？如果招進來的人馬上有用，那一定出問題，說明我們的產品根本不unique。沒有傳承的產品是沒有絕活的，你沒有把人的東西給發揮出來，他怎麼可能起來？
靠人，人靠什麼？人靠文化，靠理想，靠技能，人靠組織。而文化組織假如不能圍繞業務，那是空的，如果業務又不能進行良好的管理，拿出績效和效率，那全是廢話。這些東西希望大家把它理一理。
必須讓年輕人去衝
我覺得修生養性的問題出在我這兒，我想幹的事情太多。前兩年，我自己太不照顧自己了，因為我不照顧自己，我就不會照顧我的同事，就不會照顧我們的公司，不會照顧我們的客戶。所以錯一定在我這裏，但是今天我們要調過頭來。
其實去想一想，全中國有哪一家公司的決策者大部分是七十年代的人，一線的絕大部分是八十年代的人？十三年的公司，沒有人做到這一點，挑戰的是在座各位，這是一個機會。
如果今天阿裏巴巴公司還是十八個 founder
坐在上麵，都是六十年代的，那完了。當然我沒有說我們六十年代的人不行，我們還是可以做一點事的。有一點是肯定的，人什麼時候出問題？人認為自己是“黃金時刻”的時候出問題。
覺得我現在是黃金時期了，基本上出問題了。人成功的時候，都是自己有點擔心又不怕，稀裏糊塗的時候成功的。愣頭青特別容易成功，一下撞出去，想也沒想清楚，打了出去。想得很清楚的人基本上不太會成功的。
我覺得我這個年齡，人家覺得你是黃金時期，我知道必須讓愣頭青去打，必須讓年輕人去衝。我們這些人幹什麼，賭的時候 all In 不 all In，Let’s go
ahead，all In！原則把握我們做得很好。
我開會去，講實話，你們很多會我坐在這裏已經聽不懂了。我特別驕傲，我都聽不懂了，說明你們在進步。
但是有些東西我特別敏感，你們的利益導向，價值觀出問題，思想出問題，我馬上感覺出了。這個你們不用講話，淘寶的年會，阿裏年會，我過去，氣場上一站我就能聞出來。你說特異功能也好，反正我就好這口，我馬上就能聞出來，不管你們講得多複雜，都能聽出來。
這些東西我們六十年代的家夥有。拍板的時候，我們敢拍。但是拍業務板，真不敢拍，七十年代的人一定拍得比我們好，八十年代的人想都不想就幹了，所以我們共同組建這家公司，來實現未來。我希望大家共同來提出一些問題，解決一些問題，成為One
company。
以前的組織部是每家公司的幹部，今天是One company、One
goal。我們在建立三套係統，業務生態係統，組織文化係統，運營管理係統，把這三個係統做好，少做、做好、做通。
把今天的事情做好，把要想幹的事情想清楚了，把昨天一大堆事兒fix、shut down or
merge。假設我們踏踏實實幹這些事，有個三年五年，這個公司的皮膚就會潤滑起來。
前兩年我精神雖好，臉色不太好，白裏透黑，不夠養，現在要養一養，白裏透紅，講話細聲細氣，走路踏踏實實。
人要活得長，要少動，人要活得好，要多動，好和長是兩個概念。所以我們大家把這些問題想清楚了，人生和公司一模一樣，我們公司又得活得好，又得活得長。