廣播電視內部機製改革，是廣播電視體製改革的重要內容。各級廣播電台、電視台多年來推行的頻道頻率製改革和勞動人事、收入分配、社會保障三項製度改革，是內部機製改革的集中體現。這兩個方麵的改革，源於20世紀90年代，而新世紀頭十年，特別是中央部署文化體製改革以來的這幾年，得以深入、全麵地向前推進，並獲得了顯著的成效。
中央關於文化體製改革的方針政策和工作部署，把文化企事業單位的改革分為公益性文化事業單位改革和經營性文化企業單位改革兩大類，對廣播電台、電視台的改革，明確規定了必須堅持的政策原則是：一要堅持黨管媒體，堅持黨管幹部，堅持正確的輿論導向，始終保持黨和人民的喉舌性質；二要實行國有事業體製，享受扶持政策，深化內部改革，整合內部資源，轉換經營機製，加強管理，降低成本，增強活力；三要推進勞動人事、收入分配和社會保障製度改革，全麵推行全員聘用製度和崗位管理製度，建立競爭、激勵和約束機製，健全崗位目標責任製，促進隊伍建設。國家廣電總局根據中央的有關精神和政策原則，結合廣播電視係統的實際，相繼推出了一係列指導性政策和意見，指導和推動各級廣播電台、電視台的內部機製改革並不斷引向深入。
一、頻道頻率製改革
頻道頻率是國家賦予廣播電台、電視台使用的核心資源，具有高度的壟斷性和稀缺性。在社會主義市場經濟條件下，在推動社會主義文化大發展的新世紀，如何配置、使用好頻道頻率資源，最大限度地發揮其社會效益和經濟效益，使其所承載的傳播內容最大限度地滿足人民群眾的精神文化需求，愈來愈成為各級廣播電台、電視台，特別是擁有頻道頻率資源較多的國家台和省級台追求的目標。頻道頻率製改革在此背景下得以長期、不斷地推進，尤其新世紀頭十年得到更多廣播電台、電視台的重視和推廣。
頻道頻率製改革，就是廣播電台、電視台宣傳業務部門以頻道頻率為單位進行內部結構重組，包括頻道頻率的科學、準確定位和分工，內部組織機構和運行機製的調整，人力、物力、財力的合理配置和保障，以及相關製度的建立和施行。近十年來，國家台和一些省級台（集團）、大城市台，根據各自的實際和需求，采用不同的方式和途徑，推行頻道頻率製改革，取得了顯著成效。以下幾個案例，可以反映這一時期頻道頻率製改革的新進展新成果。
中央人民廣播電台為適應媒體競爭和需求多元化的新形勢，從2002年起啟動了以“頻率專業化、管理頻率化”為核心的全麵改革。其基本做法是：根據原有8套節目的設置背景及其承擔任務的實際，按照內容專業化、對象細分化、服務專業化的要求，確定每個頻率的定位、目標受眾群和發展方向，對原有8套節目進行重新定位，推出《中國之聲》、《經濟之聲》、《音樂之聲》、《都市之聲》、《中華之聲》、《神州之聲》、《華夏之聲》、《民族之聲》等8個專業化頻率，並創辦第九套節目—文藝之聲，形成以專業化廣播頻率為核心的節目體係。與此同時，改革運行機製，建立以管理頻率化為核心的科學管理體係，即以頻率為單位進行運作，實行頻率總監負責製和目標責任製。頻率單位內部按需設崗、按崗定人、競爭上崗、按崗分配。台授予總監在頻率單位內部相應的人事、財務和分配權，做到權責利相統一。此外，在廣電總局支持下，實施“503工程”，建立以調頻覆蓋為主的中央人民廣播電台節目覆蓋體係，大大增強了中央人民廣播電台節目的覆蓋範圍和覆蓋效果。中央人民廣播電台的此項改革，帶來了台內宣傳、技術、行政、人事、經營等全方位的深層變化，使節目收聽率持續上升，經營創收不斷增長，綜合實力明顯提升。中央電台的“頻率專業化、管理頻率化”改革，以其國家台的示範作用，影響、推動和促進了全國廣播領域的新一輪改革。
中央電視台從2000年開始，先後在英語頻道、西部頻道、經濟頻道和戲曲頻道進行頻道製管理改革試點。2005年前後，又在體育頻道、少兒頻道進行頻道製改革。新世紀頭十年，中央電視台宣傳業務一直實行“中心製”與“頻道製”並存運行的體製機製。為了應對電視傳媒與新媒體日趨激烈的市場競爭，同時解決台內原有業務體製運行層次過多、創新動力不足、競爭乏力、欄目老化等問題，中央電視台於2010年4月啟動了新一輪的頻道製改革。此次改革的主要內容是：以節目生產為中心，以增強市場競爭力、提升頻道品牌價值為目標，重塑頻道管理模式，科學確定頻道定位，明確管理主體，降低運行成本，增強傳播能力，提高節目製作效率，實現社會效益和經濟效益最大化。具體做法是：其一，重新規劃頻道布局和管理模式。在全台現有的第一、二、三、四、五、八、十、十二頻道和少兒頻道、戲曲頻道、音樂頻道共11個頻道全麵推行頻道製，取消原有的相關中心和中心與欄目之間的節目部，設立11個獨立的單頻道管理責任主體，實行頻道總監負責製。重構外語類頻道，設立外語頻道集群管理主體，在台新聞中心統一管理架構下實行頻道總監負責製。其二，加強對重點資源的統合利用。建立海外傳播發展中心、大型節目製作中心、廣告經營管理中心、發展研究中心等四個資源管理中心，對全台重點資源進行整合、利用和管理。其三，調整全台宣傳業務係統的組織管理結構。在該係統共建立17個管理主體，各個主體各負其責，協調運行。其四，創新幹部選拔任用製度。在全台開展分輪分層次競爭上崗，打破原有台聘和企聘身份界限，發現和啟用一批優秀人才。此輪改革全麵推進了由“中心製”向“頻道製”的轉變，已初顯成效，包括理順了關係，明確了頻道責任主體地位，減少了管理層次，提高了頻道運行效率，增強了內部資源整合利用能力和應對受眾市場變化能力，激發了員工的工作積極性和創新活力，節目質量、收視份額和社會效益、經濟效益明顯提升。
浙江廣播電視集團自2003年被列為全國文化體製改革試點單位以來，不斷深化改革，以整合資源為基礎，打造優勢品牌，激活機製，增強活力，取得了良好的社會效益和經濟效益。在推進和深化集團化改革之中，重點實施了四項“整合重組”，即頻道頻率資源整合重組、節目資源整合重組、公共資源整合重組和產業資源整合重組。其中頻道頻率資源重組包括：對原有浙江電視台、浙江有線電視台、浙江教育電視台進行三台合並，統歸集團旗下；撤銷原有兩台法人實體管理建製，統歸法人集團主體；對原有7個廣播頻率、9個電視頻道進行集約化配置和專業化分工，以上星的兩個廣播電視新聞綜合頻道頻率為主頻道頻率，其他頻道頻率均按受眾群體不同需求，組合成專業頻道頻率，實行集團與頻道、頻率兩級管理體製。在此基礎上，集團通過對各個頻道頻率的統一標誌和包裝，打造統一形象；通過頻道頻率間對部分重大活動的同步轉播，強化協同作戰能力；通過全方位推進精品工程和品牌戰略，增強各個頻道頻率宣傳的針對性和實效性。各個頻道頻率立足自身定位和受眾需求，通過抓重點、抓特點，強化競爭力，構築各自的傳播特色和優勢。
二、三項製度改革
廣播電台、電視台內部的三項製度改革，原來指勞動、人事、分配三項製度的改革，後來隨國家相關製度的改革和規範，逐步形成現在的勞動人事、收入分配和社會保障三項製度的改革。其中，勞動人事、收入分配製度改革，早在20世紀90年代已經在一部分廣播電台、電視台探索施行，新世紀以來則加大了改革的力度、深度和廣度，更加普遍地在各級廣播電台、電視台內部推行。特別是中央部署文化體製改革以來的七年間，廣電總局依照中央確定的方針政策，單獨或會同中組部、國家勞動人事和社會保障部門，製定和出台了一係列具體的政策措施。例如：2001年7月，廣電總局推出了《國家廣播電影電視總局幹部人事製度改革試點工作方案》，對總局機關和直屬單位的幹部人事製度改革試點工作作出部署，啟動了總局機關和直屬單位的幹部人事製度改革。2002年12月，中組部、中宣部、人事部、廣電總局聯合推出了《關於深化廣播影視事業單位人事製度改革的實施意見》；2003年3月，廣電總局黨組發出了《關於學習貫徹〈關於深化廣播影視事業單位人事製度改革的實施意見〉的意見》。這幾個文件對全國廣電係統事業單位人事製度改革的目標、方向、重點、措施作了明確規定，提供基本的政策依據。2007年4月，人事部、廣電總局聯合製定和印發《關於廣播影視事業單位崗位設置管理的指導意見》，對以電台、電視台為主體的廣電係統事業單位內部的管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位的設置和管理提出了指導性政策和具體要求。根據上述文件的政策指導和工作部署，全國廣電係統事業單位重點是廣播電台、電視台的內部三項製度改革得以順利推進和不斷深化。