如果一定要發火，發火後別忘了做好善後安撫工作。有經驗的管理者對這個問題的處理方法是，既要敢於發火震怒，又要有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風送暖。
發火，不論程度如何總是會傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火後，需要做及時的善後處理。正確的善後，要視不同的對象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者發火他也不會放在心裏，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示一下就能解決問題；有的人心細明理，管理者發火他能理解，也不需花大功夫去善後；而有的人則死要麵子，對管理者向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，此時則需要善後工作細致而誠懇。對這樣的人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。
著名的鬆下公司的創始人鬆下幸之助被稱為“經營之神”，殊不知這位“經營之神”經常在工作中責罵下屬。但是他的責罵方式是非常巧妙的，其秘訣在於他責罵之後的處理方式。
後藤清一曾在鬆下公司任職，一次，因為一個小的錯誤，他惹惱了鬆下先生。當他進入鬆下的辦公室時，隻見鬆下氣急敗壞地拿起一隻火鉗死命往桌子上拍擊，然後，對後藤大發雷霆。後藤正欲悻悻離去，鬆下說道： “等等，剛才岡我太牛氣了，不小心將這火鉗弄彎了，所以麻煩你費點力，幫我弄直好嗎？”
後藤無奈，隻好拿起火鉗拚命敲打，而他的心情也隨著這敲打聲逐漸歸於平穩。當他把敲直的火鉗交給鬆下時，鬆下看了看說道：“嗯，比原來的還好，你真不錯！”然後高興地笑了。
責罵之後，反以題外話來稱讚對方，這是鬆下用人的高明之處。然而，更為精彩的還在後頭呢！後藤走後，鬆下悄悄地給後藤的妻子撥通了電話，對她說：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好地照顧他！”
本來，後藤在挨了鬆下一頓毒罵之後，決定辭職不幹了，但鬆下的做法，反使後藤佩服得匠體投地，決心繼續幹下去，而且要幹得更好。
發火要對事不對人。正確的批評應該是對事不對人。雖然被批評的是人，但絕不能搞人身攻擊、情緒發泄。因為要解決的是問題，是為了今後把事情辦好。隻要錯誤得到了改正，問題得到解決，批評就是成功的。
因此，領導者必須弄清事情的來龍去脈，據此同下級一起分析問題的成敗得失，做到以理服人。由於對事不對人，下級便會積極主動地協助領導解決問題。否則，不分青紅皂白，撇下問題而教訓人，就容易感情用事，使員工誤以為領導在蓄意傷害他人而產生思想疙瘩，一時難解。
其實，人和事本是統一的，因為“事在人為”，具體的事都是具體的人做出來的，所以糾正了問題也就等於批評了當事者，而這樣做卻容易被人接受。因為這種方式對事情是直接的，但對人卻是間接的，它形成了“上級（批評者）——問題（要解決的事）——下級（被批評者）”這樣一個含有具體中介物的結構。抽掉中介，直接對人，當事人就可能吃不消。
當然，澄清了事實也並不等於解決了下級思想上的問題。接下去的工作應是講事實擺道理，隻要是正確的，不會令人不服。既辦了事，又團結了人，真正達到了工作目的。
管人過程中發不發火、怎樣發火決不僅僅是管理者的脾氣問題，它涉及到管人的具體效果。所以必須站在方圓的高度，以打和拉的技巧去看待和處理才行。
製度下以身作則在一個公司中，管理者的行為是員工們的榜樣。管理者隻有在製度下身體力行，以身作則，才能維護自己在員工們心目中的威信，才能讓下屬自覺地遵守製度。
製度作為大家共同遵守的準則，對管理者的要求遠勝普通員工。
許多員工眼中的管理者，都具有某種他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的“自我要求”。你是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？偶爾，你會站在客觀的立場，為對方設身處地地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者所必備的。一天到晚光為自己打算的人，絕非優秀的管理者。
員工服從管理者的指導，其理由不外下列兩點：一是因管理者地位既高，權力又大，不服從則將遭受製裁。二是因管理者對事情的想法、看法、知識、經驗較自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，部屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：“我的各方麵能力比不比員工強？想法、看法以及做法是否比他們優秀？我應當怎樣做才能更出色？”“在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好領導工作呢？”“我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？”
優秀管理者對自己的要求遠甚於員工，優秀管理者常會站在客觀的立場設身處地為員工著想。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的管理者。
讓人遺憾的是，多數管理者總是忽視或沒有能力做到這個“自我要求”，發生錯誤總是喜歡歸咎於他人。一些荒謬透頂的事，他們做起來會感到特別安心。譬如一個公司必須開發新產品了，趕緊召開員工大會，一個無能的管理者常為自己大腦空空而坦然，卻在抱怨別人：“這些家夥盡是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠員工去構思，身為管理者應該先動動腦筋，先製定個框架，或先指明個方向，然後再要，求員工全力籌劃，這樣靠著雙方的努力才能順利達成目標。如果隻是把責任全部推給員工，即使事情成功了，也會失去員工對他的信任。要知道，如果員工在心裏對一個管理者沒有什麼信任可言了，那麼就別想讓他們再 很好地服從他的管理了。
在一個企業裏，員工之所以服從管理者的管理，其理由往往不外乎以下兩種：因為管理者地位既高，權力又大，不服從則會遭到製裁；因為管理者對事情的想法、看法、知識和經驗較自己高一籌，跟著他做事，不必擔心會出錯。在這兩個條件中任缺一項，員工都可能離去，或者與管理者分庭抗禮，勢不兩立。
有句老話是“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於管理者是否有正確的自律意識。管理者隻有：身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，管理者首先要做出榜樣；要求員工對自己的行為負責，管理者也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。
培養良好的自律性、成為員工的表率，最好能樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自己員工的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，管理者的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每個人置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。
作為一個公司管理者，應該清楚自己的節儉行為，保持清廉儉樸。不管大小，都具有很強的導向作用。管理者的言行舉止是員工關注的中心和模仿的樣板。中國台灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次；肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”
隻有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，並以其征服手下所有的員工，使他們產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發展。
言行一致，員工才能信服你言行一致，是為人處世的基本道德要求。對於企業管理者而言，言行一致不僅是一條做人的基本準則，也是為“官”從政的基本準則。