人是一項重要的資源，而且是一種重要的戰略資源。成在用人，敗亦在用人。用人與決策一樣已成為有效領導者的重要職責。用人應該本著“用人不疑，疑人不用”，堅持唯有量才適用的原則，大材小用，小材大用，都不是理想的用人之道。管理者唯有把合適的人用到合適的位置，才能充分發揮人才極大的能量。管理者要知人善任，用人所長，用對人才能做對事。
知人善任，用人之所長“金無足赤，人無完人”，正確的用人之“手腕”，在於求其人之長，而不在於求其人為“完人”。你用他的長處，他就是“能人”；反之用其“短處”，則他就是“笨人”了。
要會用人世上隻有偏才，而沒有全才，有所長必有所短，即使天才，也不可能七十二行行行當狀元。
某市一工業公司經理決定任用一個曾被勞教過的工人當分廠的廠長。這件事在公司內外掀起了軒然大波。原來，公司經理在調查這個分廠時發現，這個分廠的工人平均每人每天組裝電鍍表10～16隻，而這個曾被勞改過的工人所在小組平均組裝水平是40～50隻，因為這個小組的組長正是這位工人。經理頂住壓力，任用了這個曾有劣跡的人。他走馬上任後，整個分廠的平均組裝水平很快達到每人每天40隻。有的人不服氣：“勞改犯也能當廠長，別人都可以當廠長了。”公司經理理直氣壯地反駁說：“你能把組裝水平從10隻提高到40隻嗎？不要用一成不變的眼光看人！”
要重用那些合群、有膽量、有判斷力、足智多謀的有用人才。這些人，他們喜歡與人結交，善於傾聽別人的意見，喜歡多聽聽別人的話，不輕易發表自己的看法和見解。他們有膽量，敢於迎接各種挑戰，並且對事物的是非有較準確的判斷力。他們有較強的思想方法和態度。即仔細選擇有關事物進行思考，把精力用在那些確實可行的目標上去積極思考。一旦成熟，要盡快說出看法，爭取支持者，取得立足之地，勇於承認自己的錯誤，能正確對待事業的成功和失敗。成功後，他們會冷靜思考如何走成功之路；失敗了，他們會從中吸取教訓。他們總是不願錯過一切成功的機會。
司馬光在《資治通鑒》中說過：“夫人之材，各有所宜，雖周孔之材不能偏為人之所為，況其下乎？固當就其所長而用之。”可見人無完人，每個人都有這樣或那樣的短處。作為管理者不能隻把眼光都盯在人家的短處上，“當就其所長而用之”。否則，就會埋沒人才，曆史上、現實中這樣的教訓不知有多少。
東漢獻帝建安五年，雄才大略的曹操曾下了一道求賢令，強調“唯才是舉。”在國外，與曹操之宏論有著異曲同工之妙的是“高山之下必有低穀”之論。美國南北戰爭時期有一位名叫格蘭特的將軍，此人軍事才能傑出，但有一個毛病就是好酒貪杯。當時的情況是，林肯看到隻有他是一位帥才，雖有缺點，且很明顯，但他人的才能無法與之相比，於是便力排眾議堅決任用格蘭特。林肯對眾多的反對者說：“你們說他有愛喝酒的毛病，我還不知道，如果知道我還要送一箱好酒給他呢！”格蘭特的上任，決定了戰局的勝利。在他的統帥下，美國南北戰爭出現了轉折，北方軍很快平定了南方奴隸主的叛亂。
有短之存，必有用短之術，關鍵是將短用到正需要短的地方，此即所謂“短中見長之術”。《貞觀政要》記載有唐太宗李世民的短中見長之術。李世民說：“明主之任人，如巧匠之製木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”
有位廠長既善於用人之長，又善於用人之短。比如：遇事愛鑽牛角尖者——安排他去當質量檢查員；處理問題頭腦太呆板者——安排他去考勤；脾氣太強、爭勝好強者——安排他去當攻堅突擊隊長；辦事婆婆媽媽愛注重細節者——安排他去抓勞保；能言善辯喜聊天者——安排他去搞公關接待。
一般人看來，短就是短，在有“手腕”的管理者看來，短也有長。即所謂“尺有所短，寸有所長”。
清代思想家魏源說過一段這樣的話：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”中國智慧充滿了辯證法，就看你具備不具備這樣的頭腦與眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸才”、“不才”都被管理者用這樣的“見長之術”研究一番，那麼，會有多少千裏馬奔騰起來？會有多少百裏馬變成千裏馬？觀念與眼光一變，到處都會充滿生機。
要謹防“以短掩長”。有的人之所以被管理者視為“無長”、“無用”，是因為人們隻看到一些表麵現象，沒有看到人才的真正本事，因此，使用人才，還有個“發掘”的任務。要知道，晶光閃閃的水晶石剛從土裏刨出來的時候，是一塊黑乎乎的東西，隻看表麵，準會把它當廢物扔掉。
俗話說：真人不露相，露相非真人。有的人真是藏龍臥虎，不顯山不露水，最易被人視為無用的人、少才的人、不才的人。
作為用人者，切勿輕易得出結論，說某某無用，某某廢物。“垃圾是放錯了位置的寶貝！”以短掩長是一葉障目，不見泰山；以短掩長是隻見泡沫，不見江流。管理者要切記以短掩長是用人的大忌。
找對人才能做對事人一旦使用不當，便會給企業帶來風險，乃至致命的傷害。現代企業發展的曆史表明，“用人不當”正是阻礙企業成長與謀求利潤的最大絆腳石之一。
人是一項重要的資源，而且是一種重要的戰略資源的觀念已經得到證明，實質上企業是一種由人力資本與非人力資本共同組成的“不完全和約”，人力資本權在企業所有權安排中具有特殊的決定性地位和作用。隨著知識經濟時代的到來，企業經營者的知識、經驗、技能在企業中占據著越來越重要的地位。
一份權威調查報告顯示，一是決策失誤，占46％；二是用人不當，占20.9％，而在決策失誤中又有60％是用人決策失誤。因此，從某種程度上來說，無論是何種風險，歸根結底都是用人的風險。
一個企業如果在總體上沒有符合企業實際的人力資源戰略規劃，缺乏明確的人才引進目標及相關人力資源的整合程序和步驟，那麼表麵上的局部的人才不適事件就可能引發全麵的人力資源管理危機，進而給整個企業帶來巨大的風險。
所以，能否選對人，用對人，對企業來說生死攸關。
有些管理者總是抱怨下屬難管。其實在很多情況下是因為你沒有找對人，沒找到最好的、最適合你的人為你做事，世人難事千千萬萬，選對人是最難的。所以，許多大企業的管理者都在選人上下功夫。
福州市有一位“沙發大王”姓陳，搞企業已18年。手下有5個公司，個人資產數千萬元。但這位“沙發大王”出門卻從來不帶手機。他說：“我一直在選人上下功夫，隻要人找對了，事情也就能做好，我非常信任自己的手下，許多事都放開讓手下人自己做決定。
美國西南航空公司是該行業中惟一一家持續贏利的公司，公司連續獲得美國交通部頌發的最佳顧客服務獎、最佳準點航班和最佳行李搬運獎。
該公司的總經理非常重視選人工作。他常常提醒公司的管理人員哪怕是隻有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇傭素質最好的人，教他們所需要的任何技能。隻有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去取得最出色的成就。”
一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人，卻沒找到合適的人選後著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的麵試已經花了不少錢。可總經理卻說，為找到合適的人選，麵試340個人也不要緊。
美國通用電器公司的總裁韋爾奇被稱為世界上最會用人的經理。他說：“我最大的成就就是找人，發現大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人才在GE如魚得水。”
1999年1月4日，傑克？韋爾奇在GE全球500名經理人員大會上說：“GE成功的最重要的原因是能找到最好的人！”的確如此，這位被稱為頭號經理的人，最關心的就是人事工作，他的最大成就就是如何關心和培養人才。韋爾奇的工作信條是：隻有對他們有足夠的了解，才能信任他們，讓他們放心工作。
韋爾奇說：“我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在NBC應播放什麼節目，這兩項都是GE的主要業務。我們在英我提建議的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。”
韋爾奇選人的原則是：從不注重學曆和資曆。韋爾奇說：“關鍵是你能做好什麼！”
韋爾奇自1981年出任GE首席執行官以來，這一用人原則就不斷地得到加強。韋爾奇不隻是把下屬放到合適的位置上就了事。每年4—5月，他和三名高級經理一道前往GE的12個業務部門，現場評審公司300多名高級經理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更為嚴格的審查。業務部門的首席執行官和他的高經人力資源部經理參加審查。這項緊張的評審迫使這些部門經營者識別出未來的管理者，製定出所有關鍵職位、的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克頓GE的培訓中心接受領導才能培訓。
此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜下心來，審讀每一本彙集著每一名雇員的評價簡冊，包括了對他們的優點和缺點、發展需求、長短期目標，以及他們上級的分析。而雇員的相片也會在文件後邊備查。
通過這些方法，GE盡可能地找到了為企業工作的人，並把人才放在最合適的位置上，充分發揮每個人的聰明才智，讓GE充滿活力，蓬勃發展。而這種管人、用人的手段是每個想要事業有成的管理者都必須學會的。
企業需要各種人才。用人是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，才能形成一種最佳的企業整體經濟效應。
把合適的人放在合適的位置每個人的特點和特長不同，隻有發揮他們各自的優點，才能最高效地完成工作任務，因此，要提高工作效率，就要把合適的人放在合適的位置。
每個人在某個崗位上，都有一個最佳狀態時期。有學者研究後提出了人的能力飽和曲線問題。身為領導，要經常加強“台階”考察，研究下屬在能力飽和曲線上已經發展到哪個部位了。一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的幹部，要讓他們承擔難度更大的工作或及時提拔到上級“台階”上來，為他們提供新的用武之地，對一些特別優秀的幹部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他們施展才幹。
另一方麵，對經過一段時間的實踐證明，不適應現有“台階”鍛煉的幹部要及時調整到下一級“台階”上去“補課”。如果在“台階”問題上魚目混珠，良莠不分，在時間上搞“平均主義”，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的沒有提升，不該提升的卻提升了，那就糟了。隻要能夠堅持實事求是，按照人才成長的規律辦事，就一定能夠造就一批又一批的優秀人才。當然，提拔和重用下屬也要適可而止，千萬不要超出一定的限度。