有一位領導平日裏非常謙虛，有一次他看到他的一個普通下級在報紙上發表的一篇文章，感到寫得很好，就親自一筆一劃地抄寫在自己的本子上，這種虛心向下屬學習的精神不能不讓人產生敬意。
人所以有長有短，既有先天的因素，又有工作經曆等後天的原因。有些領導幹部往往存有程度不同的“領導高明論”，認為領導就應當各方麵都比下級強，覺得學下級會有失身份，會給人一種“領導還不如下級”的感覺。其實，這完全是一種錯覺和不正確的認識。領導應當比下級強，主要是指在領導方麵或在總體上，並不一定代表領導哪一方麵都比下級強，領導固然有自己的長處，但下級也絕非一無是處。下級在某些方麵也可能有比上級所長的地方，過去，就有“弟子不必不如師”，“青出於藍而勝於藍”的說法，在這種情況下，上級學習下級就是正常的了。
所以，低調的管理者敢於聘用比自己能幹的員工，這句話說起來很簡單，但是又有多少管理者能夠有如此氣度呢？許多管理者的做法都令人失望，他們往往選擇在聰明才智和競爭力方麵遠不及自己的人，似乎這樣才能使自己鶴立雞群，而不至於被別人搶走“風頭”，否則會讓自己很沒麵子。
就說武大郎開店的事吧，在武氏炊餅店開張的那日，二郎武鬆請來縣裏的頭麵人物剪彩，又有鼓樂隊助興，好不熱鬧！就連平日難得出門的王婆等都趕來觀看熱鬧而宏大的場麵。開張幾日，生意好得讓大郎喜出望外，隻是夫妻二人實在是忙不過來。於是大郎決定招夥計兩名，消息傳出，應聘者雲集，隻是大家看完招聘告示後都掃興而去。原來這告示上第一條就赫然寫著：身高不得高於大郎。這種建立在恐懼基礎上的事業，是注定不會成功的；反之，心胸寬一些，容忍員工比自己強的事實，才能為公司網絡更多人才。
實際上，領導虛心學習下級，更能顯示出領導的大度和良好的個人品行。切不可學“武大郎”，唯恐下級比自己長得“高”，有比自己長的地方。
雖然有很多例子都可以證明，領導應該抱有一顆向下屬學習的心。但是有些領導還是很擔心，如此一來自己的權威是不是會有所動搖？更重要的是向下屬學習就等於承認自己的能力不如下屬，這是很難讓身居高位的領導者接受的。那麼領導者該如何麵對不如下屬的尷尬？
天士力製藥股份有限公司總經理李文是這樣說的：
“每個人都會有一個心理的底線：如果說一定是隻有一個位置，而我們兩個人非此即彼的話，很可能誰也容不下誰。但事實並非如此，企業並不是像以前的家庭式作坊，企業是一個很大的組織，管理也是個團隊。如果有人在某些方麵強，我會安排他做適合他、能發揮其特長的工作。如果他綜合能力比我強，我一定會推薦他到其他分公司作經理；或者他做我這個位置更合適，我可以去其他分公司。”
“下屬在某一領域比領導強很正常，我們是製藥企業，我對醫學就是個外行，從這點看我手下個個比我強。但我們現在發愁的還是能人不夠多，有能力的人是我們求之不得的，特別是對正處在發展上升期的企業。個人的能力和才幹都是有限的，雖然是上司，也不見得在各方麵都比下屬優秀。即使再能幹的上司，也要借助他人的智慧，所謂尺有所短，寸有所長。”
承認下屬比自己強，並不是件丟人的事，因為發現和培養人才是其領導力的重要表現。
一位很有成就的管理者說過，他的智慧和能力平平，在公司至多算一般，但有一點卻是別人無法企及的，這就是他總是設法使比自己聰明的人願意在自己手下工作。
要知道你的位置是領導者，你可以不懂最新的科學技術，但是你卻可以進行有效的領導，所謂“聞道有先後，術業有專攻”。
在日常管理中，領導者要善於發現每一位下屬的長處，放下身架，謙虛地向他們學習。一個成功的領導者，往往不是一開始即具備非凡的能力，而是不斷地向他人學習，吸取別人的長處，從學習的過程中一步一步地完善和發展自己的領導才能。所謂“成功是經驗的累積”便是這個道理。
對員工要平等相助企業的發展更是離不開人。員工的事就是管理者的事，關心照顧員工會使其安心工作；關心有困難的員工會使其對企業更加忠誠。隻有這樣，企業才能形成團結向上的氣氛並共同進步。
越來越多的人的工作目的不再僅僅是為了掙錢，他們更喜歡那些具有彼此平等、互相尊重的文化氣氛的企業，在這種企業中，管理者和員工之間、同事與同事之間的友好和支持性的人際關係會提高員工對工作的滿意度，會使大家並肩工作，使工作更加有效率。
在索尼公司，公司管理者和員工們平等相待，氣氛輕鬆融洽，充滿友善，就好像是一個大家庭，而員工們都被看作是一家人。這種企業氛圍不是一下子就能營造起來的，它是索尼經過了多次員工罷工的教訓後才慢慢形成的。第二次世界大戰以後，大大小小的罷工示威特別多，索尼公司也曾有過失去大批員工的情況。
1974年石油禁運，是因為勞資糾紛而導致工時損失最多的一次。那一年，日本損失了966.3萬個工作日。這是一個深刻的教訓，日本許多企業專門做了探討和改進，尤其是索尼公司，在盛田昭夫領導下迅速尋找解決之道：對員工平等相待，發揮互敬互助的精神。
盡管索尼公司有兩個工會組織，但也有許多沒有加入工會的員工。公司與工會之間的關係十分和諧。盛田昭夫認為，之所以公司和員工能保持良好的合作關係，主要因為員工對企業管理者的態度比較了解和接受，知道許多事情都是出於誠意和善意。按照盛田昭夫的話說，日本企業的發展壯大並不僅僅是創業家一個人可以包攬的，故而僅僅利用下屬作為生產工具牟取暴利，是不人道的。日本的創業者在公司成立後，會招聘員工來幫助他實現理想，達到目標。但創業者一旦聘用了員工，就要將他當作同事或幫手，而不是賺錢的工具。公司固然需要時刻將股東的利潤放在心上，但也應經常為員工著想，應該給這些發展企業的人相應的回報。所以，在盛田昭夫看來，股東與員工的分量是一樣的，有時候員工甚至更重要。例如，股東為賺錢，經常會變動，但創業者和員工的關係卻一直保存下去。隻要員工在公司工作一天，他就會為他個人和公司盡最大的努力做貢獻。盛田昭夫充分看到這層利害關係，因此特別強調互敬互重。
索尼公司的高級主管沒有私人辦公室，甚至連工廠的廠長也沒有辦公室。索尼公司希望管理人員能和其他人坐在一起，使用同樣的設施。每天早上開工以前，小組長會召開一個短短的會議，並指示交代各人當日的任務。他同時也檢討前一日的工作情形，在他報告的同時，他也仔細觀察各個組員的臉孔。如果有人看起來不對勁，就讓小組長設法了解他是否病了，或是有什麼問題。盛田昭夫認為這點很重要。如果員工生病了，不開心或是有心事，表現就不好。
為了要培養上下一體的工作關係，盛田昭夫過去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級主管一起吃晚飯，並且聊到很晚。有一晚，盛田昭夫注意到一位小夥子心神不寧，無心作樂，於是盛田昭夫鼓勵他說出心中的話來。幾杯酒下肚後，小夥子打開了話匣子：“在我加入索尼公司以前，我以為這是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司。但我的職位低下，而我的上司無疑是代表公司本身的，偏偏這人是個草包，我所做或建議的每一件事情都必須由他決定。我看不到我在索尼公司的前途。”
這些話對盛田昭夫不啻是當頭棒喝。他想到索尼公司可能有許多員工都有類似的問題，而索尼公司必須了解他們的困難。於是盛田昭夫開始發行一份公司內部的周刊，並在上麵刊載各單位部門現有的職位空缺。這樣一來，許多員工都可以悄悄試探公司內部其他可能的工作機會。
這樣做有雙重好處：一來員工通常可以找到更滿意的工作，同時人事部門也可因屬下紛紛求去，而發現管理上潛伏的問題。對那個存在問題的主管，索尼公司的解決辦法是將他調到一個沒有那麼多下屬的崗位上，這種問題就這樣迎刃而解了，而公司的互助互敬的精神也從這裏得到了充分的體現。
管理者應該如何使自己的員工都能享受到平等互助的快樂呢？這就得要求管理者有點兒“手腕”了。
有遠見的管理者明白“愛員工，企業才會被員工所愛”的道理，因而采取軟管理辦法，創造出了若幹員工與管理者“家庭式團結”的神話。重視企業的“家庭氛圍”，就可以在建立員工與企業之間的“情感維係的紐帶”方麵取得豐富的經驗。
作為企業管理者，理當是員工的“保護人”。也就是說，要竭盡全力地維護員工的種種切身利益，這往往也是許多員工最為關心的現實問題。優秀公司成功的一條基本經驗，就是他們建立了一套很完善的物質獎勵製度，同時采取了成套的、令人眼花繚亂的精神鼓勵的辦法，以喚醒員工非同凡響的熱情。
管人方略尊重員工首先是尊重員工的言行，管理者應該最大限度地與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在上司麵前自由地表達自己的意見和看法，這一點非常重要。公司的員工來自不同的環境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同，隻有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們融人公司的管理理念和企業文化中。