中國是一個人情社會，雖然現在法製越來越健全，但“講人情”的思維定式讓人們在辦事情時還是難逃“人情”之網。自然，領導者管人也不能不講人情。其實從另一個角度講，講人情是對製度、紀律的有效補充，可以達到貼近下屬的管人目的。如果管理者不貼近下屬、關心下屬，就不會了解下屬的一些需求，以至做事我行我素，隻懂得下達命令，缺乏必要的“人情味”，這樣的管理者是不會受歡迎的。
善於體諒下屬你要讓下屬明白，你願意站在他的角度思考問題，並能夠體諒他，你是個充滿人情味兒的上司，絕不是一個“六親不認”的無情無意的“冷血人”。
要有人情味成功守則中有條黃金定律：待人如己。也就是說凡事為他人著想，站在他人的立場上思考。當你是一名雇員時，應該多考慮老板的難處，給老板一些同情和理解。同樣，當你成為一名管理者時，則需要考慮下屬的利益，體諒他們，對他們多一些支持和鼓勵。
作為一個管理者，由於處於一個高高在上的“管”的位置上，又由於自己也要麵對著來自多方麵的壓力，常常會有意無意的對下屬表現出一張冷淡的麵孔。而下屬是人，是有情感需要的，他們迫切需要得到來自管理者的溫暖，需要管理者的安慰和鼓勵。如果管理者不善於體諒下屬，就不會滿足下屬的這種需求，以致做事我行我素，隻懂得下達命令，缺乏必要的“人情味”，這樣的管理者是不會受歡迎的。
一位主管是非常有能力，事業心極強，但他發現自己的下屬對自己總是一副畢恭畢敬的樣子，凡事表現的都很客氣，談話從不涉及工作以外的事情，一點不像其它部門的下屬的主管那樣無話不談，親密無間。好在工作中並沒有什麼合作的不愉快的事情發生，所以，他也沒太在意。
一天，這位主管上衛生間，他有在衛生間思考問題的習慣，常常是手裏拿一本書，邊看書邊思考問題。這一天他正在小格間裏麵看書，忽然聽到外麵有幾個下屬在談話：
“經理是怎麼搞的呀，國慶節又要加班！我家裏還有很多事情呢！”一個人說。
“你還不知道經理這個人啊，他是想給你增加一點加班費，節假日的工資是平時的兩倍，你不是抱怨家裏開支太大嗎？”第二個人回答著。
主管聽到這裏想到，畢竟還有人了解自己，自己在安排加班的時候總是會考慮到哪個人需要這項工作，並不是隨心所欲地指派，看來自己還是有幾個知己的。想到這裏，他甚感欣慰，正想分辨說話的人到底是誰，隻聽第二個人義說道：
“可惜經理總是用他自己的心思來猜別人，你不知道，這位經理小時候家裏經濟困難，著實受了很多苦，生活上也沒有什麼情趣，也不會什麼享受，他把工作當成了一種享受，和他一起工作，我們這些職員就受苦了。”
“你不是挺受他重視的嗎？怎麼也這樣說他？”
“這是兩回事。工作上他確實有一手，可和人交往上，卻不夠變通，我跟他三年了，要說他對我確實挺好，可是他不理解人，我和同學聚會唱歌，他說我不務正業！上次跑信息的事情，要不是我的同學幫忙，肯定不會這麼快！”
“你怎麼不和他說呢？”
“他根本就聽不進去！而且我能這麼直接地跟他說嗎？他能力是很強，不過都是笨辦法！現在誰能和他一樣拚命？”
這段在衛生間無意中聽來的話，讓這位主管一下子明白了，原來自己從來沒有為下屬們想過，他們也有自己的想法，有自己的處事方式，而自己常常喜歡把自己的意誌強加給他們，這是多麼的不公平。
人和人的想法是很不一樣的。誰也不能要求別人和自己一樣思考問題。同一個單位同一個部門的同事之間都有很多分歧，更何況上下級之間。
體諒下屬並不是什麼高深的學問，人人都可以做到。方法很簡單，學學用下屬的眼光看問題，想一下當你處在下屬位置的時候，你會怎麼辦？你與員工的心理位置盡可以調換一下，把你為他設身處地著想的意圖明確地告訴他。這樣，受此激發，員工也會自然而然地為你去著想，同時，在他的心裏，也會對你的體諒，心存感激之情，從而更加的信任你，尊重你。
讓企業中充滿人情味企業的成功是全體員工共同勤奮努力的結果。一個管理者應該充分地重視員工的價值，為他們提供廣闊的成長空間，彙聚員工的能量，從而促進企業的發展。
員工喜歡人情味濃的公司，是因為這些公司能給他們帶來精神上的滿足，而這正是員工所孜孜以求的。按照馬斯洛需求層次理論，在人們基本生理需求和安全需要得到保證後，就會向更高層次的受尊重和自我實現的需要發展著。相比薪酬等硬性物質條件，人情味是軟性的，但它對員工的感召力、吸引力卻是有過之而無不及。
員工是人，不是機器，不是原材料，他們需要得到心靈的關懷和慰藉。如果企業隻是一味提高薪酬標準，而沒有相應的人情追加，在員工看來，這隻是應得的回報，與公司對待機器和原材料沒有什麼本質的差別。追加人情因素，給員工發出的信號是把他們看作公司的主人，看作公司的“合作夥伴”。員工心目中的好公司無一不是把對員工的管理定位於人本管理上，鮮明地認識到人是企業中最活躍的、最具能動作用的因素，企業的發展取決於人的積極性、主動性和創造性的充分發揮，而不單是幾個高層決策者所謂的“高明”決策。企業不是幾個人的企業，而是所有員工的企業，是一個凝聚為整體的團體的企業。
人情味濃的公司增進的不僅是員工的歸屬感，還能通過營造一種寬鬆的發展環境，使員工的潛能充分發揮，讓企業進發出旺盛的生機和活力。管理員工，製度當然重要，但絕不是唯一的，也不是最主要的，因為製度“鐵麵無私”，“冷冰冰”，壓抑員工的情感。這些嚴謹有序但死氣沉沉的製度，也許能規範員工的行為，但不會激發他們的創造潛能。潛能的發揮要靠寬鬆的環境和舒暢的心情。
由此可見，不僅員工喜歡人情味濃的公司，從公司自身發展的需要看，營造人情味其實也是營造向心力、活力和競爭力，是促進員工與公司“雙贏”的人本管理的重要手段。
對於管理者們來說，與員工的座談或是一般聚餐似乎是司空見慣的事。也許你會認為這是你所能想出的最好的感情交流的方式了，其實這還遠遠不夠！
一位大企業集團的經理就建議每隔幾個月在各個分公司搞一次“會餐”，準備一些普通的自助餐或份飯，請全體員工和家屬自由參加。會餐在工廠的食堂內舉行，在那裏，大家無拘無束，品嚐著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別是廠領導與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創造的業績相互祝賀。
對於那些被邀請參加活動的職工家屬們，那位經理一臉的驚喜：“真令人驚歎，對有的人來說，這是他們在本公司工作12年裏，家屬們第一次跨進公司，第一次看見他們的丈夫或妻子、兒女是在什麼樣的地方工作。”
這些家屬在享受美餐的同時，還會領到公司發送的紀念品，以感謝他們對公司的支持。
當無數個小家庭融入了組織這個大家庭後，員工們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時也意識到，隻有組織這個大家庭的發展才有他們小家庭的美滿幸福。這似乎比起那種所謂的“座談會”的效力要強得多！
在創建溫暖大家庭中，除了有組織對成員的溫情，還要給他們一些活動的餘地和空間，讓他們的奇思妙想盡可能成為現實。
在一家中型計算機公司，一位員工將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，不久，他就被邀去說明情況。經理開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字跡太潦草了。”這位員工緊張的心放鬆了下來，隨即問道：“這項計劃的預算開支可能較大，要不我再找兩個同事一起商量商量，然後再向您彙報一下。看看我們如何幹才好？”經理不等他說完便打斷了他：“費用對我們公司來說問題不大，我看計劃確實不錯，你要是有信心幹好，那就去幹吧，別讓時機錯過了！”
這位員工先是大吃一驚，然後信心十足地拿起計劃離開了。大約兩個月以後，這位員工將銷售戰績擺在了經理的桌上，又談起了擴大營銷的策略。
事後這位經理說道：“如果當時我們看了計劃後，又是去審查，又是去考證，不但會貽誤戰機，而且肯定在員工的心理上產生負擔。要知道，牽扯這麼大數目的費用，他再有膽量，也還是要猶豫的。看看現在不是幹成了嗎，給他們留出充分的發揮空間，對我和組織都沒壞處。”
在這裏，又要提到信任的問題了，在大家庭裏，組織成員間的彼此信任是家庭氣氛和睦、溫馨的前提。
在日本神戶製鋼所將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，收到了非常好的成效。
日本神戶製鋼所為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，開始推行一種被稱為“兄弟製度”的互助共學方式。所謂的“兄弟製度”，就是每位新進的“家庭”成員，都必須與一位在神戶製鋼所工作達五年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為“大家庭”的發展獻計獻策。 由於“兄弟製度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯係的紐帶，雖然這是非血緣關係的，但那種朝夕共處、相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，一向冷漠的研究開發部門變成了人情味洋溢的場所。
索尼公司總裁盛田昭夫曾諄諄教導每個新人公司的員工：“索尼是個親密無間的大家庭，每個家庭成員的幸福都要靠自己的雙手來創造。在這種生活開始之際，我想對大家提出一個希望：“當你的生命結束時，你們不會因為在索尼度過的時光而感到遺憾。”
索尼的確是個大家庭，不僅僅因為絕大多數索尼員工都要在這裏度過一生。在公司裏，領導和員工之間保持著良好的關係，大家都是索尼的家庭成員。在有些情況下，職工甚至與老板處於同等地位。索尼工廠的任何一位管理人員都沒有個人辦公室，連廠長也不例外。公司主張管理人員與他的職員坐在一起辦公，共同使用辦公用品和設備。在車間，領班對每個人表現出真誠的尊重與關心。索尼公司強調家庭式的責任感和協調精神，以此激發每個成員發揮主動性，激發他們參與管理的熱情。盛田昭夫主張，衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什麼程度，以及能否有效地使每個成員做出最好的成績，並使他們真正融為一體。
索尼大家庭式文化還表現在對職工工作的關心和對偶然過失的包容。如果某個職工不適應他的崗位和工種，公司領導都不會漠然視之，公司也不會因員工的偶然過失而解聘員工。公司認為，在出現事故時，最重要的不是把錯誤歸罪於某人，而是要找出犯錯誤的原因，如果澄清原因並公之於眾，犯錯誤的人就可以從中吸取教訓，其他人也就不會犯同樣的錯誤。這種做法是以對員工的充分尊重和堅定的信任為基礎的。