綜合多家企業的管理實際，大家庭式企業管理文化的實現途徑包括：堅持員工第一，以人為本的原則；企業內民主與平等，相互尊重、信任、關心與幫助；終身雇用，有福同享，有難同當；高福利；重視感情管理與感情投資等。
重視人和人情文化是我國傳統文化的重要特征。中國人的家庭文化是很濃厚的，並滲透到社會交往的各個領域。現代企業管理的大家庭式文化與我國傳統文化在本質上是一致的。
營造有人情味的環境，給員工的感覺是，你不必拘泥於死板的模式，你可以在一定的自由空間內揮灑自己的才華，鼓勵有加，又允許失敗。在這樣的氛圍中，每個員工都爭先恐後貢獻自己的才能，由此形成的企業可持續發展的良性機製，比一千個、一萬個製度都要強一千倍，管用一萬倍。
用真情感動下屬的心現代管理者必須懂得：人是世界上最富感情的群體，“情感投資”是管理者調動人的積極性的一項重要手段。
管理心理學研究表明：一個人生活在溫馨友愛的集體環境裏，就會懂得尊重、理解和容忍，產生愉悅、興奮和上進的心清，工作熱情和效率都會大大提高；相反，一個人生活在冷漠、爭鬥和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會低落、鬱悶，工作熱情就會大打折扣。因此，管理工作者在實施“情感投資”時，必須抓住一個“心”字，與下屬員工互相交心、互相關心、以心換心。以達到心心相印、同心同德、共同幹事業的和諧局麵。
劉備用人，重在一“情”字。以情感人，可以說是劉備的一絕，在這方麵誰跟劉備相比都會相形見絀。劉備一生最為人所稱道的事情還是三顧茅廬，這可以說得上是他一生最出名的事情。諸葛亮當時也許真的不想出山，但是劉備誠心誠意，不顧風雪，三次來到茅廬請人，並且態度端正，對諸葛亮畢恭畢敬，這極大地滿足了諸葛亮的虛榮心。最終諸葛亮被劉備的誠意所打動，答應了劉備，給他提出了《隆中對》，奠定了劉備的立國綱領，指明了他事業奮鬥的方向。他對諸葛亮除了親自“請之”，自己“以師事之”，還教育關羽、張飛“敬之”，讓劉禪“以相父呼之”，臨末還叮囑諸葛亮，如果劉禪不成器，可以取而“代之”。如此肝膽相照。心心相印，難怪諸葛亮要“鞠躬盡瘁，死而後已”了。
至於對關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠等武將，劉備則一律以兄弟之情待之。桃園結義自不必細說，甚至有時兄弟之情還超過了骨肉之情：當趙雲大戰長阪坡而回，劉備從趙雲手裏接過阿鬥，第一句話就是“為汝這孺子，幾損我一員大將”，說著就要摔孩子。劉備當時心裏怎麼想？摔孩子是否真為了收買人心？今人不得而知，但我們從中並不難看出其惜才之“情”，愛才之“心”有多麼迫切！
與曹操相比，劉備知道自己的實力比不上曹操，不能像曹操那樣封官許願，他就靠一個“情”字，以情動人。如果說關羽沒有被曹操拉過去是因為磕過頭、拜過兄弟，那麼趙雲則完全是劉備抹眼淚“抹”過來的。趙雲原來是投奔公孫瓚的，劉備出麵去救徐州，兵力實在太弱，就向公孫瓚借武藝高強的趙雲；完成任務後，劉備拉著趙雲的手一個勁兒地流淚，舍不得分手，感動得趙雲也掉眼淚。後來公孫瓚戰敗身亡，趙雲流浪江湖，就到處找劉備。那時劉備十分寒酸，連個立足的地方都沒有。
徐庶替劉備運籌帷幄，連打兩次勝仗。曹操要把徐庶挖走，劉備當然不幹，但他除了抹眼淚，並沒有聽別人的意見死留徐庶不放，好讓曹操把徐母殺了，以便徐庶死心塌地地幫助他對付曹操。劉備一路流淚送徐庶，徐庶大受感動，於是向劉備推薦了比自己更勝一籌的諸葛亮。有人說“劉備的江山越哭越穩”，主要就是指劉備擅長以情動人，使部下心甘情願為他去打天下。
劉備請諸葛亮，說穿了也是一個“情”字和“淚”字，因為他當時不可能給諸葛亮解決任何問題，什麼爵位、官職、金錢、妻小的安置等等都談不上。劉備自己都是寄人籬下，暫住新野這麼個小縣城，可諸葛亮就是衝他那份情才出山的。兩相比較，劉備的求才術雖然沒有曹操氣魄大、手段多，但爭取人心這方麵卻十分高明。
曹操雖然財大氣粗，網羅了大批人才，打開了局麵，但不是所有的人都忠心輔佐他。徐庶雖然人來了，卻“身在曹營心在漢”。赤壁大戰時，諸葛亮、周瑜的一係列計謀，徐庶都清楚，可就是不給曹操點破。還有司馬懿，論才能與諸葛亮不相上下，他父子合夥，最後把曹家的江山都奪過去了，甚至把曹操的子孫也殺光了。這就是說，曹操征服了人才，卻並沒有征服人才的心。
而劉備則不同，一個諸葛亮，不但為他打天下而嘔心瀝血，而且在他死後又全心全意輔佐他的兒子。諸葛亮在臨死前還精心挑選薑維接班，繼續為劉家赤膽忠心地賣命，劉備所得到的這些是曹操所望塵莫及的。
今天的一些領導者總是感歎地方太窮、單位太小，招不來人才，留不住人才。可是就不想一想，你了解人才嗎？你像劉備那樣動過情嗎？對於中國的知識分子來說，物質待遇固然重要，但在某種程度上說，精神待遇更重要。眾所周知，如今是市場經濟，市場經濟最講究競爭，而競爭的實質就是人才的競爭。如今，各方麵都在講如何“愛才”、“得才”，都在各使絕招，大打“人才牌”，仿佛又回到了昔日人才大戰的三國時代。領導者不妨學學這位劉皇叔！
“感人心者，莫過於情”，所以情感對領導者做好工作就十分重要。如果領導者能自覺地運用情感，那麼，其自身就自然會湧動起感情的力量，並用它去動員、感染、影響周圍的人們，形成巨大的推動力。
當好員工的家長人是企業中最重要的組成元素，隻有關心員工，上下同心，才能在企業中形成團結向上的氣氛。從某種意義來說，一個企業就是一個大家庭，而管理者就是這個大家庭的“家長”。
美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同公司的管理理念和企業文化。作為管理者，更應該身體力行，把尊重員工落到實處。而不隻是停留在口頭。
尊重員工首先是尊重員工的言行，管理者應該最大限度地與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠在上司麵前自由。地表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還表現在尊重員工的價值觀。公司的員工來自不同的環境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同。隻有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們融人公司的管理理念和企業文化中。
美國的許多成功企業家，都十分尊重自己的員工。
美國著名企業家埃絲黛？勞德說過：“員工是我最重要的財富。”美國惠普公司創立人惠利特說：“惠普公司的傳統是設身處地為員工著想，尊重員工，並且肯定員工的個人成就。”該公司也是這麼做的，在20世紀70年代經濟蕭條時期，他們堅持不裁員，上下一心渡過了難關。
在尊重員工方麵，日本的企業家表現得似乎更為出色。
日本著名企業家鬆下幸之助先生說得好：“當我看見員工們同心協力地朝著目標奮進，不禁感動萬分。”所以，他提出並倡導社長“替員工端上一杯茶”的精神。鬆下先生認為，一旦社長有了這種溫和謙虛的心胸，那麼，看見負責盡職的員工，自然會滿懷感激地說：“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧。”鬆下先生的意思是，社長也不一定親自為員工倒茶，但是，如果能夠誠懇地把心意表達出來，就可以使倦怠的員工感到振奮，從而提高工作效率。鬆下先生還說：“即使是公司的職員眾多，無法向每個人表示謝意，但隻要心存感激，就算不說，行動也自然會流露出來，傳達到員工心裏。”這裏所體現的正是尊重員工的精神。
法國企業界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。”國外有遠見的企業家從勞資矛盾中悟出了“愛員工，企業才會被員工所愛”的道理，因而采取軟管理辦法，的確也創造出了若幹工人與老板“家庭式團結”的神話。本來，日本的老板對員工的盤剝是很苛刻、很凶狠的。據報道，在東京街頭曾有日本工人聲勢浩大的反對老板盤剝，要求增加工資的大遊行。但人們又熟知，日本的企業家很重視企業的“家庭氛圍”，在尋求和建立員工與企業之間的“情感維係的紐帶”方麵取得了豐富的經驗。他們聲稱要把企業辦成一個“大家庭”，因而注意為員工搞福利，為員工過生日，當員工結婚、晉升、生子、喬遷、獲獎之際，都會受到企業領導人的特別祝賀，這一套又的確使不少員工感到：企業是自己的家。
日本的桑得利公司總裁島井信治郎聽到雇員抱怨：“房間內有臭蟲，害得我們睡不好。”他便在晚上一個人拿著蠟燭在屋子裏抓臭蟲。後來對公司的發展起了重要作用的佐田在剛進入公司不久，他的父親去世了，島井信治郎率領全體員工到殯儀館幫忙，喪禮結束了，島井信治郎又叫了一輛出租車，親自送佐田和他的母親回家。佐田後來當上了主管，常對人提起這樁事：“從那時起，我就下決心，為了老板，即使是犧牲生命，也在所不辭。”英國和美國成功的企業家與日本企業家的做法不謀而合。英國馬獅公司的董事長西夫勳爵經常到各分店與員工談心。遇到氣候惡劣，如大雪阻斷交通時，他必定前往有關分店，向不顧天氣惡劣仍來商店堅持工作的店員表示感謝。本來，打一個電話就足以表示這種感謝，但西夫勳爵卻認為，要想有效地表達最高管理層由衷的讚賞，惟一的辦法就是當麵致謝。這種做法，體現了公司對努力工作的員工的重視和敬意，取得了良好的效果。公司創建100多年來，以其經銷的商品質地可靠、價格公道、服務優良，蜚聲英倫三島。
在美國，當別的經理都在忙於同工人對立、同工會鬥法時，國民收款機公司的創始人帕特森卻探求出一條新的道路。他為員工在公司建築物裏建造淋浴設施，供上班時間使用；開辦內部食堂、提供減價熱飯熱菜；建造娛樂設施、學校、俱樂部、圖書館以及公園等等。別的經理們對帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他這是愚蠢的做法，但他說，所有這些投資都會取得收益的。事實證明了他的成功。
惠普公司則用定期舉行“啤酒聯歡會”的辦法來維係與員工的感情，增強“家族感”。全體員工可以在聯歡會上暢懷痛飲，一醉方休。豪飲中，穿插著各種節目，必不可少的“節目”是唱公司的歌，宣讀公司的宗旨，公布公司的經營狀況。公司領導人也正是在這個時候，頻頻舉杯，大張旗鼓地表彰每一位值得表彰的職工。也正是在這個時候，員工們七嘴八舌，無所不談，感情在杯盤之間流動，上下左右之間的距離拉近了，親近感增強了，家族感上升了，員工們感到自己沒有被冷落，而是受到公司的重視，因而激發起一種更加努力工作的熱情。