要做一名稱職的“家長”，就必須做到尊重、關心和愛護員工，把員工作為企業的立足之本，使他們對企業更加忠誠，從而最終使企業繁榮昌盛。
不要在危機時拋棄員工大多數企業集團在不景氣的時候，都喜歡以裁員的方式渡過難關，這種忽視員工需求的做法，很容易打擊員工的工作熱情，從而使領導者的能力及威信大打折扣。
有些管理者，一旦受到不景氣的衝擊，就把一切危機推給員工，這無疑就是擺脫責任，消磨下屬的鬥誌。真正博得人心的管理者絕不會因為一時的經濟不景氣而對員工“大開殺戒”。如果他們懂得患難見真情，並與員工同舟共濟，共渡難關，員工也會知恩圖報、誓死效忠。
1929年，在美國經濟大蕭條的衝擊下，各公司紛紛減員減薪，希望能渡過難關。減薪的標準都遵從最大的公司——美國鋼鐵公司的模式。因為長期以來，大家都已經習慣了跟在這家大公司的後麵，亦步亦趨，誰也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美國國際鋼鐵公司的老板威耶沒有理會這一套，他進行了一下分析和預測計算，果斷地決定把本公司職工的工資進行大幅度削減。這一消息傳到公司的高級職員耳中，立刻引起一片嘩然。許多高級職員紛紛向威耶進言，勸他要謹慎從事。因為當時的勞資關係已很緊張，這種減薪的做法無異於火上澆油，搞不好就會翻車。但威耶絲毫不為之所動，他謝過了這些高級職員的好心，並回答他們說：“現在是關鍵時刻，問題並不在於減薪的多少，而是要看每個企業能維持多久。”他進一步解釋說，有些公司雖然減薪少，但卻支持不了多久，其最終結果無非是倒閉，全體人員都要失業，大家更加倒黴，與其如此， 還不如下決心多減薪來支持公司渡過難關。
於是，威耶召開公司大會，親自向工人們講話。開始時會場的秩序很亂，會場裏議論紛紛，有些人的情緒非常激動，幾乎要轟威耶下台。威耶冷靜地向工人們分析了利弊，他說：“我們公司之所以多減薪是從長遠的角度來考慮的。”他停頓了一下，繼續解釋說：“如果照別的公司那樣減薪，那麼，用不了半年，本公司就會倒閉，每個人以後的生活就會更加的困難。我這樣決定是為了大家的共同利益，我可以向你們保證，本公司一定可以平安地渡過這一非常時期。”最後，他又號召大家同舟共濟，全力赴難。
情況的發展果然如威耶所預料的那樣，時隔不久，有三家公司因為經受不了經濟蕭條的衝擊，先後倒閉了，而威耶領導的國際鋼鐵公司卻堅強地挺了下來，甚至還有了一些新的發展。
1933年，當經濟情況開始好轉的時候，威耶為了實現當初的諾言，把職工的工資上調了15％。1941年，他又再次為公司員工加薪，把每小時的工資增加了10％。
IBM的創立者華先生，在他離開NCR到CTRC（IBM前身）時，麵臨的首要問題是資金的匱乏與人員的過剩。資金的匱乏，依靠華先生的信用，得到了摩根財團的投資，餘下的就是人員過剩的問題。CTRC的那些主管都向華先生提議裁員以渡過難關，但華先生卻反對那樣做。他說，裁員對公司而言是為經營合理化不得已而做出的決策，但對員工而言卻是影響一生的問題。所以即便是人員過剩或者是人員的能力不足，也不能輕易裁員。於是，華先生從訓練原有的員工開始做起，並未裁減公司中的任何一人。
1989年，華先生總結了如下三條就業保險方針：啟蒙公司員工；工作的內容發生變化時，實施再放棄；對現在從事的工作感到困難時，給予其他的工作機會。
但這並非表示IBM就沒有裁員的事，隻是說明公司在采取解雇手段之前決不放棄爭取任何努力，為過剩的人員尋求新的工作機會。
一個企業有了真正關心員工利益的管理者，哪個員工不為之感動，為之奉獻，為之拚搏，為之努力？危機是檢驗管理者能力的一把有力尺度，是一塊試金石。庸者落馬，能者上馬。隻有率領員工衝破層層危機，臨危不懼的管理者，才會得到員工的崇敬與仰慕，才會成為一麵永遠不倒的旗幟，才能真正地把握住員工的心，才能和全體員工一起創造一個又一個的輝煌。
用關懷讓公司成為溫暖的家被關懷是每個員工內在的特殊動機和需求。管理者隻有掌握這一管理“人”的要素，才能調動員工個體的主動性、積極性和創造性。讓員工發揮最大的能力，為實現共同的目標而努力工作。
企業是一個大家庭，作為管理者要努力營造良好的環境，把每個員工都當做家庭一員對待，營造家的溫馨，才能形成親和力和向心力。反之，隻顧企業利益，隻顧自己多獲利，隻願員工拚命多幹活，卻不讓員工分享利益，那麼，這樣企業的發展是不會有什麼前景的。
社會文明雖在孜孜追求人性的境界，而社會競爭卻使越來越多的企業管理者把員工看作是為自己賺錢的工具，無休止地要求其做事，從來不予以一定的關懷。美國著名的管理學家托馬斯？彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷地提高產品品質呢？無疑地，這樣的管理者是不合格的，這樣的企業終究不會長久發展。高明的管理者會想盡辦法在公司營造家的氛圍，讓員工在公司裏也能感受到家的溫暖和關愛。
在一家集團化的大企業，一位經理就建議每隔幾個月在各個單位搞一次“會餐”，準備一些普通的自助餐或份飯，請全體員工和家屬自由參加。
會餐在食堂內舉行。在那裏，大家無拘無束，享受著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別是總經理與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創造的業績相互祝賀。作為員工的家屬都非常感激，他們有的是很多年來，第一次看見他們的丈夫或妻子、兒子或女兒是在什麼樣的地方工作。
這些家屬在享受美餐的同時，還會領到公司發送的紀念物。當無數個小家庭融入了組織這個大家庭後，雇員們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時也意識到隻有組織這個大家庭的發展才有他們自己小家庭的美滿幸福。
一個幸福完美的家庭應該充滿著溫馨、和諧與關愛，這種氣氛不僅有利於提高員工的工作積極性和創造性，還能為企業帶來很多利益。所以，讓公司成為家，是每一個管理者夢想的目標。這隻需要管理者真心地關心員工，而關心員工最簡單的方式就是堅持“以人為本”的原則，把員工當成自己家人一樣，幫他做事，關心他的生活。
唐駿認為“以人為本”是企業文化中非常重要的部分。也正是因為他這種“以人為本”的思想，在企業管理過程中，唐駿總是會出台很多關心員工的舉措。很多企業中秋節都要發月餅，但成為了一種形式後，大家就習以為常也就再不當回事情了，但若不發員工又有意見，發月餅成了個麻煩事。可唐駿發月餅就不這麼隨便，他幫助員工給他人送月餅。員工隻要把要送的人的地址寫明，企業就會把月餅快遞過去，而且還附上有唐駿親自設計的中秋祝福賀卡，再寫明企業一年來的業績和成就。這樣一來，員工不僅感到企業的人文關懷，而且還覺得在微軟工作很有麵子，工作積極性和滿意度也就提高了不少。
眾所周知，交納水電費是生活中不可省略的工作，要跑到銀行排隊，有時可能會用去一兩個小時。為了讓員工少操點心，唐駿請人幫助員工做這些事。員工隻要把所要交納的費用清單和錢放裝到寫著自己名字的信封裏交給前台，就會有專人幫助他把這些事情給辦好。這樣做極大地方便了員工，員工都會覺得企業為自己想得很周到，更會以感恩的心態努力工作來回報企業。
事實證明，關心員工，並不需要多麼龐大的係統，管理者隻要把你對家人那種噓寒問暖的關懷，同樣送給你的員工就可以了。例如，大家都會替親戚朋友過生日，員工也有生日。如果能在員工生日那一天，在企業的告示板（或其他任何員工可以看得到的地方）上醒目地寫上：“祝某某生日快樂！”就能夠讓員工感覺到企業對自己的關心。如果條件允許，再送上一塊生日蛋糕，讓部門的其他同事和他一起分享，就如同自己的家人和朋友一起給他過生日一樣，試問員工怎麼會不感動？有的企業不僅讓員工休生日假，甚至連員工配偶的生日都可以休假，這樣的做法肯定會讓員工感到一種溫馨。同樣，在召開員工表彰大會的時候，邀請受表彰員工的親屬到場，也會讓員工更加地感到榮耀。
蒙牛集團的老總牛根生曾說過，要讓員工真真切切感受到蒙牛就是他們的家，世上沒有人不愛自己家的。為了營造家的氛圍，牛根生提出了和諧宣言：經營人心。也就是實實在在地關心員工，像對待家人一樣對待他們。這裏又要提到一個來自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了年輕員工的能力開發上，並收到了非常好的成效。
日本神戶製鋼所為了提高本企業研究部門新進年輕員工的開發能力，他們開始推行一種被稱為“兄弟製度”的互助共學方式。所謂的“兄弟製度”就是每位新進的“家庭”成員，都必須與一位在神戶製鋼所工作達5年以上的資深研究成員結成對子，拜為兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄長負責新進員工的培養教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學的基礎上，為“大家庭”的發展獻計獻策。
由於“兄弟製度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯係的紐帶。雖然，這是非血緣的關係，但那種朝夕共處，相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養了猶如兄弟般的情誼，而且一向冷漠的研究開發部門，也變成了充滿人情味的工作場所。
一個企業內部，管理者與員工之間是什麼關係完全取決於管理者如何對待員工。能夠體貼、關心員工的，二者就是魚水關係，員工這條魚就不會離開企業組織這池水；如果管理者僅僅把員工看成是一個工具，對其缺少人文關懷，二者就是油水關係，彼此貌合神離，員工也完全是拿薪水做事，缺少積極主動的工作熱情；如果管理者把員工當成剝削的對象，盤剝甚至壓榨員工的既得利益，那二者就會是水火關係，彼此就會形成對立。
管人方略管理者不能簡單地把員工關係理解為雇傭關係，而是應該發自內心的關愛員工。其實管理者就是為員工服務，企業的主體行為是由員工來完成的，管理者所要做的就是為員工服好務，讓其沒有後顧之憂。這樣員工才會把企業的事情當成自己的事來做，能夠自我管理以及主動工作，企業的經營目標才能得以實現。