作為管理者，首要的是會駕馭自己手中的權力。會駕馭權力不僅要按照製度施權，“命令如山倒”，要顯示出領導施權的威嚴；還要懂得授權，“獨木難成林”、“眾人拾柴火焰高”，有時如果管理者牢牢地把住權柄不放，事業隻能越做越小。合理授權是駕馭屬下的關鍵手腕，成功的管理者懂得“越放權，自己手中的權力越大”這一道理。
馭權是一門管人的必修課，深悟才能精通。
讓企業離開你照樣轉“管理者就是自己不幹事，讓別人拚命幹事的人。”管理者要通過別人來進行工作，因為一個人的時間、知識和精力都是有限的。如果你想使工作更富有成效，就必須向下屬授權。
不管哪一級負責人，隻要他主持一個單位、一個部門的工作，他的主要精力、工作的主要方向都必須集中在戰略運籌，即決策上，否則這個單位或部門就不會有大的發展變化，或者誤入歧途。沒有“目中無人”、“日中無事”的超脫，就沒有正確的戰略決策。現在我們許多領導者分不清，也不分什麼是戰略運籌的事情，什麼是戰術操作的事情，往往把一些屬於下級戰術操作的“大事”拿到自己的日程上來。
許多領導人最難接受的事情之一是授權下屬代他辦事這種必要性。艾森豪威爾曾經簡練地講到這一點——當總統後必須克服的最大困難是學會在一封拙劣的信上簽字。
忙於日常事務，什麼事都不放心、什麼機會都要出頭露麵、什麼事都要過問的廠長，用人老是疑心的廠長，絕不是一個好廠長。很可能隻是一個怨天尤人、居功諉過的庸才，充其量不過是個“將才”。絕難當“帥才”，更難給企業帶來根本的變化。
有些領導者缺乏必需的社會信息，不懂得社會已經發生了深刻變化，感覺不到社會競爭帶來的巨大壓力，自以為個人可以勝任有餘。又看不到別人的長處，不信任部屬。這種把思維和行為都封閉起來的人，過去可能還是個“將才”，但他一定是在向“庸才”過渡。事必躬親是不得人心的。侵奪下屬的工作權，就是侵奪他們的成長權、成就權。這是最本質的；而缺乏對下屬的信任，失去下屬的信任感，則是最可怕的。
在領導者要掌握的技能中，放權恐怕是最最重要的了。這是一種通過別人來獲取成功的能力。放權，既是領導者履行職務的尺度。也是他們行使職權的手段，不論從哪個角度看，都是至關重要的。作為領導者，一旦職務要求超過了他個人的能力，那麼成功與否的關鍵就在於他有沒有能力通過下屬來發揮以一當十的作用。
日本企業界最成功的領導人不是整天團團轉。事無巨細地向下級發號施令，而是僅給下級一些總的方針，潛移默化地向他們灌輸企業發展理念，幫助他們做好工作。抱著這種態度，下級會取得更多富於創造性的業績，思路會更開闊。
鬆下幸之助說：“我身體贏弱，不能事必躬親，但反過來說，我隻要花1分鍾就能把事情做好，這話怎麼說呢？隻要我有意圖，然後下定決心，就等於已經成功了。決心是社長的主要工作。與要不要戰爭由主將決定是同樣道理。”
領導層次越高越要注重授權。一則他麵臨的事情多，二則他承擔的責任大。因此，即便他不滿意下屬的工作，也必須下決心授權給下屬。自然。這種授權以不危及全局為限。一方事業的成功，從來就不是那一方領導人個人的功績，他隻能是一個代表人物，但許多當事者並不真正承認這一點。沒有一個領導者能夠不通過別人而獲取成功。
裏根說：“隻要你決定的政策已在執行中，就不要去幹涉他們。”羅斯福也說：“一位最佳領導者，是一位知人善任者，而在下屬甘心履行其職責時，領導要有自我約束力量，不插手幹涉他們。”
美國“環美”家具跨國集團老板莫若愚老先生喜歡下中國象棋。在閑暇時間他總要和公司的員工對弈幾盤。在他的營銷理念中。有許多與棋藝相通的精彩亮點。他認為公司經營成功，最重要的是人力。個人的能力有大小，但都有特長，也都有局限性，這特別像象棋中的棋子。他曾經對一位高級主管人員說：“用人像下棋，車往右一走，棋可能就輸，往左一擺。就贏了。同樣一個子兒，放對位置才能充分發揮能力。”近40年來，莫老先生沒有親手簽過一張支票，這是他“充分授權”用人之道的一個小側麵。他幽默地說：“具體事，我如果做錯了，連罵都沒法罵，讓別人去做，我還可以保留罵的權力。”
超脫是領導工作的一個重要原則，可惜許多領導者並沒有真正懂得這個道理。他們總放心不下，總要親自去做認為隻有自己才最勝任的事情；要麼這指指，那點點，以示在履行領導者的職責。
在具體操作上把自己淩駕於下屬之上的做法，至少是在破壞下屬的情緒；而如果失去了明察事態的眼光，就會導致“夜半臨深池”的可怕後果。自然，不幹預不等於不聞不問，必須保持與下級暢通的信息溝通，以掌握情況，統籌全局。
下命令是領導的神聖權力在公司體製內，工作中的上司與部屬之間的關係，絕對不是平等的，而是上與下的關係。在對屬下下達命令時，不可忽略了自己的立場。
一般說來，公司和職員是平等的。因為職員是以雇傭的契約為基礎，方成為該公司的職員，所以，兩者可算是平等的。
盡管昨天你仍和大家在同一崗位上，如今卻隻有你被提升為主管，相信你必定有些顧慮。周圍的同事亦習慣了以前的做法，在說話的語氣和態度上。也暫時不會有所改變。
起初由於眾人無法適應新的轉變，因此你亦不必太在意。但是，你必須盡早創造機會來明示你們之間的關係。若忽略了這一點，則有可能發生下屬不服從命令的情形。
比如你是以命令的心態麵對屬下，然而對方卻誤認為你隻是單純地與他聊天或者商量某件事情而已。
我們經常可以聽見下麵的對話。科長說：“你認為A案和B案，哪一個比較妥當？”下屬回答：“A案不是比較好嗎？”於是那位科長說：“好吧！那就依你的意見做吧。”
雖然這位屬下說話的用詞並不妥當，但是那位科長的語氣更犯了大忌。此時，他應當明白地告訴下屬：“那就這麼決定了，你在這個星期內將它完成。”
領導的一個重要職責就是給下屬下達指示和命令。因此培養下屬以積極的態度接受命令也是管人的一個基本環節。如果你想做好這一點，建議你注意：
首先，應積極地接受下屬對命令提出的意見，對他們的每一點疑問，都給予正確的答複。如果一個領導在下命令時總忽視下屬的意見，不能及時處理下屬反饋上來的信息，最後很可能導致失敗。其次，在下達命令後，領導應及時督促他們行動。在行動中，要隨時提醒他們工作的認真程度。另外，作為一個領導，下達任務時要抓住中心，重複重點，還可以要求你的下屬在接受命令時采取記筆記的方式，在發布完命令之後，要鼓勵他們積極發言，提意見，展開討論。
下達任務後要注意什麼呢？一般說，任務和命令下達後，下屬都能認真完成並嚴格執行。但往往也有例外的情況。有時領導在部署任務時，工作布置還沒結束，下屬就回答“我懂了”，這樣，領導就忽略了詳細的交待和安排，很放心地去讓下屬辦。但事實上，下屬並沒有真正開始去做，或者做了但不符合領導的意圖，此時，領導該怎麼辦？
領導對部下所說的“我懂了”，應該弄清其確切含義，並準備好應付的具體措施。
領導平時必須善於注意和觀察下屬的性格，了解他們的心理和語言習慣，有些人回答“我懂了”，確實是懂了，領導可放心大膽地讓其去做。另一種情況是，雖然下屬回答“我懂了”，但未必真懂，隻是略知一二，便自以為是，到了真正工作時，力所不能及。對於這種下屬，領導下命令，應緩慢有力，語言簡潔，中心明確，以利他們較好地完成工作任務。