管理者如果有你吃不準的命令，最初可假借別人的名義或通過別人發布出來。如果想收回成命，那也好辦，如果需要修正自己的命令，你應該尋找幾個正當的借口，提早製造輿論環境，讓人覺得不是你要修改，而是為了大家的利益不得已而為之。但是這樣的手段不可再三運用。
命令要因人而下，切忌一刀切俗話說：“十個手指不一樣齊。”管理下屬也一樣。有的人是急性子，有的人是慢性子；有的人心細，有的人粗獷。管理者在發號施令的時候要分別對待，不能一概而論。
得了許多相關的情況和細節，並告訴他如何隨機應變，靈活處理戰鬥中出現的異常情況。
就在這位團長因人而異地下達完命令後，晚1l點整三個連隊協同作戰，一舉攻克了敵軍的炮兵陣地，當子夜的鍾聲還未敲響的時候，他們的軍旗已經插在敵軍陣地上了！
“命”這個字是由“口”和“令”組合而成的，即用口傳給對方非常重要的事情。或許有管理者認為，把命令寫在紙上傳達下去不會發生錯誤，但是，用文書傳達的命令比較缺乏魄力。反倒當口頭命令說“你做這個”時，聽話者會較輕鬆地分辨出任務的輕重緩急，並及時地完成它。對待不同的人可采用不同的命令方式，有的可以寫在紙上，有的可以是口頭命令。任務若是相當緊急，最好立即完成它；反之，下屬較詳細地做完調查，再呈上一份完善的報告。但若是以文書的形式來命令“請寫調查報告××文件”，相信慢性子的下屬不會立即著手去做的。或許，他會這樣表示：“現在我很忙，等我有空的時候再做。”
雖然有些個性獨立的下屬使管理者難於下命令，但是，隻要多用心，就一定會發現他與你有共通之處。隻不過你為了要挖掘共通的地方，需要花費一段時間罷了。管理者必須努力去找出下屬與自己格格不入的原因，去除與下屬的不合因素，便可使彼此之間的隔膜迅速消失。管理者在下達命令時都喜歡那些很快就能領會命令內容的下屬，對於那些反應較為遲緩的下屬往往表現得不耐煩，這是千萬要不得的。
俗話說：尺有所短，寸有所長。管理者若懂得此道理，在管人的工作中，就應掌握知人善命，令行禁止。
如果你已經是位卓有成就，資曆深的管理者，你就用不著去為下屬的反應和理解發愁，對他們來說已經起到了燈塔作用。
不是每一位管理者都可以靠好的運氣、天上掉下來的機會來成功的；也不是每一位管理者都是曆經人間滄桑，飽嚐人生冷暖的具有豐富經驗的過來人。退一步說，即使你是位富有經驗的管理者，在有些時候也不一定能達到熟練使用命令的狀態。因此，作為管理者還必須總結、探索出一些方法來，這樣不僅能讓下屬把事情做好，還能讓他們心甘情願的做事。
交給員工便不再幹涉如果沒有“委托”的自信，想要幹涉的話，那麼最好整件事從頭到尾都由自己決定。“委托”並不是件壞事，當自己決定將任務交給別人去做時，即使真有不滿意的地方，也不能再發表意見。
在工作中，常會遇到一些上司隻是把負責人叫來說了句“其他的就由你和這位負責人一起作決定”然後就離開的情形。
通常上司隻決定個大概，其他細節部分則交給負責人處理，這是一個讓負責人發揮能力的機會，而且，他們對工作細節的了解也比上司多。
但是也有下屬著手處理並且開始有進展時，上司又突然出麵幹涉的情況。結果，一切又要等上司裁決後再重新運作，這不僅浪費員工的時間和精力，而且這種出爾反爾的情況也會令下屬無所適從，業務上也可能耽誤時機，這種上司雖然口頭上說要把權限交給下屬，但事實上，決定權還是在他手上。在這種上司手下做事的人真的是很為難，對顧客也不好交代。
顧客會認為：“如果是這樣，為什麼開始不先說清楚呢？”雖然有些顧客會對負責人寄予同情，但大多數顧客還是會認為：“今後有什麼事就直接跟他們上司談，免得中途又有變卦。”在外人麵前，上司和下屬的意見分歧，或下屬遭上司責怪，這些都是有失禮節的，在談生意的場合更應回避。
所以，領導者事先要和負責人做好意見溝通，不能隻一句“都交給你”就撒手不管了。一旦說出這句話，就要有絕不幹涉的覺悟，否則會讓下屬失去工作熱忱。如果是和公司外的人談生意，又會牽涉到公司的信用，因此更要特別小心。
當下屬由於無法解決某個問題而苦惱時，身為管理者不妨以個人的經驗提供給下屬一些方法。上司雖想用溫和的方式傳達給下屬，但是語氣上不要隱含命令的意味，否則會弄巧成拙，下屬表麵上也許接受，心裏卻未必服氣。對於下屬而言，幹涉意味著對他們不信任。這一點必須特別注意。在此情況下，管理者不妨對下屬表示：“如果是我，我將這麼做……你呢？”以類似的做法來指導下屬，不但可以堅持自己的立場，也可以將意見自然地傳達給下屬。甚至下屬極可能會認為上司是站在自己的立場上考慮。這樣的管理者才是真正有“手腕”的管理者。
用人不疑是用人的一個重要原則。“不疑”是建立在擇用人才之前的判定、考核決策基礎上。不用則罷，既用之則信任之。做首腦的人隻有充分信任下屬，大膽放手讓其工作才能使下屬產生強烈的責任感和自信心，從而激發出下屬的積極性、主動性和創造性。
信任的作用是強大的。試想一下，使用別人，又懷疑他，對其不放心，是一種什麼局麵。在你的公司裏，如果下屬得不到你起碼的信任，其精神狀態、工作幹勁會怎樣？假如你的公司職員情緒欠佳，精神沉鬱，怨憤叢生，上下級關係怎麼能融洽？這種彼此生疑生怨的狀況，常是導致企業癱瘓的主要原因。
信任你的下屬，實際上也是對下屬的愛護和支持。古人雲：木秀於林，風必摧之。特別是對於擔當生產、銷售、試驗、拓展、探索者角色的下屬而言，容易受人非議、蒙受一些流言蜚語的攻擊。對於那些敢於直麵領導錯誤提建議的，那些工作勤勉努力的，那些犯了錯誤並努力改正的，管理者的信任是其最後的精神支柱。柱倒而屋傾，在此種狀態下，管理者切不可輕易動搖對他們的信任。
有了錯誤要指出來，與他一同研究出現失誤的原因，以真誠的態度，而不是以領導者對下屬的態度提出改良的建議。給自己攬一份責任，與他共擔失誤，減輕他的壓力，贏得他的信任，好意歹意他自會心中有數。作為下屬，出現失誤，本身會自責，同時也在懷疑會不會失去你的信任。下屬當然明白你對他失去信任將會意味著什麼。這個時候你應該信任他。總之，這種授權給下屬便不再幹涉、充分信任下屬的“手腕”是非常高明的，也是非常重要的。
企業領導對下屬的信任與下屬感受到的責任感常常是一致的，但生活中誤解也是常常發生的，因此領導對下屬一定要坦誠。在下屬出現失誤時照舊信任他。隻要你真心實意在幫他改正失誤，仍然像以前那樣信任他就足夠了。如果出現變故及不利因素，有話要說到當麵，不要在背地裏議論下屬的短處，對下屬的誤解應及時消除，以免積累成真，積重難返。
扶上馬，再送一程美國一位著名管理學家說道：控製是授權管理的“維生素”，授權管理的本質就是控製。所以，做到充分授權，有效控製，這才是授權的最高境界。
一位成功的企業家說得好：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手裏，責任就是誰的，就什麼也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控製，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務。”