給人以用武之地
有些老板總是抱怨公司裏能人太少，他恨不得想使自己的部下變成能殺能闖的“猛將”。
不用說，這種想法是不切實際的，如果公司裏的每一個人都是精華薈萃，技藝超群，老板的命令，就沒有威力啦！其實每個人都有他的長處，哈佛認為，隻要你能很好地掌握他們的特點，把他們放到最能發揮其作用的位置上，你的公司就會變成人盡其才，物盡其用，團結一致的公司。
在二次大戰中，由於戰爭的需要，臨時招募了許多各行各業的人參軍打仗。有這樣一支小分隊奉命駐守在一個小島上。他們當中有大學教師、機械工程師、政府機構的辦事員，也有泥瓦匠、小飯館老板、裁縫鋪的學徒，還有消防隊員、小提琴手、汽車修理工等等。他們一到島上，就都行動起來了。有的用撿來的木條、幹草搭起了簡陋的帳篷，有的用自製的工具支起了爐灶，還有的忙著施展烹飪手藝，人人都演出自己的拿手戲，在各自擅長的方麵盡情地發揮。一頓豐盛的晚餐過後，還舉辦一場熱鬧的晚會，大家有說有笑，有唱有跳。
幾天過後，小島遭到敵人的攻擊。在槍林彈雨的戰場上，大學教師和小飯館老板便顯得手足無措，失去了用武之地，而消防隊員和汽車修理工則能夠臨陣不亂，熟練地使用手中的武器，對敵人進行了狠狠的打擊。
從這個例子中我們可以看到：大學教師受過高等教育，掌握的知識較多，可以說是比較有才華的人了，可是一打起仗來，他卻不如一個隻念過幾年書的消防隊員。這就是所謂未在其位，能力就不能得一施展，“英雄無用武之地”即是如此。
美國哈佛大學的經營管理學者提醒經營者，你的公司就好比這個小分隊，也是由各色各樣的人組成，他們都有自己的看家本領，身為老板，你就要能做到對部下的特點、能力，甚至個人的性格了如指掌，做到適才適所，使內在的潛力得到充分的發揮。惟有如此，你的公司才可能會高人一籌。
但是，這裏很值得注意的一點是，對部下要深刻了解，明察秋毫，不能憑自己的認識來盲目做出安排。
湯姆是剛從財經學校畢業的大學生。他儀表堂堂，口才出眾，而且交際能力很強。被老板一眼看中，聘任為公關部的副經理。然而在與顧客打交道的過程中，由於湯姆缺乏誠懇的態度和實幹精神，又經常言過其實，故而給公司的形象造成了很不好的影響。幾個月後，就與老板不辭而別啦！
可是要真正做到“人得其位、位得其人”並不是一件容易的事情。在用人上，基本的原則是讓員工誠實、肯幹、能吃苦。即使把一個才華橫溢的人放在一個很好的位置，由於他敷衍了事，粗枝大葉，也不能結出累累碩果。
尺有所長，寸有所短
一位合格的現代企業領導必須懂得取長補短、以長製短的用人原則，而力戒長短不分，以短為長的盲目行為，這樣才能發揮員工在企業中的位置和作用。
俗話說得好：“尺有所長，寸有所短”。人有所長，也有所短。如果一個領導的手下個個都是天才，都是人才，多才多藝，完美無缺，這個領導也就太好當了！事實上完美的人才是不存在的，也正是這一點缺陷考驗著一個領導用人的才幹：一個不合格的領導，隻會用人之短，而不會用人之長；一個優秀的領導，則會用人之長，而不會用人之短。這種差別是領導用人的重要原則，不可違背。
善於管理的領導應當知道下屬的優點和缺點，並在適當的時候和恰當的位置上運用其人，這樣就可以做到揚長避短了。在這裏，我們先從性格出發，來分析下屬的行為特征，從中分辨出下屬的“長”與“短”，以便給領導用人起到參照作用。
1．性格堅毅剛直的下屬，長處在於能夠矯正邪惡，不足之處在於喜歡激烈地攻擊對方；
2．性格柔和寬厚的下屬，長處在於能夠寬容忍耐他人，不足之處在於經常優柔寡斷；
3．性格強悍豪爽的下屬，稱得上是忠肝義膽，卻過於肆無忌憚；
4．性格精明慎重的下屬，好處在於謙恭謹慎，卻經常多疑；
5．性格強硬堅定的下屬，起到穩固支撐的作用，卻過於專橫固執；
6．善於論辯的下屬，能夠解釋疑難問題，但性格卻過於飄浮不定；
7．樂善好施的下屬，胸襟寬廣，很有人緣，但交友太多，又難免魚龍混雜；
8．清高耿介、廉潔無私的下屬，有著高尚堅定的情操，卻過於拘謹約束；
9．行動果斷、光明磊落的下屬，勇於進取，卻疏忽小事，不夠精細；
10.冷靜沉著，機警縝密的下屬，善於探究小事，細致入微，卻稍嫌遲滯緩慢；
11.性格外向的下屬，可貴之處在於為人誠懇、心地忠厚，不足之處在於太過顯露，沒有內涵；
12.足智多謀，善於掩飾感情的下屬，長於權術計謀，他們狡詐機智，富有韜略，在下決斷時卻常常模棱兩可，猶豫不決；
13.性格溫柔和順的下屬，行事遲緩，缺乏決斷，因此這種人常常遵守常規，卻不能執掌政權，解釋疑難；
14.勇武強悍的下屬，意氣風發，勇敢果斷，但他們從不認為強悍會造成毀壞與錯誤，視和順忍耐為怯弱，更加任性妄為；
15.好學上進的下屬，誌向高遠，他們不認為貪多務得、好大喜功是缺點，卻把沉著冷靜看做是停滯不前，從而更加銳意進取，因此這種人可以不斷進取，卻不甘心落後於人；
16.性格沉著冷靜的下屬做起事來深思熟慮，他們不覺得自己太過於冷靜以至於行動遲緩，因此這種人可以深謀遠慮，卻難以及時把握機會；
17.性情質樸的下屬，他們的心地癡頑直露，行事直率，因此這種人可以使人信賴他們，卻難以去調停指揮，隨機應變；
18.富有謀略、深藏不露的下屬，善於隨機應變，取悅於人，因此這種人往往不易顯露其真實的想法，常常表裏不一。
以上18類僅僅是一個概括，不可能包容所有人，但是，其中已經大體表明這樣一個基本道理：下屬各有性格特征，皆有長短，關鍵在於領導如何根據工作的特性去精心安排下屬。一位下屬的優點在企業領導是調控下屬的核心，其職責是合理搭配下屬的優缺點，否則就是不稱職的。因此，善於發現下屬的優點和缺點，並揚長避短，是一位企業領導不可忽視的用人之道。假如你是一位企業領導，不妨用歸納法逐個分析下屬，分別找出他們的長處和短處，使其各有所用。
用人特長的五個方法
揚長避短用人方略的運用，重點在於充分揚長。雖然揚長與避短是用人過程對立統一的兩個方麵，但其中揚長是起決定性作用的主導方麵。因為人的長處決定著一個人的價值，能夠支配構成人的價值的其他因素。揚長不僅可以避短、抑短、補短，而且更重要的是，通過揚長能夠強化人的才幹和能力，使人的才幹和能力朝著用人目的所需要的方向不斷地成長和發展。
1．按特長領域區別任用
主觀和客觀的局限性，決定了任何人隻能了解、熟悉和精通某一領域的知識或技能，因此人在知識和技能方麵的特長具有明顯的領域性特征。一個人不管他在知識和技能上伸展得多麼突出，成長得多麼卓越，也隻能在他所適應的領域具備特長，一旦離開他適應的領域來到不適應的領域，這些知識或技能上的特長就可能不會顯示出優勢，失去特長的意義。
用人必須根據人的特長領域性，堅持區別對待、因人而用的法則。用人時應該注意先要了解和弄清楚使用對象的特長是什麼，這種特長適用於哪個領域，按照人的特長派用場，使工作領域與人的特長對口。工作領域和人的特長二者中，應把考慮的重點放在人的特長這一方，要因人而用，不要削足適履，人為地強求人家改變或放棄自己的特長勉強去適應工作。
善於用人的老板，總是針對人的領域特長安排適宜的工作，分派適合的任務，以發揮人的特長優勢。
朱元璋打天下的時候，從浙東得到“四賢”。他根據他們各自術業的專攻，予以不同使用。劉基善謀，讓他留在身邊，參與軍國大事；宋濂長於寫文章，叫他主理文化；葉琛和章溢有政治才幹，便派他倆去治民撫鎮。
拿破侖也很注意按人的特長去用人，他所組成的政府，立法、財政、內政大臣都是學有專長的著名學者擔任。按照特長領域性去用人，常常會收到最佳的用人效果。
2．按特長的變化而用
人的特長雖然隻適用一定的領域，但也不是一成不變的。人的特長還具有轉移性，可以從這一領域向另一新的領域發展，發展的結果往往是新領域特長超過原領域特長。這種特長轉移的現象在人類的創造發明活動中可以找出許多的例子，如新聞記者休斯發明電爐，獸醫鄧洛普發明輪船，畫家莫爾斯發明電報，軟木塞的經銷商人吉勒特發明安全刮臉刀，記賬員伊斯曼發明新的照相技術等。
這些特長轉移的人，往往是難得的優秀人才。他們之所以發生特長轉移是因為創造性思維活躍，敢於衝破習慣的束縛，善於進行創新活動，具有一般人所不及的開拓精神和創造能力。
發現人的特長轉移之後，用人者要及時調整對人的使用，要盡可能地重新把他們安排到適合新特長發揮的工作領域，為保護新特長的發展，促進新特長的發揮創造良好的環境和條件。
3．把握最佳狀態，用得其時
人的特長隨著人的年齡變化、精力的變化有可能增長，也有可能衰退。這種特長的增長或衰退就是特長的衰變性。它的變化軌跡呈曲線，一般是開始向上增長，當增長到峰值期的時候，特長不再增長，保持一個階段之後，就向下衰退。
由於每個人的情況不同，各個人的特長衰變速度有快有慢，衰退期的到來有早有遲，特長峰值期的持續時間有長有短。
了解了人的特長的衰變性，用人就要講究用得其時，要在人的特長上升增長階段和峰值期予以重用，以便充分讓他們的特長發揮作用，不要等進入衰退期了再用。到了那時，人的特長發展階段和高峰保持階段已過，再用就很難起到揚長的作用了。
4．善於開發、挖掘和培養人的特長
人的特長具有用進廢退的性質，特長越是用它，它越能發展，越能增進它的優勢。相反，如果不用它，廢置一邊，那它得不到增進發展的機會，久而久之，就會退化萎縮。
用人應懂得人的特長用進廢退的道理，要善於在使用中開發人的特長、挖掘人的特長，促進人的特長發展。通過使用，在實踐中培植人的特長，養育人的特長，開發人的特長。發現和看到人的特長而不使用，不僅是最大的人才浪費，而且也是對人才的一種可怕的壓抑。
5．強中更有強中手
一個人的長處是相對其他人來說的，是通過比較才被人承認的。說某人在某方麵優異、能幹隻是說相對地比他人表現得更好些，更突出些，並不能就此把某人的長處看做一方麵最完美、某一領域最窮盡的事物。所謂“山外青山樓外樓”，“強中自有強中手”就說明了特長相對性的道理。
認識了人的特長相對性之後，在挑選作用對象時老板就要堅持擇優原則，做到以特長取人，誰的特長突出，誰的才幹最好，誰的能力最強，就任用誰。
用好三種人
一個公司像一個小社會，同時也包括三種人，大部分的員工都是“等死的人”，剩下的一大半是“怕死的人”，最少的當然是“找死的人”。
公司裏“等死的人”，過著不遲到、不早退，與世無爭的生活，老板讓幹什麼就幹什麼，能給多少薪水，隻要能維持正常的生活水準就行。他們對於公司裏的任何事都抱著漠不關心的態度，隻要能按時發薪，他們對誰是老板也不在乎。他們從不希望，甚至害怕老板讓他們承擔責任和賦予他們權力，因為這樣會影響他們正常的生活規律，他們盼望能安穩地在公司裏一直做下去，直到退休。
他們一般都是奉公守法的良民，是老板的忠實支持者，也正是由於這些原因，在公司裏他們是最不受重視的，也是最易被人忽視的一個群體，但也正是他們，是老板權力最忠實的支持者，是老板權力的基礎和象征。
公司裏另一個主要群體是由“怕死的人”組成的，他們整天小心翼翼地活著，隨時提防有人來暗算他。他們從不得罪人，遇到工作時能推就推，因為任何工作都要花費一定的精力和心神，這對於他們的健康是沒有好處的，而且他們信奉“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的原則，他們從不幹這種吃力不討好的事，他們從不輕易地說話，用沉默的方式來對待世界，因為他們的經驗告訴我們：先說往往先死，何必自尋煩惱。
他們也深知“槍打出頭鳥”的道理，他們從不主動去爭取任何東西，什麼加薪、升職對於他們來說都沒有命珍貴，他們深知爭取是要靠一定的手段，不論最後成功與否都將得罪一批人，而這批人不知什麼時候就會在後麵給他來一刀子，讓他死得不明不白，所以他是從來不去樹敵的。
這種人大家又厭惡，又喜歡。厭惡是因為他們對任何事的不聞不問，毫無正義感可言，對工作不積極，給人添麻煩；喜歡是因為他從來不同別人爭什麼，別人壓根就不用把他當成自己的任何對手。
公司裏的精英是“找死的人”，他們精力旺盛，對任何事情都充滿了興趣和好奇心，他們會不惜一切代價去爭取他們認為合適的任何東西。他們往往是改革的挑頭者，他們往往會帶頭去和老板爭取一些東西，如升職、加薪。而公司老板往往也是一個“找死的人”，兩個“找死的人”碰在一起，您可以想象會發生什麼事情。
一個成功的老板應該如何對待公司裏的三種人呢？這三種人是公司的組成部分，互相製約、互相均衡，缺一不可，雖然老板自己是“找死的人”，但是他也不可能對任何一種有偏向，以免打破必不可少的均衡。
對於“等死的人”，老板應對他們以充分的關心愛護，他們畢竟在公司占了最大部分，雖然不主動去找工作，但他們卻完成了公司的大部分工作，即他們的分內工作。公司的正常運作都靠他們，因為他們人數最多，不要幻想他們變成“找死的人”——因為如果公司大部分的人都去創新，那常務性的工作由誰來完成？公司的基礎何在？
對於“怕死的人”，要對他們加以充分的信任，使他們減少害怕心理，盡量使他們變為“等死的人”或“找死的人”。“怕死的人”的性格決定了他們對工作缺乏信心和興趣，這樣的人對公司來說幾乎沒有作用，隻會把公司的作風影響得拖遝不前，互相扯皮，影響公司的工作效率。
對於“找死的人”，應該通過一些合適的方法使他們把全部能力用於為老板、為公司服務上。對於他們的缺點要設法加以彌補，以免引起公司不必要的混亂和糾紛。“找死的人”有活力、想法和信念，既可以讓公司獲得收益，也可能給公司引來麻煩，所以對這種人應采取引導的方式，讓他們盡量在老板的宏觀控製下，發揮自己的創新、冒險精神。
老板應提取三種人的優點在公司裏推廣，例如“怕死的人”重視體育鍛煉，重視身體保健，講究勞逸結合等等特長，對於保護人才很有益處。而“等死的人”的遵規守紀，甘於在基層做一些平凡小事的“老黃牛精神”也應該提倡。至於“找死的人”的積極進取，不斷創新的精神更是一個公司發展所必不可少的。所以老板對這三種人應該揚長避短，使三種員工在公司達到一種和諧的狀態，共同為公司的發展努力。
注意使用“怪才”
有健全性格的人喜歡和有健全性格的人打交道，卻不喜歡性格奇異的“怪人”。
人們都知道歪瓜裂棗是最甜的、最好吃的，卻不知道性格奇異的“怪人”，往往是有特殊才能的奇異之人。在他們的怪異中往往包藏著平常人所不具備的能量，孕育著超常的構思，“怪”也往往包含著創造性。
所以注意使用怪人，往往會收到意想不到的效果。
三國時的龐統，不僅麵貌怪異，而且性格也與常人不同。諸葛亮知道他才學滿腹，所以把他推薦給劉備。但是劉備不僅不能接受他那醜陋的相貌，也接受不了他那怪異的性格。所以劉備隻給他了一個不太重要的縣份的縣令讓他來做。
但是龐統的怪異中有著超常的才能。他知道劉備隻讓他作縣令，是瞧不起他。所以上任後，整日睡覺、飲酒，不理政事。這樣混了三年之久。後來這事讓劉備知道了，便讓張飛等去檢查他的工作。張飛等責備龐統有負劉備主公的旨意。
這時龐統就拿出了自己的本事，一天內處理完了全縣三年內積壓起來的訴訟案，表現出了超常的才能。這事讓劉備給知道了，明白自己小看了龐統，便把龐統提拔到了更為重要的崗位。
性格的怪異除了神經不正常外，大都是由於其內在的特異稟賦造成的，這特異的稟賦使他們行事做事一般不守常規，而是表現出超常性，所以才顯得“怪”。
但是沒有特異的才能，就不會有特異的發現；沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品；沒有超常的性格，也就不會有超常的創造。
因此深通用人之道的人，往往特別注意使用“怪才”。
日本的本田技術研究社，就專門招收個性不同的“怪才”。本田的職工一般分為兩類人：一種是“本田迷”，即對本田車喜歡到入迷的程度，這些人不計較工資待遇，而是想親手研製、發明或參與製造新型本田車，他們熱衷於為其所熱愛的東西奉獻；一種則是一些性格古怪的人才，他們愛奇思異想，愛提不同意見，或熱衷於發明創造。
本田自己認為，對職工必須大膽委托工作，但要提出高目標。至於如何達到，領導無須指手畫腳，而是讓這些怪才們自己去想辦法。人隻有逼急了，才能產生創造性，在美國獲汽車設計獎的本田新車型，都是那些被視為“怪才”的人發明的。
有一次，公司在招收優秀人才時，主持者對兩名應征者取舍不定，向本田請求指示。本田宗一郎隨口便答：“錄用那名較不正常的人。”本田宗一郎認為，正常的發展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往會有驚人之舉。這種用人方法對本田公司創業不到半世紀，就發展成為世界超級企業起了相當大的作用。