日本的索尼也曾因選用“怪才”，而創下輝煌業績。起先索尼的計算機在市場上落後於人很多。隻有及早拿出新產品、新設計，才能後來居上。按常規，讓科研部門研製新產品至少需要兩年時間，顯然不利於市場競爭。於是索尼領導出人意料的決定，在企業內進行公開招標。結果三位被認為“怪才”的職工中標。盡管不少人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼的管理者卻放手讓他們“組閣”。課題、經費、時間、設備一切他們自主決定。結果隻用了半年，印有“索尼”商標的NEMS型微型計算機便出現在商店裏，其性能高於同類產品，價格卻便宜一半，索尼占據了大片市場。一年以後，索尼又推出高速度大型計算機，其研製速度使其他計算機公司大為驚訝。
這就是使用“怪才”所獲得的奇效。
無論是對於領導者，還是對管理者，使用“怪才”，都必須具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同時也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目標是使“怪才”的“才”得到發揮。
如何使用好專家
現代化生產力的力量源泉已經從“物理空間”轉向了“知識空間”。就是說，發展現代化生產力，關鍵已不是增加物質投入或資金投入，而是增加入的知識、增加技術投入。
因此，現代企業的競爭，主要是，或根本上說是人才的競爭，即技術專家的競爭。在現代企業中，競爭在人才方麵已發展到了相當白熱化的程度。
在美國，培養一個專家需要4萬美元，而引進了一個專利或引進一個專家就等於節省4萬美元。所以，對於專家，美國的老板完全采取買方的立場。1949年至1972年，美國吸收各國的高級專家達到20萬人。1973年後，移居到美國的科學家和工程師，每年幾達六千名以上。在美國的118名諾貝爾獎獲得者中，32名是外國移民，還有11名是獲獎後移到美國居住的。美國所以能吸引外國專家，是因為它采取了一係列優待專家的政策和措施。他們用高薪、獎金、專利、資助等辦法，優待多種專業人才，特別鼓勵他們大顯身手。正是這種被吸引來美國的人才，為美國帶來了巨大的財富和社會利益。
所謂專家，就是知識人才。知識人才和一般的體力人才是絕對不一樣的。知識人才並不直接生產“東西”，他們生產的是構思、資料、點子、觀念和創意。正是這些人為企業設定目標，創造新的技術設計，控製經濟規律，製作新的法則，開拓新的經濟領域，建立新的利益基礎。所以用好這批人才，是任何機構，特別是現代企業成功的關鍵。
對於從事現代創業活動的人來說，下麵的這一觀念應牢固地建立在自己的腦海中：“在現代企業活動中，信息是資源，時間是金錢，簡化是效率，人才就是資本。”
所以，對於現代企業來說，要在激烈的競爭中獲勝，打好用人的戰爭是其他一切成功的基礎。
這就要求每一個企業家都必須自己就是善於用人的專家，要求他能夠有效地發揮專家的優勢。因此，對於企業用人來說，有效地使用專家，是用人之道這個核心的核心。
要用好專家，就必須懂得專家的一些共性，掌握他們的心理。
專家就是那些在某一方麵學有專長的人。這些人之所以在某一方麵能夠學有專長，一般都有“十年寒窗”的辛苦，有“頭懸梁，錐刺骨”的奮鬥，吃過許多享樂者沒有吃過的苦頭。
這種奮鬥的經曆，一般來說培養了他們相對獨立的性格和見解。這種獨立的性格和見解，既是這些人的資本，也是企業創造性活動所應依賴的創造性源泉。這些人如果沒有獨立的思考，沒有堅強的性格，就不可能在某方麵有見地，因此，也就不會為企業帶來實際的效益。但同時，這種獨立的性格和見解，又是管理起來比較艱難的原因。
另一方麵，這些人的才華，使他們有懷才抱質之感，對他們所做的工作、所付出的努力的回報率要求比較高。過去說：“書中自有顏如玉，書中自有黃金屋。”雖然這種觀念已相當落後了，但這其中卻說明了這樣的一種道理：懷才抱質之士都有遠大的誌向，尋求較高的社會回報。這回報的高度期望，既可能是指社會地位，也可能是指金錢和物質；既可能是榮譽，也可能是成就感的滿足……但也可能是所有這些方麵的全部。
這種對社會回報的過高期望，是用好專家的又一方麵難題。
從更具體的方麵來說，有才能的專家，在性格和習慣方麵與常人有著諸多的差異。這使他們有可能在別人看來有些“怪”。有時他們或者不太和群，有時他們憤世嫉俗，有時他們不修邊幅，不記小節，“汪洋恣肆”以圖個性的張揚……這又增加了用好專家的另外一重困難。
但是，對於那些長於用人之道、深悟用人之機的人來說，所有這些問題和困難，都能迎刃而解。因為他也懂得知識人才的另外一些長處。
知識人才是最懂什麼叫“知遇之恩”的人。
知識人才是事業心最強的人。
知識人才是能自覺、自律地完成創造性工作的人。
知識人才是能憑借其智慧和技能帶來財富的人。
一個深通用人之道的人，一般會做出如下簡單、但是正確的判斷：
如果此位專家能創造更多的效益，給他相當優厚的待遇又有什麼不可以的呢！
如果此人有本公司所不可或缺的有用專長，那他罵幾句人，多喝幾杯酒，又有什麼大不了的呢？
如果此人能給企業帶來巨大的經濟增長，他要求相當的地位和榮譽，那不是很應當的嗎？
因此，對於企業管理者來說，隻要自己的整體目標能夠借助於知識人才而得以實現，那他就應該用別的代價來換取這種知識人才的貢獻。
因此，對於一個優秀的管理者來說，要用好專家，首先應該考慮的不是這些人用起來怎樣怎樣的困難，而是首先應該考慮用這些人能帶來的利益和效用，這些人有無能帶來成功的長處。
為了很好地、有效地發揮專家的長處，並帶來利益，許多成功的企業管理者積累了相當豐富的經驗。但是都沒有走出上麵說出的這條總的原則。
對待老職員的訣竅
一般情況下，雇員的年輕化使管理人員較易於控製，因此年輕雇員是非常吃香的；尤其是隨著世界人口老齡化的跡象，年輕人的就業機會就越見提高。
事實上，年齡也成為個人條件之一。年屆30歲開始，每過一年，個人條件的水平線便逐漸低落。一般主管認為年紀大的雇員有以下的缺點：
1．體力衰退：年紀漸長，體質相對地有衰退現象。視力與腦細胞記憶力衰退，是最明顯顯示老化的器官。
2．薪資偏高：由於每年按百分率加薪，一位年屆50的下屬，薪金比年屆30的下屬高出許多。他們做同樣的工作，年輕者的體力比老年者佳，工作可能更出色，造成下屬薪金不平衡的情況。
3．接受新事物的能力有限：隨著科技的進步，以前用的算盤現在已被電子計算機所取代。單靠儲存文件資料已經落後，電腦早已大派用場。年紀漸老，學習新知識的能力較低；公司若花錢讓他學習，又距退休日子太近，徒然浪費資源。
4．缺乏衝勁：高齡員工本身有自知之明，認為如何拚命公司也不會重用他，因而出現因循苟且的工作態度。由於工作方麵沒有疏漏，公司方麵難以有借口將之解雇。
以上種種原因，都對高齡下屬非常不利；中齡下屬亦不見得好多少。
所謂中齡下屬，即是由35歲至50歲之間。
中齡下屬曾經曆過一段掙紮期，一般已認為目前已是穩定階段。他們一般會有以下的特征：
1．服從上司指示。由於在商場輾轉多年，深知市場的需要，也了解自己的能力；在久亂思安的心情下，對上司的指令均顯得較為服從。
2．多做兼職。年輕時代的玩樂時期已過，要求高一層次的享受。為了使自己或家人生活較佳，多做兼職是唯一的賺錢方法。
3．注意實際。他們不願將時間耗在人際關係之上，同事之間的相處多是隻建立於辦公室內。
大多數主管均選用年輕雇員工作，卻不考慮高、中齡下屬也有其優點。有些主管甚至刻意忽視這類下屬，暗示他們自動辭職，此舉未免顯得目光過於短淺了！
高、中齡的下屬是可以有更大的發揮的，他們的優點和潛質是否能盡為所用，則須看主管的管理能力的高低。
一個員工在一個行業裏工作多年，他必對該行業有很多認識，他可能是一本活的字典，有著豐富的寶藏。但由於年紀大了，或者在同一地方工作久了，由於缺乏新鮮感，衝勁和鬥誌減退了，表現固然平穩，但較難進一步提高他們的工作效率。上級應借助一些機會或場合當眾稱讚這些員工，但另一方麵，也要私下向他們提出公司的要求，鼓勵他們力求上進。
高、中齡下屬的經驗是年輕下屬所沒有的。憑著豐富的工作經驗可避免許多不必要的錯誤，從而省時省力。因此除了在言語上的稱讚和鼓勵外，更應留意提供給他們晉升的機會，使他們真正能發揮自己的經驗和知識。
年輕的下屬有未知的潛力，往往令主管較為重視。然而，中年及年老的下屬對公司仍有很大的價值，主管若忽略了他們，等於放著眼前的珍寶不用，卻費勁去發掘未可知的寶藏。
一般年長的雇員由於害怕失去職位，因而對工作非常重視。他們認為效率尚屬其次，主要是每件事均有好交代，即是所謂有責任感。
獎勵和稱讚對於年長雇員非常有效，使他們覺得自己仍很能幹，因而做得更好。相反地，若肆意批評他們所做的事，他們不但不能改正過來，還會惡化下去。原因是這無疑是上司給他們明顯地表示：“你沒有用了。”這一打擊非同小可，一方麵，他們沒有改變現狀的良方；另一方麵，尊嚴受損使他們產生沮喪和失望，往後的工作質量更差。
上司不妨經常向他們表示，許多工作都要靠他才可辦好，而有些誠懇的話是很管用的。例如：“拜托你了”、“這件事全靠你了”、“我是信任你才把這件事交給你”，下屬聽後必然盡他最大努力完成工作。為了使年輕的下屬尊重高齡雇員，適當當眾表揚高齡雇員是最佳方法。有時候，與他們聊幾句，詢問一些有關過去的事，使他們有被重視的感覺。
對於工作態度因循苟且的高齡雇員不能采取責備的方式，更切忌當眾教訓他。應找機會到辦公室麵談，先詢問對方的健康情況，然後才詢問其家庭狀況，最後詢問他們對目前的工作是否感到滿意，並鼓勵他們就本身工作提出一些建議。整個麵談時間以先聊天、後鼓勵建議為主，不要稍露一點教訓的意思。經驗豐富的下屬，一定會知道上司的意思。
開發年輕下屬的潛力
在現代企業中，年輕人往往占企業員工的大多數，他們年富力強，有工作熱情，是企業的中堅力量。領導者如果能夠把握年輕員工的特點，善加引導，妙用手段，可以煥發其無窮的創造力，使你的企業一日千裏。
一般年輕下屬分為三類：
1．充滿事業野心。
2．做事得過且過，常想著要自立門戶。
3．隨波逐流、惟命是從，隻要求有份工作，不知理想為何物。
無論屬於哪一類型，他們都擁有一股幹勁，隻是不懂得如何自我發揮，或根本不願意發揮。身為他們的上司，引導他們發揮幹勁是不能逃避的責任。
那麼，如何幫助下屬發揮其幹勁？
1．給他們一些較重要的工作
許多上司習慣指派某些下屬做重要的工作，卻從不了解其他下屬能否擔當同類工作。演變下去，造成有些人忙得透不過氣，有些則被閑置。
2．給予下屬適當的座右銘
有些下屬過分急進，把衝動誤以為幹勁。麵對這類年輕人，應贈予一些辦事技巧的雋語給他們，讓他們知道凡事按部就班，瞄準機會再作一擊，不應亂衝亂撞，壞了大事。
3．少貶多褒
年輕人的自尊心極強，被上司稱讚就會喜不自勝；被貶則無精打采。上司應多予褒揚，他們才敢於更進一步。
對事業有野心的下屬都會盡量把自己的新意念提出，祈望得到上司的認同，肯定自己的才能。遇到此類型的下屬就等於得到一個寶藏，隻要懂得如何開采，其利無窮。
愚蠢的主管肆意地駁回下屬的建議，或幹脆擱置一旁看也不看；對於下屬來說，這是一項侮辱，表示在上司心目中自己地位等於隱形。
當你發覺有下屬主動地提出工作的意念時，應該欣然傾聽；眼神落在對方的臉上，而不是看著其他東西。
無論他的創意是否管用，也要予以鼓勵；盡管不能立刻實現，也應將他的建議收在檔案中。倘若決定采用，就要與他一起研究進行時要注意的地方。千萬不要采納甲的建議，卻拿出來與乙談，然後再交給丙去執行。如此一來，甲不願再提出有建設性的意見，乙沒有大心情去分析事情的利弊，丙卻成為一副機器，隻是做而不懂建設。
年輕的人較為吃香，但如果缺乏適當的指導，使用錯誤的處事方法而不自知。結果公司得不到益處，自己的受害更大。
上司應對年輕下屬進行有步驟的指導，包括效率與素質並重的處事方法，以及鼓勵他們多學、多想、多去實踐，缺一不可。
鼓勵下屬學習不是單憑說話，而是要實際行動。例如親自傳授一些心得，開辦一些短期培訓、聘請專業人士授課、定期或不定期的演講等，使下屬了解上司是一個言行一致的人。
對年輕下屬切忌濫用高壓政策，因為在任何環境之下，對下屬采用高壓政策隻會培養出以下兩種性格的人：反叛性或奴隸性。
反叛性的下屬對公司會造成或多或少的破壞，效率和素質都隻是表麵性質，後遺症還多著呢。例如下屬陽奉陰違，表麵替公司工作，實則替其他公司工作，並對本身公司做出不利宣傳。奴隸性的下屬欠缺主動，惟利是圖，沒有主見，久而久之會失去對工作的敏感度，追不上工作進度。
讀懂女下屬
有人說：女人是一本書。
這話不假。
高明的領導，往往能輕而易舉地讀懂女性下屬這本書，並善加使用；而一個不高明的領導則不能。
女性的感情一般是比男性較為敏感的，她們由對方一個舉動或一句說話，便可以聯想到許多事來。例如看見上司接見麵試者，就揣測某位同事可能會被調走或解雇。
最奇怪的是，一般神經過敏的女性下屬隻是對於私人事件較感興趣，卻不能用在公事上。這實在是非常可惜的，但是女員工並無感到不妥，隻是一貫地保留好奇的性格。
對待想象力過強的女性下屬，上司不宜經常做出澄清，以免招致更多的話柄。在任何時候，均如常地工作，不跟她們談公事以外的事情。雖然你明知道是哪一位下屬造謠，但是絕不能因為她搬弄你的私事而對她怎樣。除非她涉及損害公司聲譽的行為，否則毋須理會，也可以說是不要與她們一般見識。
上司更應該避免跟她談私事，讓她跟隨你的作風，在她麵前批評公司以外她不認識的人，但切記不能以公司內或大家認識的人為靶，這樣才能使她自我反省。
這種人隻要在不影響工作的情況下，是無須過分關注的，故此平時應多注意其工作，使她能投入到工作中。
初踏足社會工作的女性下屬，均有努力的優點。除非本身素質太劣，否則她們是會努力於工作上，力求表現的。
一些小心眼的女性下屬有很優厚的潛質，其敏感的觸覺，可以發現一些別人忽略的小節。例如客戶的企圖和意願，往往是女性營業員較早預知，因而做出適當的應付方法的。
她們用心工作，對環境的要求頗高，而且容易產生排斥新人的行為。尤其是一些被認為對她們的地位有威脅的同事，更加排斥之。這種過分關注小處的作用，可能忽略了重要環節，未能為大局著想。
麵對這類下屬，身為主管應正視她們的優點，另一方麵，引導她們處理一些大問題。她們在開始時，會有逃避處理較複雜事項的心理，你不讓她們故意逃避，反而要她們多想、多做，久而久之，即能訓練下屬在處理工作時巨細無遺，效率更見提高。
電話聊天，特別是私人電話，對工作造成的影響不單隻是效率方麵，也會因為電話源被占用而影響工作進度。
無論為了什麼原因，經常用電話來聊天均不宜姑息處之。不過，偶一為之，則可能是該下屬私生活出現問題，必須靠電話與某方麵保持聯絡，例如親友生病、朋友有困難相助等。
主管應予以體諒有真正需要的下屬，但對於經常使用電話聊天的下屬，可做出以下的應付方法：
1．給她較多的工作量，並限時完成。
2．暗示公司不欣賞經常電話聊天的下屬。
3．關切地詢問她是否有難題，並勸她趕快解決，以免影響情緒。
由於女性較為敏感，日常所遇到的事情未能灑脫處理；有些則在公事上理智，私事上卻感情用事。主管應多了解下屬的性格，做出適當的引導，使他們知道公事被私務困擾是不明智的。
隻要掌握上述訣竅，讀懂女性下屬這本書應該不是難事。
不要忽視“小人物”
一個領導人樹立“四兩撥千斤”、“他山之石可以攻玉”的意識，才能有所作為。要知道，人是最複雜的動物，你應該盡力去了解你的下屬中潛藏著哪些人物，他們各有哪些才能、特長，有什麼樣的家庭背景、社會關係，他們的同學、朋友都是一些什麼人，他們的同學、朋友又有一些什麼樣的家庭背景和社會關係。
不要忽視“小人物”，在他們身上不經意的投入，有可能帶來意想不到的連鎖反應。
也許你隻是因為一點家務事而心情不好，但卻把這種不良情緒帶到了工作中，並且不加遏製地在下屬中任意發泄，讓這些微不足道的“小人物”成為“出氣筒”、“受氣包”，當然大多數下屬隻能忍氣吞聲，但是，其中一些有個性且自尊心強的人會在某一天乘你不備重創你一下。