批評是不得已的手段
不少領導身上都有各種令屬下情緒低落、失去積極性的毛病。
在同事麵前隨便批評人就是其中一例。大家知道，這種做法的效果通常是適得其反的。受批評的人不僅聽不進批評的內容，反倒會因當眾被斥而感到屈辱，在這種屈辱感的強烈作用下，內心必然會憤憤不平。在這種情況下，是不可能平心靜氣地進行反省的，反而會憎恨批評，並伴隨著一種對領導的不信任感，繼而想極力強化自己的辯解的合理性。
批評的目的始終在於通過適當的方式在適當的時間地點促使對方發生轉變。而當著眾人的麵或在他人聽得見的情況下對其進行批評，是與批評的目的極不相符的，也根本不可能達到批評的目的。當對方受到這樣的批評時，隻會認為是上司在有意給自己難堪。
當你確實需要對屬下進行批評時，必須是一對一，而且要在他人聽不見的情況下和個別交流的場所進行。這是作為領導者所必須嚴格遵守的原則。
當然，也有不少人對此持有相反的意見。認為有時也需要“殺一儆百”，當著眾人的麵去批評一個人，這樣就會使其他人從中受到教育，不再發生這種事情。其實這種觀點在現實中是行不通的。因為，一般來說，在場的其他人有的可能是品頭論足，有的則可能是對批評者很同情，有的則可能是把它當成與己無關的耳旁風。假若是大家共同存在的問題，也不必明確地提出批評對象來。不點名地向全體人員正式提出，希望大家注意某一點才是正確而有效的批評方法。
還有一種觀點認為，對一個大家都不信任的屬下，領導是完全應該這麼做的。因為當上司當著大家的麵批評這個“眾矢之的”時，等於是在表明上司認同大家的看法，完全站在大家一邊，大家就會因此而信賴這位上司，而且還可以牽製旁聽者當中有問題的人。
在對那些有問題的人采取了種種方式的教育均告無效時，作為不得已為之的最後手段，也許可以試試。然而除了這種極特殊的情況外，運用這種方法是極不妥當的。因為批評歸根結底是為了促使對方發生轉變，而不是把某人歸為另類。當眾批評，有時還會讓對方抵觸批評的態度變得越來越頑固。雖說有周圍人的牽製，但它不能說是建設性的製約力量和行為，弄得不好，甚至會使上司本人感到無法開展工作，呆不下去，提出辭職。
即便是一對一地進行批評，也要考慮對方對問題的自覺認識的程度、頑固程度以及為什麼會這樣做的原因。否則的話，單刀直入地進行批評有時也難奏效。
如果認為打開對方的心扉是解決問題的先決條件，或覺得單刀直入地批評反而可能會招致不信任時，就應該找個可以暫時讓對方停下手頭工作的地方，耐心細致地聽聽對方的說法，在此基礎上再提出自己的規勸之言。
適當批評下屬的錯誤
下屬犯錯是難免的，領導怎樣去對待呢？那就要批評改正。批得輕，難以改正；批得重，容易形成對抗。給領導的好辦法就是表演一場黑白臉的批評戲。
獨角戲難唱，如果另有一個人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，領導嚴厲斥責一名年輕下屬時，領導的助理可以悄悄地將這名職員拉到另一個房間，扮演母親的角色，告訴他：“領導是希望你將來能……”；如果覺得言過其實的話，也可以在後麵加以叮囑，以免其自滿自大產生任何疏忽。
所以領導一般扮演黑臉，對部下大而化之，強悍一些，而助理則應心思細密，緩解矛盾，從中調停，演一個白臉，這樣，才能一起唱好這出戲。
有些領導妄自逞能，一人演兩角，一邊稱讚，一麵叱責，結果弄得部下丈二和尚摸不著頭腦，自己也弄得裏外不是人。
在一般公司中，若要有效地進行賞罰，也必須由兩個人來擔任兩個角色，合作來完成，不可奢想一人占兩角。
因此，領導要相機而動，掌握技巧。
1．當下屬不願認錯時，決不含糊
批評斥責的目的是使部下改正缺點，以後不再重犯。所以對不願認錯的部下，一定要嚴加斥責，讓黑臉占主角，白臉遲些上場，因為對這樣的部下，要先挫其傲氣，否則白臉過早上場，他還以為是援兵到了，更加不悔改了。
2．對認錯態度好的部下，點到為止
對待下屬，切不可傷其自尊心，損了麵子。臉皮薄的部下，不可過於嚴厲，點到即止，讓白臉發揮更大作用。
3．你所選的白臉一定要可靠，配合得當才行
白臉的作用很關鍵，如果他信口開河，其後果不堪設想。聰明的、有能力的領導，在下屬出現失誤時，懂得站在下屬的立場上為他們排憂解難，當他們的擋箭牌。
批評他人必須掌握度，不能突破對方的心理承受能力。因為批評的目的是指出錯在哪裏，不是為個人出氣，把他人整垮。批評者隻是充滿善意地向他人進忠告，忠告固然應該深刻，刺激信號應到位，力爭讓對方認識到過失的嚴重而幡然悔悟，但忠告必須使人能夠忍受痛苦、自責、羞愧的折磨而不至於傷害自尊心。
表揚與批評四六開
從管理角度激發屬下的工作動機，不僅要及時進行適當的表揚，而且也需要對他的缺點錯誤及時而又明確地提出批評。
盡管這是一個領導者應當做到的，然而卻有很多人未必能夠做得到。不對屬下的錯誤缺點提出批評，真的就意味著你認為屬下的所作所為沒有可指責之處嗎？要知道，這是在縱容屬下滋長蔓延各種不良作為和想法，勢必會對你領導的部門造成管理秩序的混亂——不僅會害了那些有小毛病的屬下，也會讓那些忠誠老實、踏實工作的人感到很不公平，不是對以這種方式工作的領導產生不信任，就是向那些害群之馬看齊。一旦到了那個時候，你的麻煩可就大了！
為什麼我們不能旗幟鮮明地對不良行為和作風進行批評呢？多數原因恐怕還在於我們的身上。在我們的心裏實際上存有某種不好意說出口的東西——生怕得不到屬下的信賴和支持，擔心批評會招致屬下的誤解或反感。
為什麼會出現這種問題呢？也許是因為初次與屬下見麵時，沒有充分認識到他們的長處，也沒有明確地表揚過他們。其實，就算真的是那樣也不要緊，盡管多少有點晚了，但從現在做起也還來得及。如果你在過去與屬下的接觸隻停留在工作交往上，表麵看起來有些冷冷淡淡，那麼不妨找個時間重新與其進行深入的交談，把對方深思熟慮擬訂出來的工作計劃作為你近期工作的重點予以安排。形勢很快就可得到改觀。
要知道，發現一個人的優點和缺點而不提出來，可不是一個領導者所應有的做法。
然而要想切實履行作為領導者應盡的職責，也並不是件容易的事。一直以來，我們似乎認定了一個表揚與批評的準則：工作成績好就表揚，不好就批評；對自知有過失，心理上壓力很大的人，就不應該再去責備他了。其實，正確的做法應該還要對後者有的放矢地給予安慰，鼓勵他重整旗鼓；而對那些即使做出很好的工作成績，卻又沒有充分認識為什麼取得成功、忘乎所以、耀武揚威、過分強調個人作用的屬下，也要針對他們的這種思想給以認真的批評和引導。
其實我們要做到並不太多：該表揚的大膽當麵親口表揚，該批評的明確給予批評。但它卻表明了一個你對屬下行為的評價尺度，也是一個團隊價值觀的體現。假若屬下幹得出色，而領導無動於衷，幹得不好領導也毫無反應，那麼，這種麻木不仁的領導是無法帶領屬下奔向成功之路的。隻有當領導的對屬下的所作所為一一做出明確反應時，一個團隊或單位才能夠有一個生機蓬勃、進退有序的局麵。
至於表揚與批評的比例問題，似乎表揚稍多點為好。如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延，而一味表揚，則又會讓屬下產生驕傲自滿的情緒，有時甚至會產生誤解，認為領導是在用戴高帽、吹氣球的方式來滿足大家的虛榮心，久而久之也會引起不良反應。
是不是六分表揚，四分批評效果會更好些？當然，這還要看一個單位的工作成效、員工的成熟度如何，而有所不同。但是，表揚多於批評仍不失為一條較理想的原則。
總之，要想成為屬下心目中理想的領導者，你就必須是一個對事物敏感而又能公正公平公開及時作出反應的人。“賦予屬下以積極工作的動機”，是一項說起來簡單，做起來複雜的工作。要想真正把它做好，還需要你能對屬下的行為及時做出明確反應，做到有表揚有批評。
表揚是一種“翻倍法”
表揚的力量有多大？表揚就是鼓勵下屬工作積極性的一種翻倍方法。表揚能讓一個人為你甘心服務嗎？作為一個領導、主管，你也許對表揚的力量有所懷疑而不敢使用。現在，你必須改正過來！
你希望一個人誓死忠實於你並全力支持你嗎？你希望得到他的精誠合作和心甘情願的服從嗎？你希望他信任你並尊重你嗎？隻要你希望得到這些，那你所要做的隻有一樣：表揚他，不是一次，而是要經常地表揚他，不怕次數多。
表揚他的方式很多，比如說告訴他，他做了一件很了不起的事，你是如何如何地需要他，幾乎到了離開他就不行的地步，他在你的理想中，你是感到如何地幸福等等。
我們都渴望能夠得到一句表揚的話，我們都需要被人承認和被人欣賞。每個人都喜歡被人恭維，誰都不願意默默無聞。正像馬克·吐溫曾經說過的那樣：“一句恭維話足能使我生活兩個月。”
你的表揚要顯得慷慨大方一些。好聽的話，拜年的話，你盡管說，絕不能在說話方麵表現出任何吝嗇。其實，這也並不費什麼事，更不需你付出什麼代價，隻要你張張嘴就可以了。但在表揚別人的時候，有兩點要記住：
1．絕不能表現出你表揚他是想換取什麼回報；
2．不能使被你恭維的人感到你想得到他的恭維。
表揚是使一個人感到自己重要的最好方式。批評則是激壞一個人，使你成為他的敵人的最為迅速的方式。如果你批評了一個人，他馬上就會恨你。批評是毀滅一個人的自尊心的最有效的方式。
如果能記住這樣一句話是明智的：沒有人會錯誤批評自己的，不管他可能錯到了什麼程度。他總會找到一些借口去為自己的行為爭辯。如果一個人不能夠接受自己對自己的批評，那他怎麼會接受別人的批評呢？我這麼說並不是有意在誤導你。我可以在這裏毫不猶豫地告訴你，雖然我不批評別人，但這並不妨礙我爭取必要的手段改正別人的行為和規範別人的行為，尤其是在非這樣做不可的情況下。
為什麼表揚能使一個人煥發那麼大的力量呢？個中原因是，每個人都希望得到別人的看重。
每個人都想引起別人的注意，不管他願意承認還是不願意承認。他想有人聽他的話，他心中有燃燒著的欲望，甚至可以說是一種永遠無法滿足的渴望，那就是希望被人們看重，被人們承認，被人們欣賞、羨慕。總而言之，每個人都想成為一個人物。
難道你認為你不是這樣想的嗎？請告訴我，你有沒有當你講笑話講得最起勁的時候，突然有人插嘴改變話題的情形？當時你會有什麼感覺？你大概恨不得想勒死他，不是嗎？你真想知道你為什麼會有那種感覺嗎？那隻是因為他不懂禮貌打斷了你的話嗎？不是，而是你感到那樣是因為他小看了你的價值。他的那種做法會使你感到渺小，沒有意義、不重要。他把他自己放到了中心位置，把你推到了聚光燈照明圈之外。
現在讓我們把你們公司在郊遊野餐時拍攝的一張照片拿給你看。你的眼睛首先往哪裏看呢？當然是你自己。為什麼呢？因為你最感興趣的是你自己而不是別人，這並不是批評，隻是一種實際情況。人對自己大凡都是如此。從我的觀點看，我就是一切事物的中心，世界繞著我轉。如果從你的觀點看，你就是一切事物的中心，世界將繞著你轉。其他人的感覺也是同樣的。
當你與下屬打交道的時候，你應牢記下麵幾點：
1．每個人都是利己主義者，他需要某種程度的被注意、被欣賞和被承認；
2．每個人都是對自己比對別人更感興趣；
3．每個人都感覺他是一切事物的中心，世界要繞著他旋轉；
4．你遇到的每個人都希望被人們看重和被高度評論；
5．每個人都在不同程度上被別人需要，他希望在工作中、在家庭中、在教堂裏，或在俱樂部裏，都有被人認為是不可缺少的感覺，他希望感到別人沒有他就不行；
6．每個人都會不惜一切代價地爭取他所迫切需要的感人關注和被人承認，隻有這樣，他才會感到自己更為重要。
不要認為表揚下屬可有可無，否則你會為此付出沉重的代價——至少，你將得不到他的忠誠！
來個揮淚斬馬謖
有時候，屬下犯的錯誤非常嚴重，領導必須執行某種形式的懲罰。當必須用到懲罰時，你就用，不要猶豫。拖得越久，對你和應該受懲罰的人來說，日子就越難過，也越容易使別人誤解你的懲罰不公平。
懲罰時，通常要附帶某種形式的糾正行動，假若你懲罰的目的隻為防止未來，那你應謹記主要的防止未來因素，而不必太過嚴厲。
懲罰的一個重要含義不隻是為了懲罰而懲罰，而是在達到懲罰的目的。
在拉丁文字根裏，“懲罰”的意義就是“教導”。懲罰的輕重全視領導想“教導”對方的程度。假若你要團體中的成員尊重他們的領導並尊重自己，要求他們做事達到最高標準，這就要靠慢慢教導，並不是一蹴可就的。你無法平日放鬆，一下就要求嚴格。
華盛頓曾說過：“使人達到適當的服從，並不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。”華盛頓明白，要培養一個團體的高標準紀律，乃是件極其艱苦的工作，需要花費很長的時間才能達成。
但他還未說出另一件事，那就是一個團體的紀律已經敗壞，要想重整比新建還要難上幾十倍。這就是為什麼有些軍事將領和民間領導被調職的原因。因為舊領導不能維持團體高度標準的紀律，隻有換新領導來扭轉乾坤。隻有新領導也許有希望建立堅強的紀律，重建這個團體；舊領導通常已無能為力。
假若你的團體紀律已在走下坡路，那你該怎麼辦？首先你應該為自己建立一個高標準的規模。你別指望你自己做不到，而能要求屬下維持高標準的紀律。
第二步，找出某個範圍來，先集中全力整頓這方麵。
譬如說，你的團體每天午餐時間是規定一個小時。多年來大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超過一個小時，甚至快兩小時還未回到辦公室。
假若你是新來的領導，你可以同時做許多新的改革，假若不是，你就無法如此做，首先隻專門解決一個問題。
你應將為什麼這種現狀無法接受的理由全部列出來。譬如說，這對公司是一種欺騙，這是不敬業，客戶商談業務會找不到人，團體形象會遭到破壞，為按鍾點計酬人員及年輕職員做不良示範等等。
然後你應下決心懲罰那些還不遵守公司規定的人。這可以用罰薪或是留職查看等等方式，到必要時你也應不惜開除人。這全看你的意思，但要注意絕對公平合理。
同時你也應將整個情況衡量一下，大家都將午餐時間拖長，是否有其它的原因？要如何來處理？你考慮事情是否完全周到？
等一切都準備好以後，你可以召集全體人員，當麵告訴他們這個問題和解決的辦法，你還應該有回答任何問題的心理準備。假若你明白你自己要講的是什麼問題，屬下才會明了你是對的，然後他們才會支持你。事實上你會發現，看到你這樣做，那些平日守規矩的人一定很高興。他們會覺得多年來有很多人都拖延午餐時間，相對來說，等於是掠奪了守規矩的人的時間，加重了他們的工作負擔。