“腦白金”靠狂轟濫炸的廣告開拓了自己的市場。這種重複和單調的方法雖然老套和庸俗，但印刻在人們的腦海裏的印象卻無比深刻，導致消費者在不知不覺中成了習慣。這與其他的保健品同行走的也是不同的道路，隻有善於獨辟蹊徑，才能收到不一樣的效果。
有時候，我們過於習慣現有的產品，習慣現有的東西的性能、外觀、手感等等性質，於是就懶得再去考慮怎麼換換花樣，久而久之，產品就同質化了，企業還有什麼競爭優勢可言呢隻有善於在日常的習慣中發現新的啟示，讓產品變得不一樣，才有更多的機遇。
有一個潛水員日子過得很平常，有一天，他在附近的高爾夫球場閑逛，忽然，有一隻高爾夫球因為打球者動作的失誤而掉進湖水中。
看見球落水濺起的水花，就在一刹那間，潛水員仿佛看到一個機會。他穿戴好潛水工具，立刻跳進湖中，想找到那隻球。沒想到，在湖底他驚訝地看到白茫茫的一片，足足散落堆積了成千上萬隻高爾夫球。這些球大部分都跟新的沒什麼差別，隻是被人打進了水裏之後，就一直在那沉睡者。
他馬上把這件事情告訴了球場經理，經理答應以lO美分一隻的價錢來收購這些從水裏打撈上來的球。潛水員在這一天一共撈了2000多隻球，得到的錢相當於他一周的薪水。幹到後來，他每天把球撈出湖麵，帶回家讓雇工洗淨、重新噴漆，然後包裝，按新球價格的一半出售。
後來，其他的潛水員聞風而動，從事這項工作的潛水員多了起來，最初這個聰明的潛水員，幹脆不自己下水了，成立了一個回收、翻新高爾夫球的公司，專門從其他的潛水員手中收購這些舊球。
正像別人都習慣了蘋果掉在地上，而隻有牛頓發現了萬有引力一樣，當別人都習慣了高爾夫球掉進水裏的失誤，隻有這個潛水員看到了巨大的商機。事情往往就是這樣，讓頭腦打開一厘米，想到別人所想不到甚至不敢想的事情，創新的觀念可以帶動利潤滾滾而來。如果他隻是滿足於做一個潛水員，那麼一輩子也成不了富翁。
有時候，現有的產品太好了，以至於大家都舍不得放棄，既然現有的產品已經是領先的了，又何必費事改進呢正是這種消極怠惰的想法讓很多企業走上了下坡路，隻有敢於拋去舊的產品，才能不斷開發出新的更好的產品。
日本鍾表企業精工舍是一家世界聞名的大企業，其手表的銷售量長期位於世界第一的位置。它能取得這樣的成功，主要歸功於第三任總經理服部正次的放棄戰略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。受二戰的影響，精工舍的生產銷售元氣大傷，麵臨著巨大的生存危機。服部正次針對這一狀況，製定了“不著急，不停步”的戰略，著重從質量上下手，開始了趕超鍾表王國瑞士的步伐。
然而十多年過去了，服部正次帶領的精工舍雖然取得了長足的進展，卻仍然無法與瑞士表分庭抗禮。服部正次看到，要想在質量上超過有深厚製表傳統的瑞士，恐怕是“此路不通”。他認為精工舍應該另辟蹊徑，轉換經營策略。
經過慎重的思考。服部正次決定放棄傳統的機械表製造，轉向新產品——石英電子表。與機械表相比，石英表的最大優勢就是走時準確。表中之王的勞力士月誤差在100秒左右，而石英表的誤差卻不超過15秒。1970年，石英電子表開始投放市場，立即引起了整個世界的轟動。到1970年代後期，精工舍的手表銷售量就躍居到了世界首位。
企業對於自己的產品精益求精是應該的。但若是走進了“敝帚自珍”的誤區，就隻會固步自封，看不到新的變化，感受不到新的風向，隻能在別人的進步中逐漸被超越。通過放棄和創新戰略，精工舍取得了巨大的成功。
產品差異化、產品創新是有形的，還好琢磨。有時候，差異化和創新則更多地體現在模式上，經營模式、盈利模式等等，找到不一樣的方式，就等於開辟了新的利潤源泉。
有一個12歲的小男孩，進行了人生的第一次生意冒險。原來，他酷愛集郵，可是從拍賣會上賣郵票需交納一定的費用，他覺得不合算。於是他說服自己一個同樣喜歡集郵的鄰居把郵票委托給自己，然後在專業刊物上刊登賣郵票的廣告。出乎意料地，他賺到了2000美元，他第一次嚐到了拋棄中間人、“直接接觸”的好處。
小時候的這次經曆讓他刻骨銘心。上初中時，他開始做電腦生意——買來零部件，組裝後再賣掉。在這個過程中，他發現一台售價3000美元的IBM個人電腦，零部件隻要六七百美元就能買到。而當時大部分經營電腦的人並不太懂電腦，不能為顧客提供技術支持，更不可能按顧客的需要提供合適的電腦。這就讓他產生了靈感：拋棄中間商，自己組裝電腦，不但有價格上的優勢，還有品質和服務上的優勢，能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。
再後來，小男孩長大，創辦了自己的電腦公司，並采取了自己童年時期“直接銷售”模式，真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。他憑借著自己發現的這種模式，一路做下去。2002年，他榮登《財富》雜誌全球500強中的第13l位，他就是著名的戴爾。
從1984年戴爾退學開設自己的公司，到2002年躋身財富榜，不到20年時間，戴爾公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意時的正確路徑選擇，奠定了後來戴爾事業成功的基礎。對於每一個想功成名就的年輕人來說，其實成功就這麼簡單：找到差異化的路徑，選擇屬於自己的正確方向，然後一直走下去！
邊際效用遞減理論的啟示
羅斯福在連任三屆總統後，曾有記者問他有什麼感想。當時，他沒有做任何回答，而是拿了一塊麵包給記者吃，這位記者不明白羅斯福總統的用意，又不方便問，就隻好吃了。緊接著，羅斯福又拿出第二塊，記者又勉強將麵包吃了。隨後，羅斯福又拿出了第三塊，為了不讓自己的肚皮被撐破，記者立即婉言謝絕。此時，羅斯福微微一笑，說道：“現在，你知道我連任三屆的滋味了吧！”
這個故事就揭示了經濟學的一個重要原理——邊際效用遞減規律。
邊際效用是一個經濟學概念。效用是物品滿足人欲望的能力，是對消費者在消費商品時所感到的滿足程度。邊際效用是消費某種物品時增加最後一單位消費所增加的滿足程度。總效用是消費一定量某物品與勞務所帶來的所有的滿足程度。在上麵的故事中，假設記者吃完第一個麵包的總效用為11個效用單位，吃完第二個麵包的總效用是18個效用單位，記者要是再吃第三個麵包，總效用則還是18個效用單位。那麼，記者消費一個麵包的邊際效用為11個效用單位，消費兩個麵包的邊際效用是7個效用單位，記者要再吃第三個麵包，邊際效用就是0個效用單位。這幾個數字說明，隨著消費麵包數量的增加，記者的邊際效用隨之遞減。
所謂邊際效用遞減規律是指：在其他條件不變的前提下，當一個人在消費某種物品時，隨著消費量的增加，他（她）從中得到的效用是越來越少的，這種現象普遍存在，就被視為一種規律。在邊際效用遞減規律的作用下，數量多的商品因其邊際效用小，消費者隻願出低價；數量少的商品因其邊際效用大，消費者情願出高價。
邊際效用為什麼會遞減其中有兩種可能的解釋：首先是由於生理或心理的原因。消費者消費某一物品的數量越多，他的滿足或對重複刺激的反應能力減弱。這就是說，人們的欲望雖然多種多樣，無窮無盡，但由於生理、心理因素的限製，就每個具體的欲望來說卻是有限的。最初欲望最大，因而增加一單位某物品的消費時滿足程度也最大，隨著消費的增加，欲望也隨之減少，從而感覺上的滿足程度也降低，以致當欲望消失的時候還增加消費的話，反而會引起討厭和損害，這就是所謂“負效用”。其次，是由物品本身的多樣性引起的。每種物品都有多種用途，這些用途的重要性各不相同。消費者總是首先將物品用於最重要的用途，然後再用於次要的用途。當他把某物品第一單位用於最重要的用途時，其邊際效用最大，當他把第二單位用於次要的用途時，其邊際效用相對小了，按順序繼續用下去其用途越來越不重要，其邊際效用也就越來越小。
這種邊際效用遞減的原理廣泛地存在於日常生活中。比如說工作，為什麼新人的幹勁很大，而過幾年大家都意誌消沉、盡顯滄桑了這就是因為如果一個人在一段時間以內一直做同樣的工作，那麼工作帶給他的新鮮感和滿足度是一直邊際遞減的。所以如果在長時間內一個人的工作得不到可以晉升或者變化的機會，那麼他很有可能會因此而離職。這不是沒有解決的辦法，我們看到，邊際效用遞減規律的前提是，在其他商品的消費數量保持不變的條件下才有這個規律，所以我們可以打破這個前提。這個變化可以是多方麵的，比如，工作內容的變化，公司對員工關心度的加強，薪水的提高等。這些對每個公司的管理者有借鑒的意義，是不是你手下的員工很長一段時間都在做毫無挑戰的工作是不是他們已經很久沒有感受到公司對他們的關心如果是的話，這就需要管理者好好考慮一下了。
對經營者來說，消費者購買物品是為了效用最大化，而且，物品的效用越大，消費者願意支付的價格越高。根據效用理論，企業在決定生產什麼時首先要考慮商品能給消費者帶來多大效用。
如果企業想讓自己的產品賣得快，並且能夠賣高價，就必須分析消費者的心理，研究消費者的偏好。滿足了消費者的偏好，也就滿足了他們感覺到的效用。如果一家企業想取得成功，不但要了解當下的消費時尚，還要善於發現將來的消費時尚。惟有如此，才可以清楚地了解消費者的需求偏好和變動，並及時開發出能夠滿足消費者偏好的商品。
大家都知道，消費者連續消費一種產品的邊際效用是遞減的。如果企業連續隻生產一種產品，它帶給消費者的邊際效用就在遞減，消費者願意支付的價格就低了。因此，企業的產品要不斷創造出多樣化的產品，即使是同類產品，隻要不相同，就不會引起邊際效用遞減。
比如，同樣是筆記本電腦，依據消費者購買電腦的需求，可以將其分成不同的型號。有的消費者買電腦是為了玩遊戲或追求時尚，企業就可以對此類消費者側重於電腦內存、顯卡與外觀的設計；而有的消費者購買電腦時要求可移動性強，企業在設計電腦時就要為此類用戶節約筆記本電腦的重量。如此一來，同樣是筆記本電腦，但成了不同的產品，也就不會引起邊際效用遞減。
邊際效用遞減原理告訴我們，如果企業想要更好地發展，就要不斷地進行產品創新，生產不同的產品以滿足消費者的需求，從而減少與阻礙邊際效用遞減帶來的負麵影響。