修道保法、因利製權是《軍形篇》的精髓。在戰爭中強調“修道而保法”，戰則勝之，不勝則守。善用兵者，總是先創造優勝的條件，善於掌握運用攻防策略，以“先勝”為基礎，取勝於無形。在戰爭中和企業中都是一樣的，講究的就是韜晦之術、隱忍之策。
【智慧經典】
孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。
不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘。善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。
見勝不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒，不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。
是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。
故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰人也，若決積水於千仞之溪者，形也。【現代詮釋】
孫子說：以前善於用兵作戰的人，總是首先創造自己不可戰勝的條件，並等待可以戰勝敵人的機會。使自己不被戰勝，其主動權掌握在自己手中；敵人能否被戰勝，在於敵人是否給我們以可乘之機。所以，善於作戰的人隻能夠使自己不被戰勝，而不能使敵人一定會被我軍戰勝。所以說，勝利可以預見，卻不能強求。
敵人無可乘之機，不能被戰勝，且防守以待之；敵人有可乘之機，能夠被戰勝，則出奇攻而取之。防守是因為我方兵力不足，進攻是因為兵力超過對方。善於防守的，隱藏自己的兵力如同在深不可測的地下；善於進攻的部隊就像從天而降，敵不及防。這樣，才能保全自己而獲得全勝。
預見勝利不能超過平常人的見識，算不上最高明：交戰而後取勝，即使天下都稱讚，也不算上最高明。正如舉起秋毫稱不上力大，能看見日月算不上視力好，聽見雷鳴算不上耳聰。古代所謂善於用兵的人，隻是戰勝了那些容易戰勝的敵人。所以，真正善於用兵的人，沒有智慧過人的名聲，沒有勇武蓋世的戰功，而他既能打勝仗又不出任何閃失，原因在於其謀劃、措施能夠保證，他所戰勝的是已經注定失敗的敵人。所以善於打戰的人，不但使自己始終處於不被戰勝的境地，也決不會放過任何可以擊敗敵人的機會。
所以，打勝仗的軍隊總是在具備了必勝的條件之後才交戰，而打敗仗的部隊總是先交戰，在戰爭中企圖僥幸取勝。善於用兵的人，潛心研究致勝之道，修明政治，堅持致勝的法製，所以能主宰勝敗。
兵法：一是度，即估算土地的麵積，二是量，即推算物資資源的容量，三是數，即統計兵源的數量，四是稱，即比較雙方的軍事綜合實力，五是勝，即得出勝負的判斷。土地麵積的大小決定物力、人力資源的容量，資源的容量決定可投入部隊的數目，部隊的數目決定雙方兵力的強弱，雙方兵力的強弱得出勝負的概率。
獲勝的軍隊對於失敗的一方就如同用“鎰”來稱“銖”，具有絕對優勢優勢，而失敗的軍隊對於獲勝的一方就如同用“銖”來稱“鎰”。勝利者一方打仗，就像積水從千仞高的山澗衝決而出，勢不可擋，這就是軍事實力的表現。
【兵法評析】
本篇的要點是“先”，即先為不可勝，以待敵之可勝。方法是修道而保法。顯然，孫子十分注重戰前的準備工作，一定要先把自己的國家和隊伍的建設搞好，
創造對敵的勝勢，才能通過實戰，把勝勢轉變為勝果，這與他的慎戰原則是一脈相承的。“夫未戰而廟算勝者，得算多也。”
這裏值得著重指出的是：“故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒。”那些真正善於打仗的將領，並不是在極其危險的情況下，突破千險萬難，奇跡般的挽回了敗局從而取得勝利，進而得到大智大勇的美名。
相反，善戰者取得的勝利平平淡淡，毫無可表之處。但是，這樣平淡的勝利是根本不會失手！奧妙就在於，善戰者在戰前就實行了一係列措施，創造了勝勢，敵人已經不能擺脫失敗的命運了。善戰者進行了一場傻子都不會打輸的戰役，把勝勢轉變為勝果罷了。
所以說：不忒者，其所措勝，勝已敗者也。
現代商戰中，先戰而後求勝的，不知其幾？
【商業智慧妙用】
1.真誠交易 以信為本
在企業和商業經營管理中，必須強化內部管理，從各方麵修明自身，建立完善的可以製勝的內部機製，也就是建立不被戰勝之道。任何一個經營實體，都由人、財、物、信息四大要素構成經營活動的重要內容，而經營者經過計劃、組織、指揮、協調、控製五種管理職能對經營活動進行管理。
這就是“修道保法”，它是經營成敗的關鍵。所以，《孫子兵法》說，“修道而保法，故能為勝敗之政”。
塑膠大王王永慶祖籍是福建省安溪縣。王永慶的曾祖父早年離鄉背井，飄洋過海到台灣尋找生路，後來便定居在台灣省嘉義縣的新店鎮直潭裏。王家幾代都以種茶為生，隻能勉強糊口。1917年1月8日，王永慶就出生在這樣一個貧苦的茶農家中。
小永慶9歲那年，他的父親不幸臥病在床，全家人的生活重擔都落到了母親的肩上。懂事的王永慶看到母親日夜不停地操勞，就主動地幫著挑水、養雞、養鵝、放牛……隻要是他力所能及的，他都盡量多做。
他勉強讀到小學畢業，就因家庭貧困而告別了學校。
王永慶的祖父希望孫子能改變自己的命運，他對王永慶說：“種茶這一行，看來是難以為生的，就是餓不死，也吃不飽。你是讀過書的人，希望你不要再困在這裏，還是出門闖天下吧！”
15歲的王永慶，聽了祖父的話，決心走出山區，掙到錢，幫助母親養活一家人。他一個人赤手空拳地來到台灣南部的嘉義縣縣城，在一家米店裏當上了小工。聰明伶俐的王永慶，除了完成自己送米的本職工作以外，處處留心老板經營米店的手段，學習做生意的本領。第二年，他覺得自己有把握做好米店的生意了，就請求父親幫他籌了些錢做本錢，自己在嘉義開了家小小的米店。
米店新開，營業上就碰到了困難。原來，城裏的居民都習慣到熟識的米店買米，而那些米店也總是想方設法拴住這些老主顧。王永慶的米店一天到晚冷冷清清，沒有人上門。16歲的王永慶隻好一家家地走訪附近的居民，好不容易才說動一些住戶同意試用他的米。為了打開銷路，王永慶努力為他的新顧客做好服務工作。他主動送米上門，還注意收集人家用米的情況：家裏有幾口人，每天大約要吃多少米……估計哪家買的米快要吃完了，他就主動把米送到那戶人家。他還免費為顧客提供服務，如淘出陳米、清洗米缸等。他的米店開門早，關門晚，比其他米店每天要多營業4個小時以上，隨時買隨時送。
王永慶的努力獲得了回報。幾年下來，他的米店的營業額大大超過了同行店家，越來越興旺。後來，他又買了設備辦起一家碾米廠，自己買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的質量也更有保證。
抗戰勝利後，台灣的經濟也開始複蘇，建築業起步最快。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機，搶先轉向經營木材，結果大發了一筆。這個一無所有的農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。
後來，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業，準備另選一個行業大幹一場。
他選擇了塑膠業。其實，王永慶作出這個大膽的決定，並不是心血來潮，一時衝動。他事先進行了周密的分析研究。
雖然他對塑膠工業還不甚了解，但他向許多專家、學者討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查，甚至還渡海到日本考察過！他認為，燒堿生產地遍布台灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉，這是發展塑膠工業的一大優勢。
1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，立刻遇到了銷售問題。首批產品100噸，在台灣隻銷出了1/5，明顯地供大於求。按照常規，供過於求時就應該減少生產，可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合夥人，也害怕得不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，決心背水一戰。他毅然變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產行情，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍。
所以，他相信自己產品銷不出去是暫時的，並不是真的供過於求，而是因為價格太高。要想降低價格，就隻有提高產量以降低成本。
第二年，他又投資創辦了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品投放市場。
事情的發展，證明了王永慶的決策是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶工廠的塑膠粉的產量不斷增加，從最初的年產1200噸，發展到年產100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。
當台灣企業界競相湧入木材行業時，王永慶果斷地轉向了塑膠行業。可是，當他在塑膠行業站穩腳跟之後，卻又以高瞻遠矚的眼光，去關注他當初借以發家致富的木材行業。
王永慶看到，由於台灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的隻是樹幹部分，有大量樹枝丫杈，都被白白地拋棄而浪費了。王永慶想，台灣的棉花產量嚴重不足，一直靠進口來補充，如果利用這些廢棄的樹枝丫製造人造纖維來替代天然纖維，一定會有廣闊前景！
經過考察論證，1964年，王永慶開始創辦台灣化學纖維工業公司。兩年半以後，台南新化八卦山下矗立起了一座當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。它使大量過去被拋棄的木材廢料變成了紡織纖維，既節省了外彙，又降低了成本，為台灣纖維工業發展史寫下了濃重的一筆！而台塑、南亞、台化三大企業，使王永慶在當時台灣50家大廠商中名列第三！進入20世紀90年代，王永慶的產業已發展成一個跨行業的企業集團，包括16家大企業公司，擁有員工4萬多人，股東10萬人，每年的營業額高達1650萬新台幣！
王永慶在企業界聲譽日隆，連一貫以經營業績傲視世界的日本企業家，也對王永慶衷心欽佩。把他與被稱為日本“經營之神”的鬆下電器的創始人相比，稱他為台灣的“經營之神”。
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，對自己和家人要求嚴格。有人說，王永慶可能是世界上最節儉的億萬富翁了！他公司的一位職員，花了1000美元為王永慶的辦公室更換新地毯，結果惹得王永慶將他狠狠批評了一頓！他對於吃的原則是“簡便”，最愛吃的是家常的鹵肉飯；他對於穿的原則是“整潔”，每天早上跑步穿的運動鞋，一雙總要穿上好幾年，而一條運動時用的毛巾據說用了近30年！
但是，對於社會公益事業，王永慶從不吝嗇。他曾一次就捐助2.5億美元巨款給一家醫院。
不少成功人士在談及自己的成功時，大都認為沒有什麼奧秘，隻不過因為“誠信”而已。“誠信”是為人處世的根本，但究其根源，也是“投其所好”，投了世人對誠信的愛好。1988年，美國權威雜誌《福布斯》報道，在全世界擁有10億美元以上資產的富豪中，王永慶以40億美元居第16位。正是因為迎合了世人對“誠信”的愛好，王永慶才聲譽日隆。
2.求實經營 質量至上
質量是企業的生存之本，隻有嚴把質量關，才能為企業樹立良好的信譽。
隨著市場經濟的發展，領導者權力越來越大。如果領導者“有道”而賢能，將有利於生產經營，促進生產發展；如果領導者“無道”，將嚴重影響正常的運作，阻礙生產發展。
對私營業主來說，如果經濟上富裕，精神上貧窮，各種不良習氣，必會滋長，黃、賭、毒、迷信等勢力必將抬頭，並會愈演愈烈。所以“修道保法”至關重要。
被稱為新中國第一個富翁的張果喜，1952年出生在江西省餘江縣一個普通農民家。張果喜的童年是在貧困中度過的。他兩歲時，母親就去世了；他讀完了小學，剛剛踏進中學校門，“文化大革命”的狂潮席卷了餘江縣，學校裏已經無書可讀，15歲的張果喜隻好到餘江縣鄧家埠農具修造社木工車間去當學徒。
張果喜成了一個好木工，5年以後還擔任了木工車間主任。可是，他所在的廠，卻因為經營管理不善，效益每況愈下，到1972年，已瀕臨倒閉的邊緣。結果，無法自負盈虧的木工車間被從廠裏割離出來，單獨成為木器廠。年輕的張果喜被任命為廠長。
張果喜名義上是廠長，可是他從農具社得到的，除了3平板車木頭和幾間破工棚，就隻有21名職工和他們的家庭近百口人的吃飯難題，以及“分”到他們頭上的2.4萬元的沉重債務！
到了第一次發工資的日子，張果喜這個廠長手上卻連一分錢也沒有！血氣方剛的他找到父親，要把家裏的房子賣了。那房子還是土地改革時分給他們家的，已經住過張家祖孫三代人。人家當了廠長，忙著給自家蓋房子，張果喜這個廠長卻急著賣自家的房子！盡管如此，通情達理的父親，理解兒子的難處，還是同意了。房子賣了1400元，張果喜全部拿到了廠裏，這成了他們最初的本錢。
單靠這點錢，又能發得上幾回工資呢？木器廠必須找到能掙錢的活幹。張果喜必須另找出路。
情急之下，他想到了上海。說幹就幹，張果喜和他的夥伴，4個人帶了200元錢，闖進了大上海。因為怕被扒手扒去這筆“巨款”，他們躲進廁所裏，每人分50元藏在貼身口袋裏。晚上舍不得住旅館，就蜷縮在第一百貨公司的屋簷下打地鋪。他們從上海人口中得知，上海工藝品進出口公司大廈坐落在九江路。九江可是江西的地名呀！他們感到了幾分親切，也更增加了幾分希望。