在工藝品進出口公司陳列樣品的大廳裏，張果喜被一種樟木雕花套箱吸引了目光。套箱是由兩個或三個大小不一的箱子組合而成的，每個箱子都是單獨的工藝品，套在一起又天衣無縫；箱子的四沿堆花疊翠，外壁層層相映著龍鳳梅竹，精美非凡。當他聽說每件套箱的收購價是300元時，簡直覺得這是天上掉下來的餡餅1 300元啊，他們4個人千裏迢迢來聞上海，全部盤纏也才不過200元呀！他決定接下這批活。
工藝品進出口公司答應了張果喜提出的承做50套出口樟木雕花套箱的請求，並當場簽訂了合同。張果喜的名字，第一次與1.5萬元巨款連在了一起！
張果喜沒有馬上回去，他對夥伴們的木工技藝心中有數，知道要做這樣精細的活還有難度，所以先在上海藝術雕刻廠學了一個星期的術雕技術，把看到的一切都牢牢地記住。臨走時，他從上海藝術雕刻廠的廢紙堆裏，揀回了幾張雕花圖樣，又順手牽羊地帶走了一隻報廢的“老虎腳”。
回到餘江的當天夜裏，他顧不上休息，連夜召開全廠職工大會。要求大夥一定要把這第一批活幹好。但是，怎樣才能幹好呢？張果喜把全廠的碎木料一一清理出來，分成三十幾堆，全廠職工每人一堆，讓大家照著樣品上的花鳥去練雕刻。
接著，他把工人帶到有“木雕之鄉”美稱的浙江省東陽縣，向東陽縣的老師傅學習；又把東陽的老師傅請到餘江來教……就這樣，張果喜和他的夥伴們如期交出了高質量的樟木雕花套箱。在1974年的廣交會上，他們獨具一格的“雲龍套箱”，造成了極大的轟動。
張果喜決心要將工藝雕刻這碗飯吃到底了。他給每一位雕刻工發了畫筆、域板，要求每人每天一張素描，由他過目，評分。他擠出經費，讓雕刻工外出“遊山玩水”，接受美的熏陶。於是，各種題材、各種風格、各種流派的雕刻藝術，都彙聚到他的辦公室，爭奇鬥妍。
1979年秋天，張果喜再次闖進大上海。同樣在上海工藝品進出口公司的樣品陳列廳裏，他看中了比雕花套箱值錢得多的佛龕。
這是專門出口日本的高檔工藝品。日本國民家家必不可少的“三大件”，就是別墅、轎車、佛龕。佛龕用來供奉釋迦牟尼，雖然大小隻有幾尺見方，結構卻像一座袖珍宮殿一樣複雜。成百上千造型各異的部件，隻要有一塊不合規格或稍有變形，到最後就組裝不起來，成為廢品。因為工藝要求太高，許多廠家都不敢問津，但張果喜卻看中了它用料不多而價格昂貴，差不多是木頭變黃金的生意！
張果喜簽了合同，帶著樣品返回家鄉，一連20天泡在車間裏，和工人們一起揣摩、仿製，終於取得了成功。張果喜慶幸自己抱住了一棵“搖錢樹”。1980年，他的企業創外彙100萬日元，其中60萬日元是佛龕收入；1981年，他們創外彙156萬日元，佛龕收入超過100萬日元！
張果喜深知，要在國際市場上站穩腳跟，就必須對產品質量有著極其嚴格的要求。一次，有一個工人在雕刻佛龕橫梁上一左一右兩條龍時，左邊的龍須比右邊的龍須短了兩厘米，張果喜競生氣地摔斷了那根價值幾百元的橫梁。他說：“寧可自己受損失，也不能砸了廠裏的招牌！”
有一次，一個日本客商來到廠裏，對張果喜說，他們的產品運到日本後散了架，斷了梁，並且提出索賠的要求。胸有成竹的張果喜不動聲色，把日本客商帶到包裝車間，看佛龕的裝箱過程，然後再帶到倉庫，讓他任意挑出一箱進行測試。
工人將這位日本客商挑出包裝好的木箱高舉到離地兩米，然後砰地一聲摔到水泥地上，接著又再摔了一次，這才打開木箱，請客商檢查箱內的佛龕。日本客商看到，盡管包裝箱已被震裂，箱內的佛龕一絲一毫都沒損壞！他不禁麵露愧色，無言以對。就這樣，憑著過硬的質量，餘江縣工藝雕刻廠的產品，戰勝了資曆深、技藝高的韓國對手，幾乎壟斷了日本的佛龕市場。
張果喜善於利用天時地利。
由於訂貨量逐年上升，他果斷地在同業之間開展多種形式的橫向經濟聯合，先後在浙江、上海、江蘇等省市建立起32個分廠，員工人數達到4000多人。
1988年，當海南省剛剛被確立為經濟大特區時，張果喜當即帶領人馬赴三亞考察，投資1500萬元，組建了一家房地產開發公司；接著又在深圳組建了宏達工貿有限公司，成為他們進行國際貿易的紐帶和窗口。
外國報紙把他的企業稱作“建在稻田上的帝國”。除在中國3個城市開設辦事處外，張果喜還在日本、加拿大和德國建立了辦事處，果喜集團如今已成為國際貿易總公司。
正是由於張果喜把質量視為自己的生命，並嚴把質量關，木器廠的工藝品才能遠渡重洋，到海外安家落戶。
3.巧言觀色 投其所好
作戰要懂得分析形勢，了解敵人的作戰習性，才能夠把握戰事的發展。商戰也是如此，要了解顧客的喜好，才能夠切中消費重點。
查理斯？華特先生是美國紐約某大銀行的職員。一次，某公司向該銀行申請一筆貸款，銀行對該公司的信用有懷疑，派華特先生去進行調查。恰好，該公司的董事長是華特先生的一位舊相識，華特先生便徑直進入了董事長的辦公室。
剛剛坐定，董事長的女秘書忽然從門後探進頭來，說了一句話：“真抱歉，今天沒有什麼郵票送給您。”
女秘書一眼看見辦公室中有客人，把頭縮了回去，董事長也有些不好意思，連忙向華特解釋說：“我有個兒子，12歲，正在收集郵票。”隨後把話題一轉，詢問華特的來意。華特毫不隱諱地講明了自己的目的。董事長對銀行的疑慮有些反感，故意不回答華特的問題，令華特十分尷尬，華特隻好與董事長話別。
回到家中，華特久久不能平靜。“太不夠朋友了。”他想，“但是，任務沒完成，不能交差，還得想辦法呀！”華特忽然想起了那位女秘書，“該死的秘書小姐，也許正是因為她才把事情弄糟的。”華特在心中詛咒著。過了一會兒，女秘書的話又在耳邊響起：“……今天沒什麼郵票送給您。”華特跳了起來，“郵票！對，是郵票——董事長不是說他的兒子正在收集郵票嗎？銀行裏每天都有來自世界各地的郵件，世界各國的郵票都有，為什麼不在郵票上做做文章呢！”
第二天，華特帶著數十枚精致的郵票去找董事長，並讓女秘書先去通報：“我是來給董事長送郵票的。”董事長立刻熱情地接待了華特，兩個人從眼前的幾十枚郵票談起，一直談到最早出現的“黑便士”，董事長很高興地把愛子的照片拿了出來，讓華特觀看。最後，不待華特開口，董事長就滔滔不絕地把該公司的情況一一向華特作了介紹，自己不明了的地方，董事長還召來部下，讓部下給華特介紹。
正是華特先生的細心觀察，懂得投其所好終於圓滿地完成了上司交給的任務。兵法戰術商場的運作過程中無處不在，要想在商場上占有一席之地更需要商人懂得“細節魅力”。
4.比較經營 敢於挑戰
在商戰中，要處於不敗之地，首先要注意“修道保法”。其實質是強化內部管理，從各方麵修明不被戰勝之道，建立製勝的內部機製。任何一個經營實體，都由人、財、物、信息四大要素構成經營活動的全部內容，而經營者通過計劃、組織、指揮、協調、控製五項職能管理全部經營活動。
其次，商業運作要懂得“因利製權”，根據環境、資金、技術、人才、設備、原材料等條件來綜合考慮，製定生產計劃、營銷策略，有效組織各種經營活動。
傑夫？貝索斯於1965年出生於美國新墨西哥州中部大城阿爾布奎克，全球最大的互聯網書店——亞馬遜網絡購物中心締造者，《時代》周刊1999年風雲人物，第一位成功的網上零售業者。
1986年，這個優秀的年輕人在美國名校普林斯頓大學取得了電子工程學和計算機係雙重學士學位，很快就進入紐約一家新成立的高科技公司。兩年後，貝索斯跳槽到一家紐約銀行家信托公司，管理價值2500億美元資產的電腦係統。又是一個兩年之後，他成為了這家 銀行家信托公司有史以來最年輕的副總裁，那時他不過25歲。
但貝索斯並不為自己的成就滿足，他還在繼續前進。1990年，他看準了對衝基金的前途，便投身到華爾街的熱潮之中，為一家知名券商服務，並成功地替公司建立為數龐大、運作巧妙的對衝基金，並在1992年成為該公司最年輕的資深副總裁。在這裏，他工作了４年，時間比以往都久了一點。
９０年代初期，是對衝基金最火熱的時候。那時候，它是風險極大，回報也極高的金融投機行業，而工作人員的收入也是天文數字，但在大家羨慕貝索斯有先見之明的時候，有高薪的時候，1994年，出乎所有人的意料，貝索斯又辭職了。
因為他又瞄準了一個更新、更有潛力的行業，那就是信息技術，互聯網！當時西雅圖的微軟已經逐漸長大了，早已厭倦了華爾街金融生涯的貝索斯希望自己像微軟一樣，在ＩＴ行業取得成功，做網絡浪尖上的弄潮兒！他說：“將來當我年屆八旬回首往事時，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我會因為沒有抓住因特網迅猛發展的大好機遇而後悔。”
離開華爾街之後，貝索斯開車在街上遊蕩。他在想自己應該做些什麼，靠什麼來創業呢？一天，他在開車途中，瀏覽車窗外琳琅滿目的店麵，無意間一個書店映入眼簾，一個點子浮上了他的腦海：為什麼不辦一個網上書店，用嶄新的方法銷售圖書和ＣＤ光盤呢？在互聯網興起的年代，有貝索斯這樣想法的人也許成千上萬。但或許去實踐的人就少而又少了。
貝索斯想辦一個網上書店，但是最初的啟動資金在哪裏，雖然自己這些年也有些積蓄，但離創業基金還很遙遠，他想到了自己的父母。當時他的父母有３０萬美元的養老金。當貝索斯向父母說明了他的用意後，父母隻商量了一會兒，就把錢交給了兒子，並說道：“我們對互聯網不了解，更不知道什麼是電子商務，但我們了解、相信你—我們的兒子！”
1994年，貝索斯用30萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區他租來的房子的車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司——ＡＭＡＺＯＮ（亞馬遜公司），貝索斯用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，是希望它能成為出版界中名副其實的“亞馬遜”，雖 然公司草創期間，僅有三個“太陽”公司生產的工作站和300名免費試用的顧客。
從創業開始，在華爾街投資公司工作多年的貝索斯就表現出了在融資和財務管理上的超凡能力。在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭壓力中站穩腳跟，貝索斯充分利用了他對於網絡的理解和網上技術優勢，花了１年的時間來建設網站和設立數據庫。
具有“人性化”的界麵是貝索斯等對電腦軟件的一個改造，舒適的視覺效果，方便的選取服務，當然還有110萬的可選書目。而在設立數據庫方麵，他更是小心謹慎，光軟件測試，就花了３個月。時間證明了貝索斯的做法極其正確。憑著這些優勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的“虛擬商務大門”。
從一開始，亞馬遜就麵臨著許許多多的挑戰，其中最強大的就是來自傳統巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不麵對，因為巴諾書店決不允許一個憑空產生的、“虛幻生存”的對手奪取了自己的市場。從另一個方麵來說，這是一場傳統與現代的爭奪。
首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是舉世最大的折扣者，有高達３０萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。的確，它不像傳統的書店經營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。當然也有另外少數的幾家書店價格更便宜，但差價很小。因為最便宜並不是最重要的，重要的是這裏的便宜書又多又方便，所以顧客甚至不願再為了一點小小的差價去別處尋找，而隻選擇了亞馬遜。
還有它遠遠比傳統書店更方麵快捷的服務，更全的書目。在亞馬遜網上購書，因為有強大的技術支持，一般三秒鍾之內就可得到回應。大大節省了顧客的時間。相對於巴諾書店最多隻能有２５萬種不同的書目，而在網絡上，亞馬遜卻可以拿出２５０萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書麵的方式印製出來的話，大概相當於７本紐約市電話簿的分量。
速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了２００冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有個數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達１５０次之多，而巴諾則不過３～４次。這個數據不僅表現了亞馬遜的速度，也表現了它的銷量。
貝索斯是互聯網上貨真價實的革新者。亞馬遜目前擁有３萬個“委托機構”，這些“委托機構”在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些“關係機構”可以向亞馬遜抽取１５％的傭金。這個創意，現在已被廣泛地仿用。
同時，貝索斯還協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了“讀者書評”和“續寫小說”的服務，他是第一個在網絡上采用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。
但貝索斯還要不斷快速擴充，簡單地說，也就是“大，還要再大”這幾個字。他的經營已經不僅僅限於書籍了，他要建立一個最大的網絡購物中心。
在這個過程中，亞馬遜已經完成了從純網上書店向一個網上零售商的轉變，在這組數據的背後，人們看到的就是不斷地擴張、擴張，而在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達到200億美元。
貝索斯快速地牢牢地抓住商場的“戰機”。當所有人都還不知道“電子商務”是什麼東西，還在討論“電子商務”的時候，已經用自己的行動證實了什麼是電子商務。“亞馬遜”是網絡上第一個電子商務品牌。
在1995年7月，亞馬遜還隻是個小網站，但到了2000年１月，亞馬遜的市價總值已經達到了210億美元，是老對手巴諾的８倍。５年不到的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創造了一個網絡神話。
美國2000年《財富》雜誌評選出的全美40歲以下巨富排行榜中，貝索斯位居第二；美國《商業周刊》評選的“互聯網時代最具影響力的25人”之一。