混戰計是處於分不清是敵是友或非敵非友的混戰態勢下常常采取的計謀，包括“釜底抽薪、混水摸魚、金蟬脫殼、關門捉賊、遠交近攻、假道伐虢”六計，去粗存精，其要義在於“混”。在實際運用中，示人以“混”而實則“清”，迷惑對手，亂其心誌，然後引誘其按自己的意圖行事，從而達到自己的目的。
在現代的經營活動中，強手林立，經營者要想立身揚名，沒有高人一籌的措施和技巧是很難成功的。因為競爭雙方的勝敗大多不是取決於自己和對手的強弱，主要取決於經營者經商手段的高低和經營方式是否新穎獨特。本篇6計的“蠱之、剝之、困之、乘其亂、利其弱”等計謀，如若靈活利用，必使你的對手混沌蒙昧，將他們擊敗，提高自己企業的名望、打開自己的產品銷路，增強自身的經營活力，使其無處不在。
第十九計 釜底抽薪
【原文】不敵其力，而消其勢，兌下乾上之象。
【譯文】如果不能克服敵人剛強的力量，就可以削弱敵人力量的來源，從履卦的原理出發，分離至剛至強的力量。
【計名由來】
“釜底抽薪”最早出自戰國時代的《尉繚子》一書。該書《戰威第四》說：“民之所以戰者，氣也”、“氣實則鬥，氣虛則走”、“僵武料敵，使敵之氣失而師散，雖形全而不為之用，此道勝也”等。這些話的意思是：部隊所賴以作戰的是勇氣；士兵勇氣旺盛就敢於戰鬥，勇氣喪失就會潰逃。講究武備，判明敵情，設法促使敵人喪失勇氣而軍心渙散，使敵軍雖然結構形式完整卻不能作戰，這就是靠得政治謀略取勝。《尉繚子》在這裏提出了一個采用某種策略，以消減、削弱敵方的氣勢和鬥誌，然後戰而勝之的策略思想。後世提出的“釜底抽薪”計，應當說正是在這種策略思想基礎上發展和形成的。西漢劉向編纂的《淮南子？精神訓》中說：“故以湯止沸，沸乃不止，誠知其本，則去火而已矣。”北齊魏收在《為侯景叛移梁朝文》中也說：“抽薪止沸，剪草除根。”這些都是“釜底抽薪”的精髓的體現。
東漢末年，軍閥混戰，河北袁紹趁機而起。就在公元199年，袁紹率領十萬大軍對許昌進行攻擊。這時，曹操據守官渡（今河南中牟北），兵力僅僅兩萬多。雙方的軍隊隔河對恃。袁紹仗著人馬眾多，派兵攻擊白馬。曹操表麵上假裝放棄白馬，下令主力移向延津渡口，擺開渡河架勢。袁紹怕後方受敵，立即率主力軍西進，阻礙曹操的軍隊渡河。可曹操虛晃一槍之後，又派精兵回擊白馬，斬殺顏良，初戰告捷。
因為兩軍相持了很久，所以雙方的糧草供給就成了重點。袁紹從河北調集了一萬多車糧草，屯集在大本營決定偷以北四十裏的鳥巢。曹操打探到烏巢並沒有重兵防守，就決定偷襲烏巢，以使袁紹斷其供應。他親自率領五千精兵打著袁紹的旗號，銜枚急走，夜襲鳥巢。烏巢袁軍還沒有弄清真相，曹軍已經包圍了糧倉。一把大火點燃，頓時濃煙四起，曹軍乘勢消滅了守糧袁軍。袁軍的一萬車糧草，頓時化為灰燼。袁紹大軍聞訊，驚恐萬狀，供應斷絕，軍心已動，袁紹一時沒了主意。曹操此時發動全線進攻，袁軍士兵已喪失戰鬥力，十萬大軍四散潰逃。袁軍大敗，袁紹帶領八百親兵，艱難地殺出重圍，回到河北，從此一蹶不振。
【商場智慧運用】
在商戰中，“釜底抽薪”的運用就在於從對方的幕後去下功夫，側麵謀算，扯其後腿，拆其後台，使它不知不覺間變成一個泄氣的皮球。這是生意場上常用的競爭手段，是為了預防不利於己的結果出現而采取的一種治本的辦法。它比打一場拚資金、拚設備、拚工藝的撞擊戰少許多硝煙和刀光。“抽薪”的辦法，可以長驅直入，也可以迂回曲折；所抽之薪，可以是“硬件”，如機器、原料等製高點或控製權的占據與把持；也可以是“軟件”，如管理方式和理念、技術人才和其研究成果等為己所用。本計使用得法，強手可以“兵不血刃”地叫弱者束手就擒，弱者亦能以柔克剛地製服強手。
攻其底線，哈默搶灘洛杉磯
商戰中，經營者要善於抓住核心問題，仔細分析對手的優勢所在，設法瓦解對方的優勢。
“石油大王”阿曼德？哈默的公司剛起步時規模很小，但在1961年，哈默石油公司在小小的奧克西鑽出了加利福尼亞州第二個最大的天然氣田，這個天然氣田價值2億美元。幾個月後，又在附近的布倫特伍德鑽出了一個蘊藏量十分豐富的天然氣田。
這使得哈默石油公司的資產和規模都得到了壯大，但與那些實力雄厚的大石油公司相比，真可謂“小巫見大巫”。 哈默想，隻有與太平洋煤氣與電力公司簽訂長期的天然氣出售合同，才可以長期穩定地保證哈默公司生產和銷售的正常進行。然而，當哈默興衝衝地親自趕到太平洋煤氣與電力公司，欲與這家公司簽訂為期20年的天然氣出售合同時，卻碰了一鼻子灰。
太平洋煤氣與電力公司並沒有在意這個剛剛有了一些起色的石油公司，隻用了三言兩語就把哈默打發走了。他們說，對不起，他們不需要哈默的天然氣，因為他們最近已經計劃耗費巨資，從加拿大的艾伯格到舊金山的海濱區修建一條天然氣管道。這樣，大量的天然氣就能從加拿大通過管道輸到美國！
這無疑給設想著能夠順利成交的哈默當頭澆了一盆冷水，一時間竟然不知所措。
俗話說“薑是老的辣，”哈默不愧為當代少有的大企業家，他很快就從茫然中鎮定下來，憑借自己多年的經驗，想出了一條“釜底抽薪”的錦囊妙計。他想，洛杉磯市是該公司最大最穩定的買主，隻要動搖了這一客戶，必定能改變其計劃。
哈默驅車趕往洛杉磯市。洛杉磯市是太平洋煤氣與電力公司的買主，天然氣的直接承受者。他找到該市的市議會，繪聲繪色地向議員們講了他的計劃設想：從拉思羅普修築一條天然氣管道，直達洛杉磯市，他將以比太平洋煤氣與電力公司和其他任何公司更為便宜的價格，向洛杉磯市供應天然氣，以滿足市民的需要。而且由於他將加快修建管道的工程進度，將比太平洋煤氣與電力公司和其他任何公司提供天然氣的時間更為縮短，洛杉磯市民將在近期內用到他的便宜的天然氣。洛杉磯議會的議員中有很多人聽後便動了心，他們準備接受哈默石油公司的計劃，而放棄采用太平洋煤氣與電力公司的天然氣。
太平洋煤氣與電力公司知道了此事之後，十分驚慌。因為一旦他們最大的客戶洛杉磯市被哈默搶走的話，將使他們麵臨破產的危險。於是，他們趕緊找到哈默，表示願意合作。
哈默公司在洛杉磯的活動，讓哈默公司在與太平洋煤氣與電力公司的交涉之中由被動轉為主動。哈默趁機提出了一係列有利於自己的條件，而太平洋煤氣與電力公司不敢提出任何異議，很快就與哈默簽訂了合同。
在這場戰鬥中，哈默先生憑借自己的智慧與經驗，嫻熟地運用“釜底抽薪”之術，戰勝了對手，贏得了勝利。
釜底抽薪，五倍身價挖人才
商業競爭，說到底是人才競爭。釜底抽薪之計用於商戰，往往表現為對人才的爭奪。美國是一個科學技術高度發達的國家，它尤其重視人才引進。二次大戰以後，美國引進了高級科學家、工程師、醫生等24萬人。在美國，一個人從小學到大學畢業，政府要付5萬美元的教育經費，24萬人就是120億美元，如果再加上家長和社會對學生所付的其他費用，那麼數字一定大得驚人。所以美商認為，引進人才不僅是一個無本萬利的買賣，而且是商戰中的釜底抽薪之計。
瑞士有一位研究生研製成功一種電子筆和一套輔助設備，其性能可用來修正遙感衛星拍攝的紅外照片，這項重大發明引起了全世界的注目。美國一家大企業聞訊後馬上派人找到那個研究生，以優厚的待遇為條件，動員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計要留住他，於是希望得到人才的雙方展開了人才爭奪戰。你加薪，我再加薪，弄得不可開交。最後，精明大膽的美國人說：“現在我不加了，等你們加定了，我們乘以5。”就這樣，這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。
旅行社出高招，莫斯科冬季現熱潮
去莫斯科度周末，是令人向往的。但莫斯科冬季的周末，卻讓人止步不前。而英國的湯姆森公司作為假日旅遊項目的經辦人，帶領了一批報界人士，去莫斯科度過了一個示範性的冬季周末，贏得了各大報刊連篇累牘的報道，使這一“隆冬季節去莫斯科度周末”的旅遊項目得以順利開展。
這是湯姆森公司假日旅遊項目的成功事例之一。湯姆森公司負責假日旅遊項目的隻有3人，為首的是道格拉斯？古德曼。十多年來，他們堅持不懈地使用公關戰術，為公司成為該行業中首屈一指的公司，做出了卓越的貢獻。這10年來，尤其是1983年的旅遊項目。
經營旅遊業，一年之中最重要的事情，就是推出新的度假旅遊活動。這對市場開發部門來說，就意味著今年的活動還在進行，明年的詳細計劃已在製定。大多數度假者心中已有了自己出國休假的時間，因為工廠的休假日程是早已排定的，去哪裏度假也早有打算。所以，對經營旅遊業務，盡早推銷是非常重要的。在你的競爭對手推出他們的活動之前，越早落實你的活動便越有利。
湯姆森公司就習慣於搶前發售《旅遊便覽》。1981年9月，剛發售《旅遊便覽》一周，湯姆森公司就訂出了6萬張票，一些旅遊商店甚至排上了隊。當然，率先推出旅遊項目也有不利之處，其他的旅遊公司可以在最後確定自己的價格之前，看一看湯姆森的訂價，然後在推出自己的旅遊項目時，把價格訂得比湯姆森公司的低些。這樣，競爭對手便有了有利條件，可以借此在廣告和公共關係活動中大加宣揚。對此，湯姆森公司已早有準備。
1982年9月1日，湯姆森公司發放了100萬份關於1983年夏季的5種不同的度假旅遊活動的便覽，推出了“夏日陽光、湖光山色、親密友好、馬車、別墅和公寓”等旅遊項目。由於3個月前就已經確定好了日期，並安排好了各項活動，第二天，5家全國性的報紙、BBC廣播電台和各地方報紙、地方電台，以及旅遊出版物，都大張旗鼓地為湯姆森公司進行宣傳，引起了度假者的注意。當9月下旬，其他旅遊公司開始推出他們1983年的《旅遊便覽》時，湯姆森公司指定的假日旅遊價格亮相了：比競爭對手的價格低得出乎人們的意料。公司的應變計劃生效了。
在過去的幾年中，由於英鎊的疲軟，引起海外旅遊項目成本上升，迫使各旅遊公司收取10％的附加費，讓旅遊者承擔。雖然收取附加費令遊客不快，但多年來在包價旅遊中已為人們所接受。10月份，有一家著名的旅遊公司推出旅遊項目，對旅客承諾不收附加費。湯姆森公司在幾個小時之內就作出了反應，允諾不收附加費，並對自己的旅遊項目進一步宣傳。
到了11月，旅遊業的老板們感覺有點不對勁，早先預訂的旅遊票沒能兌現。往年9、10、11三個月通常是訂票穩定的時期，但今年的訂票情況很糟，訂票量隻有去年的70％。由於去年秋季的預訂銷售就不振，各旅遊公司都在懷疑明年夏季的包價旅遊能不能擺脫經濟衰退的影響。
以往，聖誕節後的幾周，總是訂票的高峰期，這一時期往往能銷售約一半的旅遊票。前兩年就已經看出人們有推遲訂票的傾向，報紙上也是積極地鼓動人們穩住勁，等待最後的討價還價。湯姆森公司正是看到了這一有利的時機，決定主動采取行動，重新爭取價格上的主動權，鼓勵人們訂票。
湯姆森公司的主要應變措施之一就是在必要的情況下，重新印製和發售《旅遊便覽》，提供更低的價格。這將使公司的假日旅遊項目價格非常有競爭力，使得其他的旅遊公司措手不及。此舉大大繁榮了假日旅遊業務，這是人們所沒有意料到的。
湯姆森公司的《旅遊便覽》是由設在意大利的印刷公司分批印製的，共計300萬份。100萬份用於9月份推出旅遊項目時發售，到12月份由旅遊代理商全部發完；150萬份準備在12月和1月的旅遊高峰時期發售。在嚴格保密的情況下，湯姆森公司重新印製了320頁彩色的《旅遊便覽》，其中有50多個假日旅遊項目減價10-50英鎊，幾乎在《旅遊便覽》的每一頁上都有新的標價。《旅遊便覽》的封麵也予以重印，印上了“不收附加費”的保證和減價的聲明。《旅遊便覽》被悄悄地運回了倫敦的倉庫，隻對有關職員透露了實施的計劃。
在競爭如此激烈的經營活動中，不允許走漏一點有關重新推出《旅遊便覽》的消息。因為哪怕報刊上用最微不足道的言詞，說湯姆森公司正在籌劃什麼，都會使競爭對手警覺，使他們有時間采取行動。
1982年12月6日，星期一，湯姆森公司重新推出假日旅遊項目。由於在此之前已做了周密的安排，被邀請的人在短期內就被召集起來，無一人缺席。記者招待會開得非常成功。當天的晚報、電台和電視台的新聞節目中，都給予報道。首先報道這一新聞的是倫敦廣播公司。它廣播了對湯姆森公司新任董事約翰？麥克奈爾的采訪。然後是IRN報業辛迪加的報道和地方電台對當地湯姆森公司發言人的采訪。國際電視網作了長篇新聞報道。BBC電視台在湯姆森公司的總部辦公室，拍攝了供晚上9點新聞播放的采訪。《標準晚報》以通欄標題，宣布了這次隆重推出，用顯著的版麵報道了這則新聞。