洛克菲勒家族此舉，正是對商界中“關門捉賊”之計的極好詮釋。購買贈送給聯合國地皮毗鄰的土地，正是把由於聯合國的建立而形成高升值潛力的財富早早地“關”在自己手中，形成“關門捉賊”之勢，接著就是“坐地生金”了。
“捉”住藍領，米勒啤酒大暢銷
美國米勒啤酒公司在飲料大戰中節節敗退，令公司管理人員感到憂慮，為尋找新的市場，他們調查啤酒消費市場，發現啤酒消費者多數為中青年人，其中絕大多數是藍領工人。
這個調查結果令公司管理階層欣喜，消費者對象已經確定，就應該對其采取相應措施。米勒公司先製作了一係列針對藍領階層的宣傳廣告，廣告的主題是頌揚藍領工人的熱忱、積極向上，描述藍領工人充滿豪情地在重要工作崗位上辛勤地工作。電視廣告中的藍領工人們渾身洋溢著朝氣和喜悅，這些工人們豪爽、大度，在啤酒館中，他們真誠地談著工作，高興地喝著米勒啤酒。
電視是大眾喜愛的傳播媒介，藍領階層對於電視更為偏愛，藍領工人們在電視中看見米勒啤酒大受藍領喜愛，又對藍領大加讚賞，這種親近性廣告觸發了藍領工人的自豪感。很快，米勒啤酒風靡美國藍領階層，市場占有額躍居美國啤酒行業第二位，同時向霸主地位挑戰。
在與同行廠家爭奪市場時，經營者更要采取強化廣告宣傳，或者提供全麵完整、優質係統的服務，使對手退出市場競爭，或者使顧客的各種需求在本企業得到充分滿足，從而控製市場，不使錢財外流。這也是“關門捉賊”之計在經營上的妙用。
第二十三計 遠交近攻
【原文】形禁勢格，利以近取，害以遠隔。上火下澤。
【譯文】在受到地理條件的限製時，攻取靠近的敵人就有利，越過近敵去攻取遠敵就有害。火向上燒，水往下流，是我方與鄰近者乖離的情形。
【計名由來】
戰國末期，七雄爭霸。秦國經商鞅變法之後，實力發展最快。秦昭襄王開始圖謀吞並六國，獨霸中原。公元前270年，秦昭襄王準備興兵伐齊。範雎此時向秦昭襄王獻上“遠交近攻”之策，秦國攻齊。他說：齊國勢力強大，離秦國又很遠，攻打齊國，部隊要經過韓、魏兩國。軍隊派少了，難以取勝；多派軍隊，打勝了也無法占有齊國土地。不如先攻打鄰國韓、魏，逐步推進。為了防止齊國與韓、魏結盟，秦昭襄王派使者主動與齊國結盟。其後四十餘年，秦始皇繼續堅持“遠交近攻”之策，遠交齊楚，首先攻下韓、魏，然後又從兩翼進兵，攻破趙、燕。統一北方，攻破楚國，平定南方，最後把齊國也收拾了。秦始皇征戰十年，終於實現了統一中國的願望。
春秋初期，周天子的地位實際上已經架空，群雄拜起，逐鹿中原，鄭莊公在此混亂局勢下，巧妙地運用“遠交近攻”的策略，取得了當時霸主的地位。當時。鄭國近鄰的宋國、衛國與鄭國積怨很深，矛盾十分尖銳，鄭國時刻都有被兩國夾擊的危險。鄭國在外交上采取主動與邾、魯等國結盟，不久又與實力強大的齊國在石門簽訂盟約。
公元前719年，宋、衛聯合陳、蔡兩國共同攻打鄭國，魯國也派兵助戰，將鄭國東門圍困了五天五夜。雖未攻下，鄭國已感到本國與魯國的關係還存在問題，便千方百計想與魯國重新修好，共同對付宋、衛。
公元前717年，鄭國以幫邾國雪恥為名，攻打宋國。同時，向魯國積極發動外交攻勢，主動派使臣到魯國，商議把鄭國在魯國境內的訪枋交歸魯國。果然，魯國與鄭國重修舊誼。齊國出麵調停鄭國和宋國的關係，鄭莊公表示尊重齊國的意見，暫時與宋國修好。齊國也因此對鄭國加深了感情。
公元前714年，鄭莊公以宋國不朝拜周天子為由，代周天子發令攻打宋國。鄭、齊、魯三國大軍很快攻占了宋國大片土地，宋、衛軍隊避開聯軍鋒芒，乘虛攻入鄭國。鄭莊公把占領宋國的土地全部送與齊、魯兩國，迅速回兵，大敗宋、衛大軍。鄭國乘勝追擊，擊敗宋國，衛國被迫求和。鄭莊公勢力擴張，霸主地位形成。
【商場智慧運用】
在商戰中，“遠交近攻”之計可引申為：開拓鄰近的市場或與近處的對手競爭，有利因素多，開拓相隔較遠的市場或與遠處的對手競爭，不利因素多。為了使形勢對自己有利，對遠處的對手，也可以適時聯合。
從時間概念上來看，“遠交近攻”之計又可理解為順應市場需求，謀取近期利益：又可以著眼未來，作長遠打算，使企業保持良好的發展勢頭。
從經營項目上看，“遠交近攻”之計也適用於企業的規劃發展，如果貿然從事非自己所擅長的行業，與遠處對手作戰，必遭失敗。
慎選盟友，藤澤妙計銷“本田”
當今世界摩托車銷售比例中，每4輛就有1輛是本田產品，從這個數字裏可以看出本田銷售網之大。你可知道，如此龐大的銷售網是起源於日本的自行車零售商店。
1945年，第二次世界大戰結束，身為戰敗國的日本，所有戰爭物資都要由美國占領當局收繳後銷毀。其中一種日本軍隊用來帶動機動電台的小引擎，被本田宗一郎搞到500個。他把這些小巧的引擎裝在自行車上。盡管發動後會產生陣陣難聞的氣味，但顧客並不在意。這種改裝的自行車十分暢銷，500輛很快就賣完了。
本田從這件事看到摩托車的潛在市場，於是成立本田技研工業株式會社，和摩托車結下不解之緣。
一批又一批可以裝在自行車上的“克伯”牌引擎生產出來了，光靠當地的市場是容納不了的。本田並非僅懷燕雀之誌的泛泛之輩，他的目標是全日本甚至整個世界。但是眼前的問題是，該如何將這些產品銷出去。
本田找到了新的合夥人，他叫藤澤武夫，過去是一個小承包商，對銷售業務有自己的一套。他入夥前，對本田技研及其產品市場已做過一番調查研究。當本田與他商量如何著手建立全國性的銷售網時，他微笑著說：“本田先生，就我們目前的情況來看，要建立自己獨立的銷售網還是不實際的吧？”
“這一點是毫無疑問的。但是如果不向全日本進軍，我們永遠隻不過是一個小作坊而已！”“向全日本進軍，也正是我入夥的目的。”藤澤有點激動地表示，但隨即又平靜地說：“雖然我們目前還沒有能力建立自己的銷售網，但是我們可以利用現有的零售商。”
“藤澤先生，我想提醒你，全國現在約有200家摩托車經銷店，他們都是像我們這樣勉強維持的小製造商拚命巴結的對象，尾巴都翹上天了。如果滿足他們的貪欲，雖然可以打進這些店家，但是我們隻有喝稀飯的份了！”
“我另有辦法，否則，我又何必入夥呢？”藤澤胸有成竹地說：“我根本不打算跟他們打交道。我們的‘克伯’，不是可以改裝自行車嗎？這我完全知道，但……”
“對不起，請聽我說。”藤澤思路清晰地說：“想必你也知道，全國還有5000家自行車零售商店。如果他們為我們經銷‘克伯’，對他們來說，既擴大了業務範圍，增加了獲利渠道，同時又能刺激自行車的銷售。加上我們給他們的合理利潤，送到口邊的肥肉他們會不吃嗎？”
“行！你馬上去和他們聯絡吧！”本田深表讚同。
“不！這塊肉對自行車零售商來說是太肥了，我們可以不必親自上門去找他們。隻要發函告知即可。這樣不但可以節省開支，又可以提高我們的地位。你說是嗎？本田先生。”
“太好了，就按照你的辦法吧。勞你費心了，藤澤先生。”
一封封信函如雪片般地飛向遍布全日本的自行車零售商店。信中除了詳細介紹“克伯”的性能和功效外。還告訴零售商每具引擎售價25英鎊，零售商可獲得7英鎊的回扣。兩星期後，8000家商店做出了積極的回應，藤澤就這樣巧妙地為本田技研建立了獨特的銷售網。本田產品從此開始進軍全日本。
摩托車經銷商距本田雖然“近”，對銷售摩托車的業務相當熟悉，並有廣泛的業務基礎，但是近而不“親”。自行車零售商距本田雖然“遠”，對本田產品銷售業務不夠熟，也沒有這方麵的業務基礎，但是遠而有“意”。
聯華製夷，劉鴻生商場得意
我國大企業家劉鴻生，在20世紀20年代與外商開展水泥競爭中，曾妙用過遠交近攻的謀略。
1920年，劉鴻生和幾位朋友在上海創辦“上海水泥公司”，生產象牌水泥，一投放市場，很快就打開了銷路。但不久就遇到了唐山啟新水泥廠的馬牌水泥和日本小野田在大連生產的龍牌水泥的激烈競爭。“三足鼎立”，各不相讓，彼此降價競銷，上海水泥廠處於困境。為了扭轉局勢，劉鴻生在競爭中采取“聯華製夷”的手段，實際上就是遠交近攻，與啟新公司簽訂水泥聯營合同，達成分區銷售、穩定價格的協定，使象牌水泥據有上海和華南市場。從此，象牌水泥扭虧為盈，且在競爭中由於華方聯合而處於上風。
遠交近攻，雀巢公司過險灘
雀巢公司是全球規模最大的跨國食品公司，至今已興盛發展了120多年。它所生產的食品，尤其是速溶咖啡，時下人見人愛，風靡全球，是其拳頭產品之一。然而，就是這樣一個飲譽世界的雀巢帝國，在70年代卻險些信譽掃地，“一命嗚呼”。
本世紀70年代末80年代初，世界上出現了一種輿論，說雀巢食品的競銷，導致了發展中國家母乳哺育率下降，從而導致了嬰兒死亡率的上升。由於當時雀巢的決策者拒絕考慮輿論，繼續我行我素，加上競爭對手的煽風點火，到了80年代，竟形成了一場世界性的抵製雀巢奶粉、巧克力及其他食品的運動。雀巢產品幾乎在歐美市場上無立足之地，給雀巢公司帶來了嚴重的危機。在殘酷的事實麵前，雀巢公司的決策者不得不重金禮聘世界著名的公共關係專家帕根來商量對策，幫助雀巢公司度過這一難關。
帕根受此重托後，立即著手調查分析。結果，他發現造成這場抵製雀巢食品運動的根源，就在於雀巢公司以大企業、老品牌自居，拒絕接受公眾的意見。另外，由於雀巢公司的推銷活動，對公眾是保密的。這使得雀巢公司與公眾之間的信息交流不通。所有這一切，都犯了公共關係的大忌，也就難怪謠言四起了。
帕根根據調查分析的結果，製定出了一個詳細周密的公共關係計劃，呈報給雀巢公司。這一計劃的重點放在抵製最強烈的美國，虛心聽取社會各界對雀巢公司的批評意見，開展大規模的遊說活動，組織有權威的聽證委員會，審查雀巢公司的銷售行為等，使輿論逐漸改變了態度。在“近攻”取得初步勝利的基礎上，帕根建議接任雀巢公司總經理之職的毛奇，開辟發展中國家的市場，把它作為雀巢產品的最佳市場。在開拓市場過程中，雀巢公司吸取了以往的教訓，不是把第三世界的發展中國家單純看作雀巢產品的市場，而是從建立互利的夥伴關係著手。
雀巢公司每年用60億瑞士法郎，從發展中國家購買原料，每年撥出8000萬瑞士法郎，來幫助這些國家提高農產品的質量。同時，還聘請100多名專家，在第三世界國家舉辦各種職業培訓班。比如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司進入莫加區建立了一個奶品工廠。由於那裏的家庭所飼養的產奶水牛，不僅營養不良，而且很多都染有疾病。大多數農民隻能生產僅夠自己所需的牛奶，根本沒有任何剩餘牛奶可供出售。於是，雀巢公司設立了一個免費的獸醫服務處，以批發價格向農民供應藥品，並提供低息貸款支持開掘新水井，增加用水的供應。這樣一來，使更多的草料長起來了，牛犢的存活率也從40％提高到75％。在這一計劃開始時，那裏隻有4460戶牛奶直接供應者，在計劃實施之後，牛奶供應者超過了3.5萬戶，每年向雀巢公司售奶可達11.7萬噸。這個奶品工廠發展所創造的繁榮，已協助帶來電力、電訊、農機，交通事業的發展，使昔日的貧瘠之地，今已欣欣向榮。
如此一係列的活動，使雀巢公司在發展中國家樹立了良好的形象，因而銷路大增。到1984年，雀巢公司的年營業額高達311億瑞士法郎，雄居世界食品工業之首。
遠緣雜交，阿姆卡慎選夥伴
由於現代電器高科技的快速發展，相對的，電器材料也隨之推陳出新，大批的新材料應運而生。
製造省電變壓器鐵芯的新型低鐵矽鋼片就是其中一種。它誕生在美國，但不是由美國電器行業執牛耳的通用電器公司和西屋電器公司率先研製成功的，而是被阿姆卡公司拔得頭籌。如果說是因通用和西屋對此不重視所致，那確實是冤枉的。他們早就開始了另一種同功效的非晶體合金鐵芯材料的研製工作，但究竟是什麼原因呢？
阿姆卡公司十分重視資訊情報工作。在研製省電的超低鐵矽鋼片過程中，發現通用和西屋也在從事同類產品的研製，而與此同時，遠在地球另一端的日本鋼廠也有此意，而且準備采用最先進的激光束處理技術。
阿姆卡公司對這一形勢做了深刻的分析：若以自己的實力繼續獨立研製，極可能落在通用、西屋之後，且具有很大的風險。最後決定走合作研製路線，但是應如何選擇合作者呢？
與西屋、通用攜手是“近親聯姻”，未必有利於加快研製過程；再者將來隻能與之分享美國市場，還得顧慮崛起的日本鋼廠。
與日本鋼廠並肩是“遠緣雜交”，生命力旺盛，研製進程自然會加快，而且將來的市場大可以太平洋為界。於是阿姆卡公司選擇日本鋼廠為合作對象，結果比預定計劃提前半年研製成功新型低鐵矽鋼片。
在市場運作過程當中，當企業發展遇到競爭夥伴的時候，一般就要采取“遠交近攻”的戰略了！因為，往往在遠處的競爭夥伴對自己的威脅都不大，身邊的競爭對手才是防不勝防的！客戶往往比較兩者的優劣並確定他的選擇，當然，競爭要有序，達到一定境界的時候就會產生有合作有競爭的效果，從而達到多贏的局麵！