一個好的創業者，必須對角色的重新定位。他隻接受此項事實是遠遠不夠的，他還應該根據公司的需要和自身的能力對自己的角色進行重新定位。尋找一個自己能做出獨特貢獻的角色是創業家角色轉變的關鍵所在。曆史上有很多事例都說明了這一點。
蘭德是發明一次成像照相機的人。在他創立公司後的十幾年間，公司一直由蘭德本人全權負責。這種現象直到如年代才停止。此時，公司開始迅速成長，於是蘭德設計了一個最高管理團隊，並使之發揮功能。至於他自己，他認為自己不適合擔任公司最高主管的工作。他能貢獻的就是科技創新，而且也隻有他才有此能力。
此外，創業者角色的轉換時機非常重要。創業家何時開始考慮轉換自己的角色為宜？一般來說，在新企業的業務略有起色時，創業家就應該考慮起用專業人員來分擔自己的業務。隻有這樣，新企業才能早日踏上快速發展之路。事實上，在新企業尚未創立時，創始人就應將這個問題納入了自己的創業計劃中。
日本本田汽車公司創始人本田宗一郎，在二次大戰日本戰敗後決定創設一家小型企業時，就考慮過這個問題。在尚未找到適當的合夥人負責管理、財務、銷售及人事等部門之前，他決定暫緩創辦企業。至於本田本人，他認為自己從創業一開始就應屬於工程及生產領域，而不應插手其他業務。這個決策，締造了今日的本田汽車公司。
因此，專家們的建議是以市場為導向、培養財務遠見、及早組成一個能發揮功能的最高管理團隊，創業家適時進行角色轉換都是創業管理最核心的內容。新企業隻有將上述創業管理內容融入其政策及實務中，將來才能發展為欣欣向榮的大規模企業。在企業邁入軌道的初期，新老板們應該做好以下幾個方麵的事情：
一、進行休整
創業構想變成現實，並開始真正體現價值時，就可以說創業者的創業成功了。
創業成功後，企業的未來和創業者自身的命運、結局，便成為眾人關注的重心。一般而言有三大類結果：一是創業者讓渡企業的控製權，把企業讓渡給他人養育。創業者可以選擇出售企業，也可以為企業找到一個好婆家，自己成為企業的一員。上市或尋找投資都可實現企業控製權的讓渡，具有傳奇色彩的．ｃｏｍ公司大都如此。二是創業者讓渡企業的管理權，為企業找一個好保姆，聘請職業經理人來促進企業未來的更大發展，自己則成為真正的企業家。１９９９年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請職業經理人來管理企業。三是創業成功後，創業者仍融企業的所有者和管理者於一身。
創業成功後，無論創業者如何選擇自己的道路，企業都需要經曆一個休整階段，它不在時間的長短，但卻是不可能跳躍的階段。正如人的成長要經曆青春期的煩惱一樣，這一階段企業會湧現許多管理問題。如果不能及時解決這些問題，不僅會影響到企業的未來發展，也會影響到企業價值的體現。我們不僅需要優秀的創業者，更需要優質的企業。因此，創業者出於考慮企業未來的發展與自身命運這一戰略問題，在創業成功後，尤應該考慮為企業管理做些什麼。
二、要抓住企業生存的命根子
企業是有生命的，做企業就如同植樹栽木，根深才能葉茂。那麼，新興企業的根在哪裏？根的生長規律如何？我們先看看這樣兩則故事。
其一：在成長中夭折。
曾經有一個很有市場的新產品，在開發的四年時間裏，完成了三項技術的融合；生產成本由最初的單件14元降至2。9元；銷售價格由28元降到8元；銷售方式由代理為主改為直銷為主，銷售區域由十幾個城市同時鋪開，轉為集中到一兩個最大城市；產品功能在三年中改進多達14處，接近完善；銷售回款由第一年的僅有15%，增加至第三年的90%……
就是這樣的一個項目，卻在它生命的第四個年頭夭折了。直接原因是資金耗盡——最先按照14元成本製造的成品積壓了幾萬件，曾經遍地開花的代理經銷商占用了大量貨款。
這說明什麼？說明生死在根。什麼是企業的根？就是企業所獨立擁有的，可以吸引其他社會成員與之交換的戰略資源，它具有內在核心基質，是難以複製的綜合而成的競爭優勢，紮根於恒久的需求與未來的大勢之中，表現為真真切切的品質和實實在在的效用。
從這個企業來看，它死得冤枉！冤在它死在根已經生成，至少是接近培育成熟，應該是成長收獲的時節。
讓我們來做個假設：如果在成本14元時不大量生產，批量生產等到成本降至2。9元的時候；如果在入市通道上先搞幾個實驗，取得經驗再逐步擴展；如果在產品大規模上市之前就完成14項改進；如果……僅僅上述三項，它就已經決定著這個項目的生死存亡了。
由此可見它失敗的關鍵在於培育根的程序和方式出現了偏差。企業主認識到了根的重要性，但是對其生長的規律卻沒有清晰的認識。如果他及早在計劃的設計上，投資階段的安排上，資金的分配上做出合理的安排就不會夭折了。
其二，在發展中收縮。
1998年我考察了珠海的一家服裝公司，老板是1997年深圳展銷會上認識的。他的企業一度發展迅速發展，由生產包括胸罩在內的女式內衣，逐漸擴大到運動服裝，男式夾克，並且每一個種類都形成了係列。同時為了把握銷售回款和市場信息，在珠三角建立了十幾家專賣店。
但是，到了我們認識的時候，麵臨的經營形勢已是異常的嚴峻：連續三年徘徊在微虧狀態。討論了半個月，共同的結論是兩個字：收縮。向品牌聲譽好的，技術含量高的，發展潛力大的，技術裝備強的品種收縮。這個品種就是胸罩。把它定位在高檔，增加有科學內涵的新功能，引入保健品打市場的以滲透概念為中心的營銷套路。
很快，企業轉危為安。那麼這又說明了什麼？說明了養分充足，市場環境較好的時候，適當擴張，但是當養分不足，市場環境不好的時候，適當收縮，向根部收縮。
由此可見，新興企業生存與否在於對其根的認識和把握。首先，生存的根本是培養有前途的產品，在企業還比較瘦小的時候，盡量將資金技術使用到這個核心產品上去，千萬不能分心，即使有些枝蔓，也要下決心砍掉，否則一旦野心太大，妄想一口通吃，必死無疑。其次，對根的生長規律要有清醒地認識，不要顛倒次序，本末倒置。
而如何培育新興企業生存的根呢？從我們習慣的概念而言，根其實就是核心競爭力。為什麼要稱之為根，是因為，日益活躍的投資活動表明，企業是有生命的，作為其生存的根本——核心競爭力，也應該是有生命力的，所以我們稱之為主根。
如何培育新興企業生存的？主要是指別人沒有的、先人發現的、與人不同的和強人之處的。別人沒有的。是指對某種資源的相對獨立的占有。在市場日益完善的條件下，長期獨立占有某種資源的可能性很小，但又不是完全不可能。潛在的可能有兩種：一是某種資源與某種特定需要的聯係，二是發現某種公認資源的新的商業價值。誰有這種商業的意識，敏銳的眼光，聯想的思維，誰就能獲得先機，獲得相對的——在時間和空間上相對獨立的擁有資源。
先人發現的。主要是指對未來的預見。我們可以從運動的慣性和現實社會中的大矛盾和大問題來判斷市場未來的走向。隻要大的現實看透了，發展的趨勢也就清楚了。如果我們在市場經濟的大勢這個基點上思考問題，從設計人生到策劃事業，就順應了大勢獲得先機。如果我們把資本投放在這個大的圈子內，未必去領導潮流，隻要跟定大勢，資本就有了根。
與人不同的。不同就是差別，差別來自個性，個性又是由獨有的特殊性所決定。這個特殊性也同樣可以是任何方麵的，可以是獨特的市場定位，可以是技術的、工藝的、傳統的、原料的、材質的、款式的等等，這種差異性是產品或服務得以立足的一個重要根據。
強人之處的。對一個具體的項目而言，在其中的不論哪個方麵，必須有，哪怕是一點——高人一籌，優人一檔，強人一處，那就是根。在大多數場合通常是質量的、功能的、外觀的、設計的、成本的、經驗的、模式的等等。
在認識清楚根的所在後，就需要製訂合理投資程序把“根”抓住。在整個投資過程中，在時間安排上先做什麼後做什麼，在資金的使用上先幹什麼後幹什麼，一定要安排妥當。對於最具成長性的根，一定要先集中資金資源把它解決好了，其他問題怎麼辦，也就變得清楚了。
三、把“木桶”變成“鐵桶”
你的創業能不能成功，你的企業能走多遠，並不是一眼就能看出的。但經濟學中的“木桶原理”或許能讓創業者們明白一些道理，比如，讓創業計劃盡量周全些，不然，最短的那塊“木板”就會讓你的付出隨水東流。
“木桶原理”說的是桶能裝多少水是由最短的木板決定的。明白這個道理的創業者，就會特別關注自己在創業中的明顯缺陷，從而避免因為創業熱情帶來的“一葉障目”。但專家們認為，僅僅用“木桶原理”來檢測企業的毛病是遠遠不夠的，因為隻專注於尋找企業的弱點，就很容易頭痛醫頭，腳痛醫腳，缺乏係統觀和整體觀，導致在某方麵投入了大量人力物力，效果卻不明顯。
企業經營是一個係統工程，不僅要做到沒有明顯的短板，還要保證每塊木板結實、整個係統堅固，各環節接合部緊密無縫隙，也就是要從“木桶”打造成“鐵桶”，以增強企業的抗危機能力，即使遇到經濟不景氣、市場衰退時，保證自己能堅持到下一輪經濟複蘇，否則根本就沒機會再創輝煌。
營銷在創業初期顯得尤為重要，營銷做得好，不僅能在短時間內帶動企業的發展，但僅僅做好營銷還不夠，它並不能保證企業成為長青樹。因為時間長了，營銷團隊的激情自然會漸漸逝去，企業發展沒有後勁。作為創業者來說，在做好營銷的同時，還必須完善規章製度，優化工作流程，降低采購、生產和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使資源配置效益最大化。